企業管理案例分析範文_企業管理典型案例
管理案例教學是工商管理類各專業課程的主要實踐教學環節，而管理案例分析又是管理案例教學中最重要的核心。以下是小編為大家帶來的關於管理案例分析範文，歡迎大家前來閱讀!
企業管理案例分析範文篇1
不少HR都有這樣煩惱，好不容易招來一個合適的人沒過多久就離職了!這種情況不僅發生在90後身上，很多85後也沒辦法穩住。會產生這種情況的原因其實很多，除了員工自身問題、公司福利、企業文化等幾大因素。上級的管理方式也影響著很大一部分員工的情緒，要知道，21世紀最寶貴的就是員工，如果能讓員工願意心甘情願為您做事，您企業的業務自然蒸蒸日上。
職場中，以下幾種情況可以說是每天不間斷髮生，影響著員工的情緒。作為管理者，應該儘量避開這些錯誤，好領導不僅體現於能力上，更體現在管理方式。 案例一 請記得你承諾過的事情 很多普通員工會抱怨領導講話像放屁一樣，說了都不承諾。作為管理者你必須要做到言而有信，這可以建立員工對企業的信任感，也就是忠誠度，要知道，員工的忠誠度對一個企業非常重要。
案例二 你到底是管理者還是管家婆? 終於僱傭了一個有才華的員工到崗，可自己卻事事不放心，事無鉅細地管理到每個細節很多傳統小企業的老闆都這樣，這樣子的管理方式，其實很容易扼殺員工做事積極性以及他主動構思的想法，甚至是根據你的喜好做事。 很多創業公司都和員工承諾，等公司融資了或者成功了，大家都可以分到股權，職場上的確不乏這類融資後股權分配的公司。
不過小辦也親眼看過自己曾經一個同事，做技術開發的，老闆承諾產品上線後給股權，讓大家暗無天日地加班，真融到錢了。老闆來了一句：“現在公司不需要那麼多人，為了大家的前途，某些人可以離職了...
這很考驗一個老闆的信用度，以至於現在很多員工都不相信所謂的“股權”了，有時給空頭支票還不如給員工一些實質看得到的東西，其實有一群追隨自己的員工真的很重要。
案例三 一週開三次會議 不少公司一週要開好幾個會議，想想當你正精神飽滿準備工作時，突然要開會，把自己的工作思緒是打亂了，這是非常惱人的。
會議一定要開，不過正常情況下，一週一次就夠了，特別是管理者，如果你都沒組織好自己的語言和思路，就不要去打擾別人的工作了，畢竟一天的工作時間也有限。
想了解大家的工作也可以藉助移動辦公的潮流，小辦公司的移動辦公神器“辦辦”即將上線，屆時職場人可以直接在上面進行工作的整合，省了不必要的會議時間哦。
案例四 設立不現實的工作目標 我們要一年內融資多少!要做出多少成績!要打敗某某! 還有呢?
當然，設定目標是必須的，但是不要設定 不!現!實!的!目!標! 合理的鼓勵員工需要讓他們決定自己正在努力完成某件事，或者至少目標不是看起來遙不可及的。如果設立了不現實的目標，他們會覺得根本沒有可能達到目標。
你可以將目標分為若干個更容易完成的步驟，至少看起來是有完成了的幻覺。 這樣其實更有助你完成事情。
案例五 通過片面的感受來判斷員工 但是換個角度來說，作為管理者，最好不要通過片面的報表去決定對一個員工的印象，因為職場上做表面功夫的的確也好多。
對你來說，要知道如何衡量員工的工作績效，並且明白用了什麼原理和方法，並持續提高有效衡量績效的方式。
企業管理案例分析範文篇2
“褲子如何變短了”的N種分析
一位媽媽給淘氣的小男孩買了一條褲子，因預計小男孩身體成長較快，就買得長了一些。小男孩穿了一天，感覺很不方便，心情很鬱悶。回家後在大廳看見媽媽正和客人打麻將，小男孩就告訴她褲子長了，得剪短一截，媽媽答應了，但並沒有馬上動手，而是繼續搓麻將。小男孩去到陽臺，見奶奶在納鞋底，也提出同樣的要求，奶奶也答應了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高興，徑直衝進姐姐的房間請她幫忙，而姐姐正在化妝準備出門，也先應承下來，沒有立即動手。過了一會兒，奶奶納完鞋底，想起寶貝孫子的請求，就著手把褲子剪掉了一段。媽媽搓麻結束後，也想起改褲子的事了，於是很麻利地將褲子剪掉一截。晚上姐姐回家，看見褲子後想起弟弟的託咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩發現自己的褲子短了一大截，根本不能穿出去。
感想如何?
