關於誠信企業成敗研究論文
企業經營的成功,取決於三種因素:誠信,是企業經營者必備的素質;誠信不僅是做人的根本,更是企業成功的關鍵。 下面是小編為大家整理的，供大家參考。
篇一
《 關鍵細節決定企業成敗 》
摘 要 在 現代 企業 管理中，人們越來越關心細節了，近幾年,“細節決定成敗”這一診斷非常流行，以至於在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但筆者認為“細節決定成敗”這一論斷有失片面，應該是關鍵性細節才決定成敗。文章針對這一診斷進行 分析 與闡述。
關鍵詞 細節 關鍵細節 企業成敗
1 是細節決定企業的成敗，還是關鍵細節決定企業的成敗
被人們稱為商業教皇的布魯諾·蒂茨說：“一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛。”海爾集團總裁張瑞敏先生也曾謙遜地說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平常的事做好就是不平常。”因為一件事情是由許多的細節組成的，而每一個細節都可能是導致某件事情成敗的直接因素，這對於一個企業來說的確太值得掂量了。在 經濟 的 發展 中，經常出現由一些小事所導致企業全軍覆滅的情形發生，大的如“巴林銀行”的破產，小的則不勝其數。
細節如此重要，已經越來越引起我國企業管理者的注意。近幾年,“細節決定成敗”這一診斷非常流行，以至於在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但筆者認為“細節決定成敗”這一論斷有失片面，應該是關鍵性細節才決定成敗。在企業的發展中，也許在很多一般性細節上表現並不完美，但還是取得了成功，可見並不是所有細節都能決定成敗。根據筆者的心得：任何一件事情的發生，都有一個細節舉足輕重。成功者之所以取得成功，並不是他的智商有多高，而是他有注重細節的意識和抓住關鍵細節的能力。想在所有的細節上贏得掌聲是不可能的，事實上，我們沒有必要把每個細節都做到完美，畢竟有些細節的作用十分微小，可以忽略不計的。只有懂得選擇，學會放棄，細心觀察，抓住關鍵細節，才能使你擺脫羈絆、脫穎而出，成為自己命運的主人。
2 決定企業成敗的關鍵細節
一位管 理學 大師說過，現在的競爭，就是細節的競爭。細節 影響 品質，細節體現品位，細節顯示差異，細節決定成敗。在這個講求“精耕細作”的 時代 ，一個看上去微不足道的細節，往往可以反映你的專業水準，顯現你內在的修養和品質。細節猶如一匹桀驁不馴的野馬，你能把握它，馴服它，它就能成為你得心應手的坐騎，而你對它不以為然，把握不住，它就可能在你前進路上馬失前蹄，讓你前功盡棄。任何一件事情的發生，都有一個或幾個細節起著關鍵的作用。而任何一個 問題 的解決，都有一個或幾個決定性的細節舉足輕重。不可否認，企業發展中的每個細節都很重要，但細節畢竟密如繁星，如果你在意每一個細節，想在每一個細節上都做得出色，都贏得掌聲，顯然太讓人費心勞神，也很難做到。所以，學會對細節進行衡量、選擇和放棄，把握關鍵細節，才能使你擺脫精神羈絆，讓你輕鬆生活每一天。那麼，對於企業管理者而言，哪些關鍵細節足以決定企業的成敗呢?筆者認為，一個企業應著重把握如下關鍵細節：
2.1 產品質量是關鍵
目前 ，大多數消費者在選購產品時，較為關注的一般是產品質量、產品效能、安全性與耐用性。對於一個企業而言，一旦在產品質量上出問題，往往就是大問題。名牌產品，之所以成為名牌產品，除了其他因素外，重要的一點是其產品質量定位成功。比如，茅臺酒的質量定位在國酒這祥的極品位置是成功的，北京二鍋頭把質量定位在老百姓的餐桌上也是成功的。
2.2 技術突破定生死
亞都 科技 董事長兼總經理何魯敏對記者表示，亞都之所以能在這個市場屹立18年不倒，核心技術是最主要的一方面，18年來的技術沉澱是一般企業難以在短時間內模仿的。在產品行業如果沒有自己的核心技術，要想長期生存下去那是很困難的，因為未來的競爭只能越來越激烈。
