企業戰略管理的本質

　　對企業來說，謀全域性、謀長遠，有良好戰略素養、戰略思維和戰略管理，是欲成大事者的重要要求。來看看下面小編為你帶來的吧，這其中也許就有你需要的。

　　迴歸企業戰略管理本質

　　王昭偉

　　古人云：不謀萬世者，不足謀一時，不謀全域性者，不足謀一域。對企業來說，謀全域性、謀長遠，有良好戰略素養、戰略思維和戰略管理，是欲成大事者的重要要求。

　　那什麼是戰略呢?對企業而言，戰略就是形成一套獨特的運營活動，去建立一個價值獨特的定位，去塑造企業長期的競爭優勢，戰略是企業資源配置的總體計劃。戰略是塑造未來的一種努力，是連線現狀和未來之間的橋樑。

　　企業在進行戰略管理時，需要思考三個基本命題：1、我是誰?2、我要去哪裡?3、我將如何到達那裡?想清楚了這三個問題，便就是對企業戰略有了清晰的思考和界定。但要從本質上理解戰略，還需要進行以下思考和理解：

　　1、管理戰略的目的何在?個人認為，企業管理戰略的目標有兩個字：“破”和“立”。“破”為破局，“立”為立勢，即企業要通過戰略管理來打破目前現狀與僵局，來打造和培植企業的長期競爭優勢，擁有自己的核心競爭力，這也是企業戰略管理的終極目標。如何理解破和立的關係呢?破是為了立，大破則大立，小破則小立，不破則不立;而立也是為了破，立的好，則可搶得先機，或者有了好的突破策略，則勢如破竹、大局可成，便也實現了立。

　　2、戰略之基，首在明勢。孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。不論謀國、排軍與佈陣，還是企業決策，都要先做到明勢!看清企業所處內外環境，明晰企業內部優劣勢及外部所面臨的機會、威脅，是企業戰略規劃、實施與管理的基礎，這要求我們“透過現象看本質，站在未來看現在”，把握事物關鍵和趨勢，方能把握節奏和主動。

　　3、戰略之重，在於定位。定位可以理解為找一個合適的位置，這個位置要具有獨特性、差異性，還要精準，才能建立先天的競爭優勢。定位本身就意味著取捨，定位要讓企業取得一個好的行業、市場及心智位置，要讓企業取得先發優勢，這是戰略和競爭的核心所在。定位型別包括企業定位、業務定位、行業競爭格局定位、市場定位、產品定位、客戶定位、品牌定位等，定位動作包括：願景、使命、目標、經營界定等。

　　4、戰略之道，在乎選擇。選擇不對，努力白費;選擇大於努力。很多企業不懂取捨，甚至害怕做出選擇和取捨，什麼都想做，到最後什麼都做不了;什麼都想吃，結果到最後是撐死的，而不是餓死的。企業在不同戰略層次有不同的選擇，但要選擇好匹配戰略定位的最佳途徑和方法，選擇對了，則事半功倍!

　　5、戰略關鍵，在於突破。有了明確的定位和路徑選擇後，針對目標消費人群，從客戶需求和競爭角度出發，通過策略和戰術擊敗對手，突出重圍，最終贏得市場和客戶。突破主要是指用什麼樣的方式、模式、工具來實踐路徑和達成定位，突破是實現戰略定位和選擇的關鍵動作，“破”乃為“立”而來。

　　6、戰略實施，重在配套。配套不好，戰略難以實施或者實施到不了火候，甚至功敗垂成的案子不在少數。建立和自己戰略相匹配的組織體系、資源配置和運營體系***而非盲目地去學習模仿標杆企業***，這對企業戰略實施至關重要，因為競爭優勢最終要落實在戰略執行和運營體系上。同時，要注意的是，規劃得再好的戰略，沒有良好的配套和戰略分解、落地執行，那也只能是擺在檔案櫃的的“珍品”了。

　　從本質上來講，企業戰略管理目的就是破和立，終極目的是建立企業的長期競爭優勢，其管理過程就是五個環節、十個字——“明勢、定位、選擇、突破、配套”，只要做好這五個關鍵環節，企業就定能規劃、執行和管理好戰略。

　　企業品牌戰略管理辦法的本質是什麼

　　品牌戰略管理辦法在本質上就是為了塑造出企業的核心專長，從而確保企業的長遠發展。

　　一、以核心價值為中心的品牌識別系統

　　1、進行全面科學的品牌調研與診斷，充分研究市場環境、目標消費群與競爭者，為品牌戰略管理辦法決策提供翔實、準確的資訊導向;

　　2、在品牌調研與診斷的基礎上，提煉高度差異化、清晰明確、易感知、有包容性和能觸動感染消費者內心世界的品牌核心價值;

　　3、規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，基本識別與擴充套件識別是核心價值的具體化、生動化，使品牌識別與企業營銷傳播活動的對接具有可操作性;

　　4、以品牌識別統帥企業的營銷傳播活動，使每一次營銷傳播活動都演繹傳達出品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保了企業的每一份營銷廣告投入都為品牌作加法，都為提升品牌資產作累積。

　　5、制定品牌建設的目標，即品牌資產提升的目標體系。

　　二、優選品牌化戰略與品牌架構

　　品牌戰略管理辦法規劃很重要的一項工作是規劃科學合理的品牌化戰略與品牌架構。在單一產品的格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產而進行的，而產品種類增加後，就面臨著很多難題，究竟是進行品牌延伸新產品沿用原有品牌呢，還是採用一個新品牌?若新產品採用新品牌，那麼原有品牌與新品牌之間的關係如何協調，企業總品牌與各產品品牌之間的關係又該如何協調?品牌化戰略與品牌架構優選戰略就是要解決這些問題。