三、如果小男孩是單位領導，則見領導無上級權威，下級無組織紀律。
四、如果小男孩是單位下屬，則是下屬多頭請示，結果無所適從。
五、如果小男孩是來訪者，則遇到的麻煩是門難進，臉難看，辦事難。
六、如果小男孩是審判法官，奶奶、媽媽、姐姐就是執行法官，反映出司法判決執行難。
七、“七分褲”就是這樣在無意中設計出來的。
八、小男孩乾脆自己動手，再剪一大截，變成短褲。再動手剪許多洞，成牛仔褲。再動手，成碎布。
原因：沒有制定工作標準，分工不明確，缺少責任心。 這個例子很生動，企業當中主要溝通不順暢的問題，在一個企業當中，搞大型的活動，這個例子會特別明顯，曾經我們也有一個類似的情況，這個活動策劃案上去了，組織也批准了，當事人是很活躍，在整個活動過程，這個例子的情況很明顯，比如會涉及行政相關部門，市場部門，銷售部門，因為有一些活動是有針對性，要邀請各個部門重要的客戶，在溝通的時候就出現這種情況，我現在很忙，因為這個事情是公司的事情，和我沒有直接關係，但他又覺得不能一點不做，於是，在忙完後再去做的時候，其他人已經完成了，而他又做了一次。其實就象這個小男孩的褲子，要做成多長一個標準沒有制定出來，整個計劃的執行者、組織者，監工者界定不清楚， 分工不清楚，所以就出現問題，但是最後大家為什麼做這個事情，其實這也體現了企業管理的責任心問題，但是由於分工不明確就出現了類似的問題。 對於這個案例我覺得核心問題在於孩子的資訊傳達不明確，同時涉及決策授權問題?資訊不明確方面：孩子說只是裁剪一截，所以導致最後成了短褲。對於一個企業
的良性溝通而言，第一是決策權的分配，第二是資訊傳遞，第三是組織架構，這裡面我覺得決策人授權也有很大問題。大家在看這個案例的時候，眼光都放在媽媽、姐姐、奶奶身上，就象很多人都說領導不好，經理不好，其實我們僱員在這當中是否有他們本身的問題. 溝通是兩方面的，單個人肯定是沒有辦法實現溝通的。同時這還涉及一個授權的問題，比如奶奶很忙，是否可以授權給媽媽或者姐姐，做領導而言，授權是很關鍵，但是授權的時候要有明確指令的，要授多少的權，這要求指令明確，授權範圍是什麼?授權給誰?
袋鼠與籠子
一天動物園管理員發現袋鼠從籠子裡跑出來了，於是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，於是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾隻袋鼠們在閒聊，“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子?”長頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續忘記關門的話!”