2.3 企業戰略很重要
企業競爭是戰略的競爭。企業實施戰略及戰略管理，不是為了裝潢門面，而是事關企業生死存亡的大事。只要稍稍觀察一下 中國 的市場，就會發現，中國企業的經營有一個顯著特點：這就是“跟風”經營。一旦有一種產品出現，一旦這個產品在市場上有一定的銷路，不用太長的時間，與之相似的產品就會蜂湧而來，市場馬上變得分外擁擠與飽和。這種千軍萬馬過獨木橋的結果只能導致相互模仿，相互模仿意味著惡性競爭。大多數企業只能靠粗製濫造生產大路貨，期望靠價格戰獲得一時的成功。其結果是所有的企業的利潤都傾向於零。許多企業覺得現在生意不好做，說到底就是因為企業的經營並沒有表現出特質，企業的命運就可想而知。
2.4 企業目標要合理
企業的發展是一項系統工程，內涵十分豐富，除了經營業務外，還包括管理、人員和 文化等。只有克服企業在管理、人員、文化等方面的磨擦，做到各部門間彼此相容，才能保證企業實現有效達到優化配置資源的目的，實現集約化經營的目標。只有經過全方位的和磨合，才能保證企業的成功。
2.5 重視人才的靠攏
人才是 企業 中最寶貴的財富，企業的競爭歸根結底是人才的競爭。誰擁有人才，誰會使用人才，誰的企業競爭能力就強，這是被 實踐證明了的一個公理。在當今知識 經濟 時代 ，知識、 科學 技術、人的智慧在經濟 發展 或在企業發展中起主導作用，正確的人才戰略更是至關重要。一個成功的企業家無不重視人才的選拔和培養，包括接班人的培養，經營 管理人員的培訓，生產骨幹和一般員工的培訓。
2.6 建立有效的溝通機制
企業必須採用多種有效的 方法 與企業各類人員進行溝通，最大程度地消除人們的各種疑慮和擔憂，從而最大程度地降低企業的阻力，克服企業磨擦。在對企業員工的管理上，要堅持人本管理原則，把人看成是主動的。尊重員工，注意思想溝通，採取思想溝通與物質利益相結合的管理方法去最大限度的調動員工的積極性、創造性。
3 提煉關鍵細節，引導企業走向成功
通過以上對決定企業成敗的關鍵細節的反思和 總結 ，我們認識到，要想將一個企業做好做大就必須做好對決定企業成敗的關鍵細節的提煉。
1明確員工個人技術的價值，員工有重大技術創新的，可以技術入股，擴大持股比例。對錶現突出，為企業績效提高做出重要貢獻的員工，以增大其持股比例予以獎勵。對新員工，企業應鼓勵他們在自己的 工作崗位上儘快成才，成為獨當一面的技術專家、營銷專家、管理專家，並定期調整其崗位工資，有重要貢獻者，給予持股獎勵。
2加強市場調查，深入 研究 市場，主動適應市場。 目前 ，企業處於買方市場的 環境中，普遍面臨市場壓力，可以說都在困境中苦苦掙扎。有人說，只有疲軟的思想，沒有疲軟的企業，有一定的哲理性。有的企業把困難當作機遇，在激烈的市場競爭中，既打游擊戰，也打持久戰，尋找市場縫隙，積極開拓市場。同時適時調整經營戰略，在繼續搞好生產管理的同時，將企業資源向前延伸到市場調查和新技術新產品開發;向後延伸到產品銷售和售後服務，按照市場需要，實施生產、銷售、服務、資訊反饋、科研開發再到生產的全過程，真正將市場作為企業管理的出發點和落腳點，從而使自己企業在市場激烈競爭的困境中獲得生機和活力。
3要把握好市場經濟 規律 ，要嚴格按照市場經濟規律辦事。市場經濟的基本規律是價值規律、競爭規律、供求規律。企業在搞市場調查和市場預測中，要將本企業所服務的市場有效需求作為企業經營決策的依據、所謂有效需求就是有貨幣支付能力的需求。在現實經濟生活中，有些消費品生產能力之所以過剩，除了其它原因外，把市場潛在需求也作為經營決策的依據是其重要原因之一。作為一個企業，只有發展符合市場實際需求的優勢產品，特色產品，企業在市場競爭中才能立於不敗之地。
4繼續堅持以績效為中心的人才激勵機制。為此，企業應倡導一切人才衡量以績效為根本標準，在員工提拔、工資晉升、員工進修，堅持以績效為中心的人才激勵機制。
5有效地利用資訊科技。資訊科技的有效使用是企業發展壯大的強大工具，創造性地運用資訊科技常常是企業成功的關鍵細節。利用資訊科技，可以有效地降低企業發展過程中的阻力，大幅度提高企業運營效率，降低成本，提高質量，這也提高了企業再造成功的可能性。
