物流成本管理案例分析

　　在世界經濟一體化的今天,企業物流已向網路化、專業化和標準化發展,物流成本管理已成為企業獲取競爭關鍵因素。以下是小編分享給大家的關於，供大家閱讀!

　　篇1：

　　布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運到日本，並在最初的幾個月裡使用了各種航運承運人。最後，日本金剛砂航運公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京的商航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關辦理清關手續。這些服務有利於保證產品完全符合保鮮要求。

　　布魯克林釀酒廠對物流時間與價格進行控制。啤酒之所以能達到新鮮的要求，是因為這樣的物流作業可以在啤漚釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。

　　布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。

　　篇2：

　　貨運險連鎖企業可加強集中採購，發揮規模優勢，爭取供應商在價格上給予儘可能的優惠，從而降低進貨價格，降低銷售價格，提高商品的競爭力;企業應根據各方面的情況，採用科學的方法確定適當的採購時機與合理的採購批量，以降低採購成本;連鎖企業若有穩定的供貨渠道，與誠實可信、資信良好的供應商合作，有利於降低訂貨費用和缺貨損失，當商品供不應求而生產週期又長時，由於不確定因素增多，企業應增大保險儲備量;當購買新產品時，如果事先不瞭解市場反應，應減少購買量。

　　存貨成本的控制

　　定量訂貨控制法以庫存費用與採購費用總和最低為原則，事先確定出相對固定的經濟訂貨批量和訂貨點。每當庫存量降到訂貨點，即按預定的經濟訂貨批量組織訂貨;以存貨費用與採購費用總和最低為原則，採購為定期採購，採購批量為訂貨水準***訂貨後應達到的庫存量***與盤存量***實際庫存量***之差，根據盤存量來確定日訂貨數量，可以保持經營的靈活性，降低採購風險。

　　配送成本的控制

　　配送成本的控制，應從以下三方面進行：在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃的隨時配送都會大幅度增加配送成本，為了加強配送的計劃性，需要建立分店的配送申報制度，在實際工作中，應針對商品的特性，制定不同的配送申請和配送制度。採用科學的方法確定合理的配送路線，以使用的車輛數、司機數、油量、行車的難易度、裝卸車的難易度及送貨的準時性等作為評價指標，對各個方案進行比較，從中選出最佳方案;又可以採用數學模型進行定量分析。各分店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致，一次配送的貨物可能有多個品種。量力而行建立計算機管理系統，節省勞動力，降低物流成本。

　　篇3：

　　長虹在銷售物流上做“加法”。長虹在全國設定了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房。與國內家電企業同行相比，長虹銷售物流的倉儲點數量明顯高於同行企業***同時期國內某家電品牌僅有53個RDC***區域物流中心***、另外兩家知名家電品牌也只在全國設定了47個和78個RDC***。庫房分佈分散、過多過小，各銷售分公司為了滿足當地客戶需求，不得不多擠佔貨源，導致整個銷售物流庫存居高不下，庫存資金佔用太大，也使倉儲管理費用居高不下。從今年6月份開始，長虹將全國的203個分公司庫房進行整合，建立了4個CDC和66個RDC***區域配送中心***，倉儲、配送一體化運作框架基本形成。

　　在採購物流上做“減法”。長虹對採購模式進行了改革。以前，長虹採用的是傳統的採購模式，需要什麼材料，提前一兩個月買回來，放在自己的倉庫裡，這樣既佔用倉庫、又佔用資金。長虹每年的採購額80多億元，涉及到近3萬種物料，物流上卡不嚴，多支出的錢可不是個小數目。現在，長虹已經與1100多家供應商中的900多家達成協議，由這些供應商在長虹各廠區周邊建庫房，長虹需要什麼原材料，隨時從這些供應商那裡買。按照這個思路，如今，在長虹的倉庫中，原材料存貨下降61%，長虹的目標是壓縮原材料存貨72%。原材料減少了，庫房也要減退，長虹在綿陽的外租庫房有23萬平米，現在，只剩下5萬平米。

　　對物流系統進行資訊化改造。“老物流系統+資訊化=現代物流”，與長虹物流公司的負責人面對面，隨著採訪的深入，這個公式清晰地出現在記者腦海中。長虹家大業大，一個在中小企業看來非常容易統計的資料，在長虹要統計出來也並非易事。物流改革前，長虹每天賣出了多少產品?購進了多少原材料?這些資料要由各分公司發傳真回來，總部幾十個人緊張地工作一夜，才能確保第二天一早送到老總辦公桌上。本次改革，長虹對整個物流系統進行了資訊化改造，每天晚上，管理人員都可以在電腦上看到物流的各個資料。這個“加減法”，使長虹在短短10個月的時間裡，物流的主要指標達到了同行業平均水平，市場反應速度大大加快。