成功專案管理案例分析

　　專案管理：計劃、進度和控制的系統方法。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　1:

　　就像很多人忍不住好奇去觀望嚴重車禍的後果一樣，有數百萬美國人都在收看NBC電視臺的《名人學徒》***Celebrity Apprentice***節目第一季，想要看看一群名人誇張的表現自我，並試圖用他們並不高明的商業智慧來贏得這檔真人秀節目老闆唐納德·川普***DonaldTrump***的青睞。有誰能抗拒這樣的電視節目呢——黃金時間播出，眾多名人蔘與其中，還有其他11名渴望成為明星的人盡情展示自己，以贏得讚揚和由川普捐出的25萬美元慈善捐款。

　　如果談到怎樣更有效的工作，看這樣一檔真人秀電視節目當然對於商人並沒有多大價值。然而，真正有戰略意義的內容可能隱藏在表面的誇誇其談之後。除了用名人來吸引觀眾以外，這個電視節目對於如何成就一個有效的專案管理者還提供了真知灼見。它並不像看起來那麼簡單。

　　“讓團隊迅速完成正確的任務，這就是專案管理的本質。”希德·凱普***SidKemp***說。他是一位諮詢顧問，著有暢銷書《專案管理終極指南》。“這就是為什麼《名人學徒》這樣的節目提供的寶貴价值所在，儘管它是那麼不切實際。”

　　“這種型別的節目說明一個事實，做生意的基礎是人以及關係。這是一場對人類本質的有趣研究。”蒂姆·簡金斯***TimJenkins***說。他是專案領導力諮詢企業PointB公司的CEO。

　　所以先把懷疑放在一邊，考慮以下專案管理的最佳做法，許多都是從《名人學徒》節目的情景裡精選出來的。將這些建議付諸實施並不需要名流的血統，它們植根於堅實的原理中，適用於專案經理可能要面對的真實商業世界。雖然這不會讓你登上《名人學徒》節目的舞臺，但可以很好地幫助你成為專案管理領域的明星。

　　判斷專案是效用或效率優先。反正不是這個就是那個，商業諮詢顧問湯姆·丹諾斯基***TomDanowski***說。定位於提高效率的專案通常都是為了找到更好地做事方法來實現成本削減。而那些以效用為中心的專案是為了通過創新來發展——“做些與我們以前所做不同的事。”製造差異能讓專案進入焦點。

　　判斷專案是否與公司目標相吻合。丹諾斯基說：“把別人要求你所做的放入大環境來考慮很重要。你要將專案與更廣泛的目標連線、明顯地聯絡起來。”

　　做控球后衛。成功的領導者甘願在幕後做事，指揮進攻，而其他人完成大部分的得分工作。簡金斯說：“在《名人學徒》節目中，人們經常假定他們只要負責或指示，那就會顯示出他們的領導能力。但實際上很少提倡那樣。”

　　早點運用情商。理念執行專家羅利·科恩***RoryCohen***說，要讓團隊成員買賬，就要通過鼓勵每個人提交自己的理想計劃，談談專案如何展開以及怎樣達到目標。

　　敢於面對前方的阻礙。面對團隊可能不同意或不能充分理解專案的最終目標。不管怎樣，讓每個人都為目標努力是專案經理的責任，凱普說，你可以將之定義為展示他們技能的機會。

　　像心理學家那樣思考。心理學家喬依斯·布拉瑟斯***JoyceBrother***認為，“要在與團隊成員的關係上投資，這樣你會知道哪些東西能激勵他們。”這是專案經理義不容辭的責任，簡金斯說。將參與者的自我意識引向積極方面是專案經理最大的挑戰，科恩補充說，不要試圖壓制他們，“你需要具有自我意識的人，他們會更努力。”

　　檢查你自己的自我意識。最好的專案經理樂意把自己的自我意識放下，願意幫助團隊成員完成他們的任務，簡金斯說。“如果人們看到你在代表他們工作，他們會更願意為你做些什麼。”