關鍵細節決定企業的成敗，對管理者提出兩個方面的要求:首先要知道維繫企業功敗垂成的細節;其次要懂得發動你的部下和員工去做好細節。越是高層領導，越是要跳過一些層面而直接關注執行中的細節。同樣一個細節，老闆心態的強弱與視野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比爾·蓋茨辭去總裁高位，卻去擔當一個開發總監，這不是個人一時興趣愛好，而是以技術創新立身的企業，最高決策者應該具備的素質。
參考 文獻
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4 胡光元.細節與成敗[J]. 政策，20059
5 汪中求.細節決定成敗[J]. 中國 鄉鎮企業技術市場，20056
6 樑瑞英.細節也決定成敗——由兩個案例引發的思考[J] .科學課，20059
篇二
《 知識資本與企業成敗 》
2013年9月，微軟以71.7億美元收購諾基亞裝置與服務部門。昔日的手機巨頭，如今工廠關門、總部出售，直到被微軟收購，短短几年時間的鉅變，不得不引起業界和學界的關注與思考。與打敗諾基亞的最大對手蘋果相比，諾基亞缺少的究竟是什麼?從公司要素資本的角度出發，是否可以在尋找蘋果與諾基亞的區別中發現新的問題，激發新的思路呢?筆者主要就蘋果與諾基亞的案例進行要素資本的知識資本分析。
一、案例簡介
一諾基亞發展簡介 諾基亞是從紙漿生產和造紙業務的企業發展至通訊裝置產業的。90年代初，諾基亞果斷地將與電信無關的橡膠、電纜等非核心業務剝離，將戰略重點轉移到通訊裝置商生產上; 1998年，諾基亞生產出第一億部行動電話，成為世界最大行動電話生產商，並保持了連續14年佔據市場份額第一。2002年，諾基亞通過最初的塞班S60系統將手機帶入了智慧手機的新世界，並在接下來的五年裡一直保持著智慧手機市場的優勢。直到2007年，蘋果釋出了第一代iPhone，擁有觸控式螢幕以及表現優秀的作業系統，極大地改變了人們對智慧手機的定義。2008年，谷歌公司釋出智慧作業系統安卓Android，觸屏智慧手機瞬間成為市場主流。諾基亞開始在3G時代中，在智慧手機的大戰中節節敗退，甚至到2012年第一季度以19.1%總體市場份額被三星的22%超越。而在手機獲利表現和能力上更是比佔據手機市場最大利潤的蘋果差之甚遠，最終於2013年9月被微軟收購。
二蘋果公司發展簡介 蘋果公司以電腦起家，並以首款個人電腦Apple Ⅰ獲得成功，隨後幾年穩步發展，並取得了相應的成就。但蘋果從1986年到1996年的十年間並沒有很好的發展。從1997年喬布斯重掌蘋果公司後，蘋果公司不斷地推出新的產品，並不斷地為這些電子產品做全新的定義。iMac的上市重新定義了個人電腦;iPod以其精美的外觀，獨特和人性化的操作方式以及巨大的容量，為MP3播放器帶來全新思路;劃時代意義的iPhone的推出，重新定義了行動電話的功能;iPad的釋出，填補了電腦與手機間的空白。產品的成功不僅為其樹立了品牌的形象，培養了一批忠實的粉絲，更為其帶來了巨大的利潤。2010年5月，蘋果公司以2220億美元的市值超越了微軟，2011年8月蘋果公司再創紀錄，超越埃克森美孚公司，成為了全球市值最高的上市公司。作為全球最具創新力的企業，蘋果的利潤率也始終保持較高的水平。iPhone作為智慧手機的全新定義，集行動電話、寬屏iPod和上網裝置於一身，並通過多點觸控技術以及豐富的應用程式迅速得到世界的認可，開創了觸控式螢幕智慧手機的新局面。
誕生-發展-輝煌-衰落，是一個亙古不變的規律。但在整個鏈條中，會出現暫時的衰落倒退，這也是企業發展的一個階段，能否突破該階段成為企業是否擁有新一輪發展甚至輝煌的重要因素。諾基亞目前正處於企業生命鏈條的衰落階段，剝掉手機業務的諾基亞能否重寫輝煌;蘋果如今仍處於世界頂端，這種輝煌還能延續多久。是什麼因素在其中起到作用?諾基亞與蘋果的區別在哪兒?