　　三、建立品牌模型和優化品牌戰略管理辦法管理

　　郝澤霖是人性營銷專家，原西門子高階講師。10餘年中外企業營銷實戰經歷，曾在中國人保、西門子、加多寶、大田等多家中外知名企業擔當銷售經理、總監、營銷總監、大區經理、高階講師等不同職位。

　　精通人格分析、各種營銷工具，尤其在銷售精英訓練、大客戶營銷培訓、識人術有著獨特的見解和認識，能夠將培訓方法落地，讓企業能夠順利實施。個人銷售經驗豐富，管理銷售團隊數千人，培訓學員上萬人。

　　建立品牌模型，是品牌戰略管理辦法管理規劃中一項重要的工作。它不但規劃好品牌的屬性、結構、模式、內容及品牌願景等問題，而且在營銷策略決策中，比如，如何規劃市場?如何進行品牌的定位等問題，提供具有前瞻性、指導性、科學性和操作性的依據。

　　企業發展的戰略

　　一、當企業面臨初創期

　　創業期建立品牌的一個基本要求是企業自身實力較強，有發展前途，產品的可替代性很高，即競爭產品之間的差異性非常小，理性的利益驅動不足以改變顧客的購買行為。如果企業選擇建立自己的品牌，那就要在創業一開始就樹立極強的品牌意識，對品牌進行全面的規劃，在企業的經營、管理、銷售、服務、維護等多方面都以創立品牌為目標，不僅僅是依賴傳統的戰術性的方法，如標誌設計和傳播、媒體廣告、促銷等，而是側重於品牌的長遠發展。許多國內企業總想一蹴而就，把品牌戰略管理辦法簡化成如何儘快打響品牌知名度的問題，利用知名的商業媒體在短時間內造就一個又一個知名度很高的品牌，但大多數卻是曇花一現，究其原因在於企業在建立品牌過程中沒有對品牌進行全面的規劃，確定品牌的核心價值。因此，企業在創業期創立品牌，除了要儘快打響品牌的知名度以外，關鍵的問題是要確立品牌的核心價值，給顧客提供一個獨特的購買理由，併力爭通過有效的傳播與溝通讓顧客知曉。

　　二、當企業進入成長期

　　當企業步入成長期時，提高品牌的認知度、強化顧客對品牌核心價值和品牌個性的理解是企業營銷努力的重點。品牌認知度不等同於品牌知名度。品牌知名度只是反應了顧客對品牌的知曉程度，但並不代表顧客對品牌的理解。顧客通過看、聽，並通過對產品感覺和思維來認識品牌。建立品牌認知，不僅僅是讓顧客熟悉其品牌名稱、品牌術語、標記、符號或設計，更進一步地是要使顧客理解品牌的特性。

　　品牌戰略管理辦法在本質上就是為了塑造出企業的核心專長，從而確保企業的長遠發展。

　　企業戰略管理的實質

　　學術界關於企業戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略管理;一種稱為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理認為，企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。

　　學術界關於企業戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略管理;一種稱為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理認為，企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰略》一書中指出，企業戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的戰略管理則認為，企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是美國企業家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略管理》一書中最先提出了戰略管理一詞，1979年又專門寫了《戰略管理理論》一書。安索夫認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

　　概括起來講，狹義的戰略管理概念是指企業戰略的管理，而廣義的戰略管理概念是指企業的戰略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業戰略管理物件是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程;而廣義概念下企業戰略管理物件則是“企業”，是針對整個企業進行的戰略性管理。目前，主張狹義戰略管理概念的學者佔主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定戰略規劃，然後按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。

　　也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上戰略管理。然而事實上，很多企業並沒有刻意、地制定這樣一個戰略規劃，但這並不意味著在這樣的企業裡就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應把戰略管理僅僅看成一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思想：戰略意義上去管理企業。這一理解並不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。其實，戰略管理並不是一個什麼神祕的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什麼不同。

　　所不同的是 ，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全域性的角度去認識企業管理問題，也不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益複雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰略性思維來管理企業。一般而言，從戰略上管理企業可以從以下思路展開：

　　⑴ 判定戰略問題。 這裡所謂的戰略問題，是指對企業的長遠發展和全域性會產生重大影響的問題。在企業的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是區域性性的，有些問題則是全域性性的;有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠性影響。對於一個戰略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰略問題，如果不是，就應該將其過濾掉;如果是，就列為進一步研究的物件。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰略問題和非戰略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰略上把握問題的要領。

　　⑵ 分析問題結構。 這就是要以解決戰略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關係環構成，每個因果關係環又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關係。因果關係可能是線性的，也可能是非線性的;它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種問題結構實際上是一種動態的問題系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?聖吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決;愈用力推系統反彈力愈大;漸糟之前先漸好;顯而易見的解往往無效;對策可能比問題更糟;欲速則不達;因與果在時空上並不緊密相連;沒有絕對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反覆出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰略問題之後，運用系統思考揭示戰略問題系統的結構是進行戰略管理的關鍵。

　　⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為“槓桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻槓桿作用的巧妙之處在於：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產生極大的影響——輕鬆自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業戰略管理中，解決問題的這種“槓桿點”也是存在的，並且它常常就是問題的根本解，找出這樣的槓桿解以求問題的根本解決正是戰略管理的一項重要任務。

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