淺談企業員工激勵機制論文
員工在企業管理中的地位和作用日益增強,員工激勵管理對提高企業核心競爭力也越來越重要下面是小編為大家整理的企業員工激勵機制論文，供大家參考。
企業員工激勵機制論文範文一：淺議我國國有企業員工激勵機制
摘要：激勵機制是關係企業發展的關鍵因素。文章就國有企業員工激勵機制方面的相關問題進行了分析和探討。
關鍵詞：國有企業;員工;激勵機制
一、引言
所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰措施，藉助資訊溝通，激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。國有企業能夠更好地運轉經營，離不開員工的能力、態度、素質等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發展，就要解決好人力資源問題。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所採用。強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調動員工的工作積極性、主動性和創新性，對人力資源的開發和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。
二、我國國有企業員工激勵的現狀分析
***一***管理意識落後
部分國有企業，尤其是一些中小企業，管理思想落後，沒有把人才當作一種資本來看，沒有意識到激勵機制的作用，因此不能夠挖掘人的潛力。還有一部分企業，只說不做，口頭上重視人才，實際上還是延續以往的方式，導致員工很難有高的積極性。
***二***激勵方式缺乏科學性
許多國有企業實施激勵措施時，並沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人採用同樣的激勵手段，沒有認識到激勵的基礎是需要，結果適得其反。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，即使是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須採用不同的激勵方式，對於同一個人，在不同的時間，也應採用不同的激勵手段。
***三***盲目、過度激勵
部分企業在制定激勵措施時往往依葫蘆畫瓢。合理地借鑑是必須的，但很多企業只是照搬。激勵的有效性在於需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。
***四***缺乏相應的約束機制
很多企業在設計激勵機制時，往往片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視約束措施和懲罰措施。有的企業即便制定了約束和懲罰措施，往往沒有執行，流於形式。在獎勵方面，一刀切採取重賞，根本起不到表彰先進鞭打後進的作用，結果導致整體責任意識下降。
三、改善國企員工的激勵政策
***一***引入市場競爭機制
目前國有企業必須打破內部的僵化穩定狀態，通過內部職位的模擬市場化競爭，將自由競爭市場上企業感受到的壓力傳輸給企業員工，激發員其工作熱情。為此，我國國有企業應該建立內部競爭機制，通過職位分析與描述定崗定員，根據考核調整員工的崗位和職責，儘可能取消“幹部任命制”，做到能上能下，能進能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發展機會。引入競爭機制，採取動態轉換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制，使企業人力資源管理向完全市場化的淘汰機制轉變。對員工實施必要的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，提高工作積極性。
***二***構建和諧的人際關係
和諧的工作關係和工作環境是提高我國企業員工工作效率的重要途徑。為此，我國國有企業可以通過建立系統化的人力資源政策和程式，如藉助於組織結構設定、崗位分工、流程設計等，構建和諧的人際關係。同時，制度化的人力資源管理有利於避免管理過程中的主觀性。例如，在組織機構設定和職責分工方面，人力資源部門應當與直線制職能部門密切合作，實現對員工的科學化、人性化管理。
***三***優化薪酬體系
薪酬不僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就的象徵。因此，國有企業應該借鑑西方企業的經驗，根據自身所在行業的市場水平，以及企業在市場上的戰略定位，確定企業的總體薪酬水平。在此基礎上，再根據員工的能力和職責確定其各自的工資水平，根據其工作的績效確定其獎金水平，並對工資和獎金進行年度評估，根據員工職責的變化、崗位能力的提高和績效水平等因素進行動態調整，對員工進行正向激勵。
***四***完善員工培訓體系
隨著國內人力資源市場的形成，企業知識型員工者對於自身職業發展的關注程度迅速提高，這就要求企業為企業員工的學習成長和職業發展提供充足的培訓和學習機會。為此，國有企業可以考慮將員工獲取職業資格證書或選送進修作為員工激勵機制的一部分，給予業績突出的員工或者知識型員工特別的關注，從而激勵員工的學習積極性。在幫助員工發展方面，職業生涯設計是企業開發潛在人才、留住優秀人才的有效手段，特別是避免關鍵崗位人才流失對企業戰略實施的負面影響。
***五***營造健康的企業文化環境
企業文化反映了企業的宗旨和目標，並具體反映在企業對外部機構的態度以及內部的工作氣氛上。不同的組織，具有不同的企業文化，即企業文化是有個性的。中國企業受傳統思想影響根深蒂固，員工比較注重人際關係，樂於接受柔性的和人性化的管理制度，容易抵制剛性的和不近人情的控制方法。所以，激勵機制要想發揮作用，必須得到文化的認同。
四、結束語
激勵機制是國有企業員工管理的核心內容之一，直接影響工作效率與組織目標的實現，也是關係企業發展的關鍵因素。目前，我國國有企業人員管理中的激勵機制存在缺乏長效性、科學性、公平性、差別等諸多問題。對此，本文就如何建立科學合理的激勵機制提出了建議，要以員工需求為出發點，以績效考評為依據，對於不同的群體，在不同的時間，面臨不同的環境，根據不同的需求，採取多層次、差別化的激勵措施，並強調多種激勵方法的綜合靈活運用，以實現激勵效力的最大化。
參考文獻：
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企業員工激勵機制論文範文二：企業員工激勵機制探討
摘要：人力資源管理是確立企業總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業興衰的一個重要因素。
關鍵詞：企業員工 激勵機制
0 引言
管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。激勵機制作為現代企業制度的核心內容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作的積極性和創造性去實現組織目標。誠然，激勵是人力資源管理的根本特徵。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業興衰的一個重要因素。當前，“以人為本”的經營理念，被企業廣泛接受，並推到空前的高度。中國石化企業建成一個主業突出，資產優良，技術創新，管理科學，財務嚴謹的現代大型企業，迫切要求企業內部經營理念隨之改革創新。
1 激勵理論
激勵就是激發人內在的行為動機並使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：
1.1 內容型激勵理論
需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。
1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要***歸屬和愛的需要***——尊重需要——自我實現的需要。
以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，後兩層為高階需要，這兩層次的需要滿足主要靠內在因素。一般認為，後兩種需要很難達到。
1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內容有關，稱為激勵因素;工作中不滿足因素與工作周圍事物有關，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低階的需要和比較高階的需要。比較低階需要包括生理，安全，社會需要，而比較高階的需要才會產生激勵作用。