二、文獻回顧
一諾基亞衰落的原因分析 對於諾基亞的衰落人們給出了各種不同的看法。易明2011從商業模式的視角指出諾基亞失敗的根源。具體從協作網路的方式、戰略中心、產品創新、收益方式、客戶關係等幾個不同的商業模式選擇角度，指出相對於諾基亞，蘋果的成功源於其對於產業價值鏈的控制、設計的創新尤其是革命性的創新，更通過App store實現消費者、軟體開發者和蘋果的三贏，其面對消費者採用的創造需求的方式更是保證了蘋果的品牌影響力。曾凡沛2012以諾基亞興衰兩個歷史階段為時間線，闡述其興旺的關鍵和衰退的根源，認為諾基亞的興盛是由於過硬的產品質量以及採用FD模式的強大營銷渠道。而諾基亞衰敗的根源在於產品守舊缺乏創新、過於臃腫的管理機構、落後的營銷模式以及營銷渠道的崩盤。王永偉等人2012以蘋果和諾基亞為案例進行分析，闡述組織慣例更新在新技術匯入的情況下對企業競爭力的影響，從組織慣例的角度出發深入分析了諾基亞衰落和蘋果興起過程中組織慣例更新的作用。作者提出假設，新技術條件下，組織慣例更新成功的企業可以提升競爭力;而未能有效實現組織慣例更新的企業，其原有的組織慣例會阻礙企業競爭力的提升。正是由於在2G向3G升級的時代中，蘋果和諾基亞實施組織慣例更新的程序不一樣，導致在競爭中諾基亞被蘋果趕超。對於諾基亞而言，新技術在融入諾基亞公司的過程中，還沒有形成新的組織慣例，而固有的組織慣例阻礙了由新技術引起的企業結構變化，從而使其成為企業發展的阻礙，最終影響到了企業競爭力。
可將諾基亞衰落的原因總結為：追求規模;成本控制的思維扼殺了該有的創新;過分看重自身優勢而不願冒險錯失先機;對消費者心理深入分析不足，客戶體驗的忽略，把握市場風向標不準;市場定位的迷失，經營策略和營銷策略不當;塞班系統的侷限性;觀念的保守等。但筆者認為，儘管商業模式的選擇會導致結果的不一樣，是阻礙諾基亞發展的原因之一，但並非問題的根源。而產品缺乏創新及管理機構臃腫等也只是諾基亞失敗的表面原因，並不是其根源。過硬的產品質量和創新可以理解為技術的保證，營銷渠道模式的優劣是其對資訊掌握的力度，臃腫的管理機構源於其公司治理結構的落後，這都應歸結為企業知識制度的層面。也就是說，諾基亞前期的成功是由於技術資本和資訊資本的發達，而後期的衰落是因為技術資本的壽命週期限制、資訊資本的不確定性以及知識資本的落後所致。其中，知識資本經營不足導致了最終的衰敗。組織慣例更新則從一定的角度闡明瞭諾基亞衰落的根源，但從企業生產要素層面上探討問題時，組織慣例的更新更深層次是企業知識資本的運用程度。
二蘋果成功的原因分析 葛逸塵和歸希煜2009認為競爭策略運用的恰當是蘋果成功的原因，即採取差異化競爭戰略，通過對消費者附加值的增多以較高價格獲得較多利潤，產品和服務的有效組合的差異化競爭戰略使得蘋果獲得巨大利潤。劉林青等2010將硬體、軟體和服務三位一體地服務主導邏輯的模式歸結為蘋果成功原因。郭旭升2012從表現出發，認為蘋果公司通過理解使用者體驗、聚焦戰略壓縮產品線、領先行業技術前沿的科技創新、加強品牌建設實現成功。在談到蘋果的成功時，多數學者都會用創新來表達，認為蘋果成功的最大根源在於創新。邱海燕2012認為蘋果的成功源於創新，而創新的重點又體現在產品和商業模式上。王春香2013將蘋果成功的原因總結為開放的創新平臺、創新的商業模式、創新的技術以及對全球最優資源的整合。其中，認為蘋果成功的原因在於創新的商業模式、管理模式，並通過技術創新、滿足消費者需求和戰略聯盟等實現其成功是主流觀點。筆者認為，學界對於蘋果成功的主流觀點是：技術創新造就良好的產品，商業模式的創新將蘋果的成功變為可能，從要素資本的角度出發，技術資本是關鍵，知識資本是支撐。 三、案例分析
