企業營銷渠道管理研究論文***2***

  企業營銷渠道管理研究論文篇二

  《論中小企業營銷渠道管理》

  摘要:中小企業對我國經濟有著不可替代的重要作用,然而激烈競爭導致我國中小企業破產率相當高,如果中小企業建立和管理好營銷渠道工作,就能很好地提高企業競爭力。討論了中小企業在渠道的建設中存在的問題、中小企業渠道建設與管理的制約因素、中間商的激勵、中間商的評估、渠道系統改進及衝突管理方面應注意的一些問題。

  關鍵詞:中小企業;營銷渠道;管理

  1 中小企業渠道建設和管理中的典型問題

  1.1 招商難

  精明的經銷商選擇產品,一般會注意生產廠商的實力、產品的需求潛力、盈利能力,以及廠商的促銷支援***特別是廣告***。正常情況下,中小企業的產品品牌力與營銷資源,都不可能成為優秀經銷商的首選。現實中,各類中小企業花了大量招商廣告,但能夠找到作為戰略合作伙伴的理想經銷商卻寥寥無幾。

  1.2 與零售商合作難

  現代零售大賣場或大中型超市,憑藉較強的品牌影響力和銷售能力,對於進入商場銷售的商品一般會收取條碼費***進場費***、節慶費、贊助費等費用,定期要求企業開展促銷活動,有的還對銷售較差的商品實行“末位淘汰制”,以此降低經營成本和風險。零售商建立的這道進人門坎,使許多小企業只能望而卻步。

  1.3 渠道控制力弱

  由於成本問題,大多數中小企業不可能選擇直銷。使用銷售代理商時,代理商基於自己的利益。只對提高自己利潤和影響力的商品品牌感興趣。與大企業相比,中小企業的產品難以成為代理商的主銷商品,因此在市場開發、市場覆蓋、存貨水平、服務及資訊提供等方面,代理商大多時候不會遵從小企業要求,而中小企業也無能為力。

  2 中小企業渠道建設與管理的制約因素

  2.1 產品因素

  中小企業生產的產品,一般是狹窄市場裡的成本領先或差異化產品,產品品種有限,批量不大,以更新換代快、貶值率高、生命週期短的創新產品居多。這類特點的產品要求企業建立短而寬的渠道,具體可選擇直銷、一階渠道、商物分流等渠道運作方式,同時要使渠道中中間商的數量或種類夠多。顯然,這種需求與中小企業的財力和管理能力是不符的。

  2.2 中間商因素

  由於產品原因,中小企業的顧客特性表現為數量少、購買批量不大。因此,中小企業在中間商的選配上就產生了下列問題:

  ***1***實力雄厚、規模大、分銷能力強的中間商不願經銷。

  ***2***中間商銷售的產品中,中小企業產品往往成為配銷角色,主要承擔增加利潤的輔助功能。加價高,銷售資源配置少。

  2.3 企業因素

  中小企業在人、財、物上的弱勢狀態,是渠道建設的又一瓶頸。具體表現為:

  ***1***渠道選擇上處於兩難困境。

  選擇與大企業相同的渠道,在激烈的競爭中可能被大企業摧毀;建設不同於大企業的全新渠道,常常需要大量投入;這又不是一般小企業可以承受的。

  ***2***較高的渠道更換成本。

  中小企業的初建渠道隨著企業的發展,很難適應擴張了的銷售量和顧客服務需要。這就要求企業對原有渠道不斷進行調整或者更換。由此產生的槊道衝突,以及對花費了大量人力、財力建設的舊渠道的捨棄,無疑將產生高額的機會成本。  3 中小企業的渠道管理策略

  3.1 建立合適的營銷渠道

  3.1.1 設計渠道

  好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來,消費品市場的營銷渠道較長,工業品市場的營銷渠道較短,當地市場的渠道較短,外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下,短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道,消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等多為中寬度渠道,機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

  3.1.2 選擇中間商

  設計好渠道後,建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量。影響渠道效率。

  在選擇中間商時,中小企業必須首先評價中間商,選擇適合自己的中間商,選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營歷史,經營產品,經營規模、管理水平、償付能力、信譽合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力,最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商。

  3.1.3 制定渠道協議

  簽訂經銷合同的期限不宜過長,最好以1年為宜,否則,中間商可能會利用長期合同及中小企業的弱勢地位,從事投機活動。簽訂短期合同,合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力。如果它真希望繼續做企業的產品,會更加努力。

  3.2 激勵中間商的措施

  ***1***理解中間商。廠家應該站在中間商的立場上了解他們的需求和關心的問題,才能取得中間商的合作。對於中間商來說。首先是顧客的採購代理人,然後才是廠家的銷售代理人。

  ***2***正確使用渠道權力。在處理與中間商的關係時,廠家可以採取不同型別的權力形式:強制服權力、報酬權力、法律權力、專家權力、感召權力。

  ***3***激勵方式。中小企業在和中間商的合作中。大多數採取各種正面獎勵,但有時也會採取降低毛利,減緩交貨或者終止關係等制裁措施,這種方法的不足之處在於廠家並沒有真正瞭解分銷商的需要、問題、實力和弱點。

  3.3 評價中間商。改進渠道系統

  3.3.1 評估中間商

  廠家必須定期按一定標準衡量中間商的表現,如銷售定額完成情況,平均存貨水平,向顧客交貨時間,對損壞和遺失商品的處理,與公司促銷和培訓計劃的合作情況。如果中間商不能勝任時,中小企業應該中止與其合作。

  3.3.2 改進渠道系統

  渠道系統需要定期改進,以適應市場新的動態,這種改進包括增減個別渠道成員,增減某些特定的市場渠道,或者創立一個全新的方式在所有市場中銷售其產品。

  3.4 解決處理渠道衝突

  3.4.1 渠道衝突原因

  渠道衝突產生的根本在於廠家與中間商分屬各個獨立的業務實體,目標和利益不可能一致。衝突的原因還在於中間商對廠家巨大的依賴性。

  3.4.2 處理衝突策略

  中小企業需要審慎選擇要處理的渠道衝突,不應該對所有的渠道衝突一視同仁。一些衝突任其存在,可能對中小企業有益;有些衝突雖然表現為問題,但並不值得花費時間和精力去解決;還有些衝突則處於廠家的影響和控制之外,是企業力所不能及的,此時,迴避不失為一種更巧妙和有效的做法。

  中小企業還需要認識到,使用渠道權力中的強制權力會導致渠道成員之間的衝突水平提高,而使用非強制權力對渠道成員之間的衝突則沒有顯著性的影響。

  3.4.3 多種方式改進渠道通路

  通常面對通路問題,廠商雙方大多通過確立共同目標、加強渠道合作、加強資訊溝通、決策權的明晰、規範銷售行為等方式作為對渠道衝突的管理,而實際上,中小企業廠家多通過渠道調整的方式以改進通路問題。

  中小企業的渠道管理策略是其營銷策略的重要內容,必須服從於營銷策略的總體思想,另外,隨著外部環境和企業資源狀況的改變,管理策略的觀念、方式與內容也需做相應變化。
 

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