　　找出關鍵的外部人士。在融資或專案其他重要的環節中，瞭解誰具有決定權，這非常關鍵，丹諾斯基說。與他們的助手和中層經理保持友善關係也很有幫助，實際上正是他們可能使用你的團隊制定的方案或流程。

　　傳播新聞。利用通訊工具，比如內網部落格、群發***等，不妨讓利益共享者頻頻在關於專案進展的新聞中出現，讓他們保持興趣。

　　做聰明的談判者。不要拼命贏取每一次戰鬥。“要明白最終遊戲是什麼，”簡金斯說，“認識到放棄一個談判點也許會有助於達到下面路途中更大的目標。”

　　不要走旁門左道。不要在道德倫理或商業價值問題上妥協。不計成本爭取勝利的思想狀態會招來麻煩。

　　獎賞和慶祝。取得成功後，要公開地獎勵團隊成員。“小孩子們的自我意識需要獎勵。”科恩說。很小但有意義的表達方式通常就夠了，比如在同事面前的認可、發自公司總裁的一封***等。

　　記住，你是在現實的商業環境裡運作，這與真人秀節目的共同之處很少。要想利用真人秀節目來培養商業智慧並不現實，所以就只吸取《名人學徒》這個節目所蘊涵的真正價值吧：看看人們在管理專案和人的時候可能會犯的錯誤。

　　2：

　　小馬里奧特***J. W. Marriott, Jr.***是萬豪國際酒店集團的董事長和CEO，喜歡走動式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。

　　他有一次巡視酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務評分不高。他問問題出在哪裡，經理說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之後，他接著問為什麼待遇比市場標準低。經理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。

　　對話不過30秒，但是小馬里奧特發現了三個嚴重的問題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。三，經理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。當然，小馬里奧特解決了所有三個問題。

　　這是關於怎麼做決策的完美案例，但是在小馬里奧特看來，這更是一個關於傾聽的案例。他說：“我所做的，只是改變這位經理什麼都不說的習慣，並且告訴他，有人願意傾聽他的問題—這是他的上級主管顯然不願意做的事。”

　　小馬里奧特很重視傾聽，也善於傾聽。作為傾聽式CEO，他至少有十點經驗值得其他經理人學習。

　　一、傾聽基層員工。小馬里奧特習慣直接傾聽員工的聲音。

　　二、傾聽對方的身體語言。要從身體語言中，發現對方想要隱藏的資訊。

　　三、善用自己的身體語言，表示自己對正在談論的主題很有興趣。

　　四、保持適當的沉默。不要太早表示自己已經作了決定。

　　五、不要以表達方式是否迷人，來判斷資訊是否準確。小馬里奧特發現：“一個人能言善辯、善於表達，並不表示他的想法都正確。相反，有些人內向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽。”

　　六、不要選擇性傾聽。在上個世紀八十年代末，酒店業的過度擴張已經很嚴重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的訊息上，最終付出了慘痛代價。小馬奧特總結說：“選擇性傾聽，幾乎和完全不傾聽一樣糟糕。”

　　七、要主動傾聽，也就是說，要提問。“這個技巧隊高層主管特別重要***董事長、總經理***，這些人因為位高權重，通常與資淺的員工不那麼親密。”小馬奧特推薦問這樣一個問題：“你認為呢?”

　　八、傾聽顧客。“在萬豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對了，哪些做錯了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務的唯一方法。”比如，酒店以前為了美觀都儘量把插座隱藏起來。通過調查商務旅客，萬豪發現插座需要調整：隨著膝上型電腦的流行，商務旅客希望房間裡的插座要看得見，而且要隨手夠得著。

　　九、化傾聽為行動。聽到問題之後，要解決問題，這才是傾聽的本意。

　　十、要知道什麼時候該停止傾聽。到了某個時候，必須停止辯論和收集事實，要根據已經擁有的資訊來做出決定。

　　小馬里奧特認為：知道什麼時候停止傾聽，是測試公司整體傾聽技巧的關鍵時刻。顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽，還在打造公司整體的傾聽能力。

　　善於傾聽的小馬里奧特，帶領善於傾聽的萬豪，進入了《基業長青》一書讚譽的“高瞻遠矚的公司”的行列，跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。