企業要素資本理論是根據生產要素理論發展而來的，生產要素理論作為新古典經濟學的重要理論之一，物質資本、貨幣資本和人力資本的生產要素形式已經得到廣泛的認可。此外，在新經濟條件下，不斷地發展產生新的生產要素。羅福凱2010提出在現代經濟發展中，生產力要素除了傳統的人力、貨幣和機器外，還應該包括技術、知識和資訊。六個生產要素經過資本化轉化為企業要素資本，即物質資本、人力資本、貨幣資本、技術資本、知識資本和資訊資本。在知識經濟時代，傳統的物質資本和貨幣資本為企業帶來的核心競爭能力有限，人力資本因其概念過於廣泛，實踐指導作用方面具有侷限性。從技術資本、資訊資本和知識資本分析組織或企業發展時，由於要素資本理論的概念清晰、針對性強，能夠連續保證組織或企業的競爭地位，因此，筆者從要素資本理論出發，就諾基亞和蘋果的差別進行分析。
一對資訊的把握是成功的前提 作為企業生產要素之一的資訊包括網路資訊、紙質資訊、電子產品資訊、資訊組織等各種對企業有用的能為企業帶來利益的訊息。在數字生活時代，資訊掌握的及時有效能為企業帶來發展的先機，要求企業對於市場要有相當的敏銳度和把握力，這就需要對資訊的收集和處理能力。在2G時代，諾基亞很好地掌握了市場，清楚消費者的需求，它知道消費者對手機更看重的是是否實用、訊號是否良好、價格是否能接受，對此，諾基亞都做到很好地完成並在強調個性方面也做到了先消費者一步設計。但是美國頂級傳媒與娛樂公司的首席顧問沃爾夫認為：21世紀中葉，企業要帶給消費者更多的選擇，在個性化時代就更加考慮企業對消費者需求的把握。未來的商業模式是要花更多的時間和精力去收集和研究客戶群體的資料和流行趨勢，揣摩消費者的心態。而諾基亞在此應對上表現遲鈍，在數字生活時代，消費者需要的不再是諾基亞重視的抗摔、耐用良好的語音訊號，而是需要設計更優秀、體驗更出色的手機。諾基亞雖然進行了大量的市場調研，但其市場調研僅處於使用者級市場調研，並沒有收集到消費者潛在的需求，導致對市場資訊變化把握不足。而喬布斯對消費者的把握恰好體現於此，他將人們對手機的抱怨收集起來，並積極尋求解決途徑，從消費者不喜歡的地方出發，通過技術創新實現意想不到的功能，從而實現蘋果在手機業務上的成功。可見，對資訊及時有效的把握正是蘋果成功的前提，也是諾基亞在手機市場競爭中失利的前奏。
二技術創新的實現是成功的保障 索洛提出，經濟增長的最根本因素不是資本的累積和勞動力的增加，而是技術進步。在知識經濟時代，技術創新帶來的競爭優勢以及收益模式的變化，使得技術的發明和創新在企業的發展歷程中成為其成功以及可持續發展的關鍵保障。同樣，在手機市場的競爭中，技術創新的實現成為最重要的保障。喬布斯時代的蘋果是移動互聯時期革命性創新的典型代表，並且這種革命性創新是全方位的。蘋果收購了P.A.Semi以及Intrinsity，自主研發了適合Ipad使用的微處理器並獨立開發了作業系統IOS。蘋果的創新技術打造了優秀的產品，以iPhone為例，率先應用了多點觸屏、重力感應器、光線感測器、三軸陀螺等超過200項專利與技術。蘋果更是通過建立App Store開放式平臺，將商品直接帶給客戶。通過開設蘋果專賣店，讓潛在消費者能夠親身體驗蘋果產品和服務，增加品牌忠誠度。事實上，諾基亞也並非缺乏技術能力，相反，諾基亞非常重視技術的研發和創新，並且在科研上投入了大量的人力、物力和財力，其研發費用一度是蘋果的4倍。1996年，諾基亞推出智慧手機的概念機，比iPhone早了10年;2004年，諾基亞研究出觸屏的智慧手機;2007年，諾基亞推出Ovi，比蘋果的Appstore早了1年。那麼為什麼蘋果依靠技術創新可以實現巔峰，而諾基亞擁有如此豐富的技術卻走向衰敗?一方面說明，技術創新的實現是企業成功最重要的保障，另一方面也說明，技術創新並不是萬能的，仍然有其他根源的因素在起作用。