管理心得：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關門是本，加高籠子是末，捨本而逐末，當然就不得要領了。管理是什麼?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然後從重要的方面下手。
首先需要說明，筆者這裡所使用的“產權”一詞，是把它視作馬克思的“所有權”概念的不同表達，是“所有權”的另一種說法，或者說，就是僅指財產的“所有權”。大家都知道，“產權”這個詞並不是馬克思主義理論中固有的，而是西方經濟學中的詞彙。但就筆者的理解，在西方經濟學中，比如在科斯定理中，產權並不是在所有權的涵義上來使用的，或者說，它是與所有權無關的。這是因為，產權這個詞的研究物件，是企業經營權中當形成外部性效應時的法律介入或經濟學效率，是指經營權的外化行為及其解決。因此，在西方國家中，儘管是以私有制為基本理論前提的，但西方經濟學仍然認為在他們那裡存在著產權問題。這樣，究其本意來說，它只是馬克思所闡述過的各種權能中的經營權的一部分還不是經營權的全部而已。
我國的國有企業為什麼要進行這種“所有權”意義上的改革呢?這就首先牽涉到這樣的一個問題，就是我國的國有企業到底是一種什麼樣的企業?它是一種什麼性質的企業呢?我們過去給它有一個定位，這就是：國有企業是政府的附屬物對此我們過去一直稱呼它一個很傳神的名稱：國營企業。這是因為它的人財物、產供銷，它的運作方式，它所追求的社會效益驅動，都是完全按照政府的模式來翻制的。這樣的一種“企業”，在我們過去的計劃經濟體制下是行得通的，因為計劃經濟體制的經濟是一種“大工廠”性質的經濟，因而各個國營企業只不過是相當於這個大工廠中的不同車間罷了。但是，問題在於，隨著社會主義的實踐，人們愈益認識到，在現有的社會生產力水平下，任何一個國家都是不可能建立起馬克思所設計的那樣一種計劃經濟體制的。馬克思在《資本論》中所研究的物件，是以上規模的業主制企業即資本家企業，或我們今天所講的私營企業為基礎的市場經濟關係，他通過對這種市場經濟關係中物統治人、物慾橫流、人的形式下的平等所隱藏的實質上的不平等的揭示，推匯出未來社會的發展趨勢必然是人統治物、人從形式平等走向內容平等的結論。但應該說，這種走向是一個長期的過程，曲折的過程，社會財富能夠極大湧流的過程，是一個需要我們奮鬥多少代才有可能基本實現的過程。這樣，儘管我們不情願，我們今天也不得不在物慾的泥塘中爬滾。正是因為這樣，我們才要從試圖想要建立的那種馬克思模式的社會主義體制中退回來，走上一條馬克思從未設計過的新的社會主義建設之路。這種發展路徑的改變，不但在社會主義國家中是一種必然，在資本主義國家中也同樣是一種必然。在馬克思時代，所有的經濟學家都把資本家式的企業看做資本主義的特徵和基礎，但在今天，即使在如美國這樣資產階級色彩最為濃厚的資本主義國家，有決定意義的也不是資本家式的私營企業，而是股份制企業。19xx年底，筆者在日本短期考察期間，就已驚異於株式會社在日本經濟生活中的重要性，深感我們還停留在馬克思時代所認識的資本主義社會裡，因此必須要對資本主義有一個全新的思維。正因為這樣，筆者認為不但現在的社會主義不是馬克思所設計的那種社會主義，現在的資本主義也不是馬克思所作為研究物件的那種資本主義了，儘管這種資本主義的本質並沒有變化。
社會主義市場經濟體制的建立、觀念的形成，應該說，是共產主義理論和實踐史上的一個歷史性的突破。對此，我們應該永遠銘記鄧小平同志的功勞。但在社會主義市場經濟體制下，它所要求的微觀經濟主體就不再是政府附屬物了，而是具有自主性的真正的企業了。正是在這個意義上，把附屬物的非企業轉變為自主性的真企業，把以追求社會效益最大化的非企業轉變為以追求資本增殖最大化的真企業，就具有歷史的必然性了。不看到這一點，不把國有企業轉變為以股份制為主方向的新型企業，只是教條和機械地把馬克思在另一種背景下設計的企業形式照搬到我們的這種背景下，從而阻礙、否定我國的國有企業改革工作，那就很有可能犯下時代性的錯誤、歷史性的錯誤。 這裡遇到的首要一個理論問題是：既然國有企業能夠在計劃經濟體制下很好地生存，難道經過改造，它就不能在市場經濟體制下很好地生存嗎?的確，在現代發達國家，確實有一些和市場經濟比較完美結合的國有主導的企業。即使我們拋開新加坡的特例不談，筆者所瞭解的日本城鐵東日本鐵路公司等、法國電力公司等，在百分之百國家股的情況下仍然創造出了私營企業所無法匹敵的效率。從這個意義上看，即使就微觀的意義上來說，企業效率也是與所有制本身無關的。但是，
我們頭腦中要清醒的是：這些企業並不是在該國市場經濟關係中佔據統治地位的企業形式，而且，這些國家中對國有企業的管理方式，也和我們有著完全的不同。這些不同主要體現在：