1.2 過程型激勵理論
公平理論，美國心理學家亞當斯於1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向於將自己的產出與投入的比率與他人產出/投入的比率相比較。
目標設定理論，美國心理學教授洛克於1967年提出“目標設定理論”，他指出外來刺激***獎勵、溝通、監督的壓力等***都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這裡的目標設定應具有SMRT的原則，即目標的具體性***Specific***、可測量性***Measurable***、可實現性***Achievable***、可行性***Realistic***、時效性***Time***。
2 南昌分公司激勵機制的現狀及其存在的問題
2.1 南昌分公司有關員工激勵機制的相關規定
2.1.1 實施單位工資總量調控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調控的基本原則：效益優先、兼顧公平;嚴考核、硬兌現;激勵與約束相一致，促進企業發展。從實施的效果來看，工資總量考核並未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內在聯絡，這實際上影響對員工的激勵效應。
2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經營部門及加油站實行聯量聯利考核;其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現效益工資。
應該說，以上制度對於分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由於石化企業是由老的國企演變而來，因此在崗位設定、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。
2.2 企業工資分配的現狀及其問題 ①現行的工資本身存在缺陷。績效工資不能完全體現員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決於工齡的長短。②工資改革力度不夠。由於種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業的經濟效益關係不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業的經濟效益增長關係不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮於世現象。⑤公司內部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。
由於以上分配製度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現行的工資分配製度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發揮薪酬的激勵和槓桿作用，營造“事業引人、感情留人、待遇留人”的良好環境。
3 南昌分公司績效考核機制的現狀及其存在的問題
3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結構強調絕對公平或拉開差距極小。現行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能幹不能幹沒有區別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法;聯量計酬工資推行，一定程度緩解了幹好幹壞一個樣的矛盾。
收入分配體制上的絕對公平，使員工產生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。
3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質獎勵伴隨精神獎勵同行，但現實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模範等稱號，萬千寵愛於一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。
3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務的升遷一條晉升通道，相應的技術人才和業務人才的地位及待遇遠遠低於管理人員，沒有達到管理者之位，體現不了管理人員的價值。由於管理人員呈金字塔型分佈，管理者崗位有限，使大多數人失去獲得激勵的機會。
3.4 考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估後，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不瞭解考核的目的，使考核或評估沒有產生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。
3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由於受工資計劃的控制，使員工與所在當地企業平均水平之間距離沒有拉開，員工產生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。
3.6 教育培訓未起到激勵作用 現有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態度的培訓;只注重短期培訓，不注重長期培訓;培訓沒有目的、步驟，不繫統，效率低下;對培訓投入太少;以上都反映企業目前未將培訓作為人力資源開發的重要手段，起不到提高員工整體素質的作用。
3.7 忽視環境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現方面進行橫向比較的現象越來越多，自身價值體現不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。
4 結合激勵理論對企業員工激勵機制進行探討
4.1 對企業薪酬激勵機制進行探討 一是以經濟利益為核心、建立科學公平的薪酬體系。薪酬等物質因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關心最重要的方面之一。二是堅持以崗定薪，實行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪，以充分發揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據員工對公司所作貢獻大小拉開差距，發揮福利的激勵作用。
4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業，單一分配模式很難適應所有崗位、業務的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側重點和對企業的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。
5 對企業員工激勵考核機制進行探討
首先建立科學的員工考核體系。科學合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環節。根據行為學家對人的分析表明，偷懶是“經濟人”的天性。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設計是建立科學的員工考核體系的關鍵，績效評估後或考核後，評價者與被評價者之間進行溝通，共同評價對考評的結果，從而達到績效考核激勵員工的作用。
6 對企業其他方面的激勵機制的探討
企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高於一切”的價值觀。依據心理學家洛克教授的目標設定理論，為員工設定具體而適當的目標。激勵方式應因人而異，對於不同人員的激勵應有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性。
7 結論
員工激勵作為管理職能之一，在現代企業管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展尤為重要。因此，對企業的激勵機制進行探討是非常必要的。