三知識理念運用合理是成功的根源 作為企業生產要素的知識是最難理解、也是人們表述最為混亂的。根據企業要素資本理論，知識是人們認知和識別自然與社會的信仰、理念和思想意志，即信念和思想意志。企業的知識表現為企業文化、理念制度甚至黨政工團資產等。企業文化、理念制度的不合理或者說不能實現更新，是導致諾基亞失敗的根源所在。無論是諾基亞還是蘋果都注重消費者的需求，諾基亞的團隊熱衷於市場調查，觀察大量不同人群的差異化需求，瞭解這種需求變化可能帶來的消費者行為和偏好的變化，試圖為企業發現創造價值的新節點。而蘋果的設計理念不是迎合需求而是創造需求。顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過產品和服務的提供激發顧客的需求。這就是兩個企業所體現的文化理念的不同。在面對消費者的需求時，諾基亞選擇了就消費者可以理解的範疇的意願進行資訊的收集和產品的變革。一位開發塞班系統的程式設計師曾提到，由於塞班系統的最大優勢是節能，這使得好的遊戲無法在平臺上開發，而遊戲恰恰是蘋果商店裡賣得最好的應用。在塞班系統一家獨大時，消費者根本想象不到會有更豐富的遊戲可以在手機上執行，因此諾基亞遵從硬體至上的理念對於塞班系統並沒有進行更大的創新，它認為消費者對手機的需求仍然停留在保持一貫的完美硬體要求，忽略了消費者對手機軟體的更大需求。相反，蘋果看重了消費者對手機軟體的需求，並通過iPhone+App store模式實現。
同時，諾基亞也有很好的技術。高科技產品發展到一定程度，技術層面的東西難分伯仲，此時就引起文化的競爭。2004年，諾基亞的研?a href='//' target='_blank'>咳嗽本鴕丫?蟹⒊齟テ戀鬧悄蓯只???禱?歉卟閎銜?悄蓯只?脅懷善?潁?嶁緯篩叻縵嶄咄蹲剩?識?桓頤跋斬???賈麓硎?然?Ｅ禱?瞧笠滴幕?艿椒依既說奶な敵願裼跋歟?謔諧》荻鈄齟籩?螅?月凍鱟月?那樾鰨?偌由媳Ｊ氐男願瘢?諡卮缶霾呱嫌淘ゲ瘓觶?傭?硎?然?Ｅ禱?怯諧墒斕鈉笠抵貧群吞逯疲?庖駁賈鋁似潿雜誄殺究刂蒲細竦睦砟睿?諶ê饌蹲食殺居肭痺諢褚婕涔?誚魃鰲Ｆ還??居靡恢?ldquo;海盜”式的創新精神，憑著打造最完美產品的理念和勇於冒險的精神開創出全新的藍海。 從諾基亞和蘋果的案例可知，無論擁有多麼先進的技術、掌握多麼完整的資訊網路，如果沒有使其得以實現利益轉化的企業文化的支援和制度保障，技術創新就是紙上談兵。所以知識資本的科學運營是把技術轉化為生產力使企業在競爭中持續發展的根源。
四、結論
在知識經濟背景下，全球化競爭日益加劇，非物質資本的價值顯得日益重要。技術、知識和資訊等新興生產要素對企業的關鍵性作用已經超越物質資本和貨幣資本。從企業的生產要素角度出發，通過對諾基亞和蘋果公司案例的分析，可以發現，雖然資訊要素和技術要素在手機市場的競爭中起到前提和關鍵的作用，但如果沒有合理的文化理念等知識的運用和制度的保障，技術層面所應帶來的好處將得不到實現，尤其是不能實現利益的轉化。技術競爭達到一定程度，更多體現的是文化的競爭。這就要求企業應該建立要素資本體系，科學全面地評價其要素資本，尋找符合該企業特點的要素資本的配置。知識資本在整體資本中應該佔有適當的比例，並得到管理層的重視。因此，應重視知識資本的優化配置等問題，使知識資本理論逐步納入到公司治理的實踐層面。
參考文獻：
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