首先，由於歷史的原因，我們即使在改制後的股份制企業中，國有資本的管理方式也往往是過去那種的“政府附屬物”式的管理，即把實物管理、直接管理看做是高於價值管理、間接管理的方式。而我們大家都知道，價值管理、間接管理，正是作為出資人對股份制企業的基本管理方式。由於違反所有權規律，佔據控股地位的國有資本甚至連它應起的作用都起不了。例如，經濟學家們已觀察到，在股份制企業中，必須有一個超脫於小股民分光吃淨狹隘眼界的戰略投資方，這樣企業才能有長遠、持久的發展。國有資本就它的功能講應該起這樣的作用，但它偏偏就起不了這樣的作用，以至於我國南方的一些股份制企業，要用引入外資的方法來引入戰略投資者，以促進企業能有一個長遠發展的能力。這表明，在實際上，國有資本在這些股份制企業的發展中，並不是一種促進的力量。這種情況，在國外的政府控股企業甚至國有企業中，都是看不到的。
第二，我們的國有企業管理體制本身的效率是比較低下的。曾有國外學者說過，國有企業的效率就是政府的效率。這話放在我國也是合適的，因為國有資本的效率，確實是我國政府效率的影子。為什麼就具體的單位來講，會有較為低下的效率呢?我認為，對於微觀單位效率而言，重要的不是它屬於誰，姓什麼公還是私，重要的是權力與責任之間的關係處理。對此我提出兩個概念，一個概念是權責清晰度，一個概念是權責對稱率。什麼是權責清晰度呢?就是指當事人的權力與責任的邊界是否清晰，以及清晰的程度。例如，在勞動過程中，他是否知道哪些工作是自己能做的，哪些工作是自己不能做的;能做的工作在做好了會有什麼樣的激勵結果，在個人收入及人際關係、社會尊重等方面會有哪些改進;不能做的工作在做了以後會有什麼樣的懲罰結果，在個人收入及人際關係、社會尊重等方面會有哪些損失等等。只有在這些方面都有了明確的規定和了解，並嚴格貫徹執行，當事人才能有效地權衡自己的相關經濟行為。應該說，發展中國家與發達國家相比，我們在權責清晰度方面是有著很大差距的，這從具體事務中規章制定得細緻與否、嚴謹與否、遵守與否等方面，就可以直接觀察出來。越是在這方面大而化之的地區和部門，經濟的效率便越低。正因為如此，我歸納了這樣的一條經濟學基本規律：權責清晰度與經濟效率成正比。權責清晰度越高，經濟效率也會越高;權責清晰度越低，經濟效率也會越低;在權責清晰度為零的地方，是不可能有穩定的經濟效率的。
但是，僅僅實現了權責清晰度還是遠遠不夠的，還需要有權責對稱率與之相配合。什麼是權責對稱率呢?我把它定義為在權責清晰度問題已經解決的基礎上，權力與責任之間的對稱關係。很明顯，有權力而無責任，這種權力就會是一種沒有制約的權力，從而也會是一種沒有責任的權力、無限的權力;有責任而無權力，這種責任就不會是一種能夠得到保證的責任，從而也便是無法承擔結果的責任、不能負責的責任。從這個意義上說，只有把權力與責任有機地統一起來、對稱起來，權力才能化為推動經濟發展的有力力量。正因為這樣，我給出了另一條經濟學基本規律，這就是：權責對稱率越高，經濟的效率便會越高;權責越不對稱，經濟的效率也會越低;權責對稱率與經濟效益之間，是沿著同一方向變動的。
可見，就整體而言，我們既不會從資本的角度來進行管理，管理的本身又缺乏效率，在這種情況下，即使在國外是一種比較有效率的企業形式，在我們國內卻完全有可能成為一種沒有效率的企業形式。從這個意義上說，在我們國家，對國有企業的改制，是一件具有歷史必然性的事情。
引入戰略投資者的意義：
一是有利於推進國有經濟的戰略佈局和結構調整。引進戰略投資者， 可以有效地推進國有資本從部分行業退出、向優勢行業集聚，加快國有經濟佈局和結構的戰略性調整。
二是有利於優化國有企業法人治理結構。引進戰略投資者，可以通過增量資本的進入或存量資本的
調整，改善股 權結構，解決國有股一股獨大的弊端，促進現代產權制度和現代企業制度的建立和完善。
三是有利於提升技術水平和管理水平。戰略投資者，特別是境外戰略投資者，所具有的先進技術、管理模式、市 場運作經驗和戰略資源，可以幫助物件企業更快地成長和成熟起來。同時優秀的戰略投資者還能帶來產業協同效應，在短時間內改善企業盈利狀況。國際戰略投資者 還可以幫助企業與國際市場實現對接，通過“引進來”真正實現“走出去”，更好地參與國際競爭。
四是有利於發展產業叢集和大企業集團。基於本地區產業叢集和企業集團化發展的需要，必須通過引進戰略投資 者進行資源整合、產業整合、業務單元整合和配套能力整合，實現產業鏈條的延伸和產業的綜合配套，並形成和發展新的產業叢集。
五是有利於建立新的融資平臺。引進戰略投資者參與國有企業改革，通過產權轉讓收入或增量投入，籌措改革和 發展資金。
企業管理案例分析範文篇3
案例：
隨著全球經濟一體化程序的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加複雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在複雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關係到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明瞭企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。
分析：
所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上，為在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策它具有全域性性——以企業的全域性為物件，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為;綱領性——規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要;長遠性——為謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景;競爭性——為謀求不斷擴大市場佔有率，同競爭對手爭高低;應變性——根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化後的情況企業戰略是企業發展和拓業必須遵循的原則和方針它應該根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、資訊優勢的具體情況來制定他一般應包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才管理戰略、企業資訊化戰略等等企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動 沒有戰略的企業，其生命力是短暫的一個企業，只有戰略定位準確，才能順應時代發展的潮流，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀反之，一個企業在戰略定位上不準，那麼，企業就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產從一定意義上說，今天的企業已進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為現代企業發展的中心問題，企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭因此，如何在激烈動盪的市場競爭中，制定和執行正確的企業戰略，已經成為決定企業能否立於不敗之地的關鍵。
中小企業戰略管理存在的問題：
1.缺乏戰略制定和執行方面的技能
我國有些中小企業缺乏戰略思想，對什麼是戰略、戰略對企業有什麼價值認識不足，認為戰略只是“鏡中花”、“水中月”，可望而不可及的東西，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業由於改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業的領導者由於自身能力的原因，對制定什麼樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業今天是做機械加工的，明天就有可能進入保健品、房地產等行業，使企業經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關係。
2.中小企業戰略不能與國家的政治及經濟環境相適
有相當一部分中小企業領導人認為，巨集觀政治經濟環境與企業生產經營關係不大，甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業業主的絕大部分時間，要親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少，資訊閉塞，認識膚淺，而且不善於將巨集觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯絡起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由於和政策指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。
3缺乏長遠的戰略眼光，行為短期化比較嚴重
部分中小企業主不瞭解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對於中小企業同樣重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展，正是由於這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發展變化及企業的應對措施。
4.規劃脫離實際，使得企業達不到戰略目標
很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正瞭解市場環境、目標消費者和企業自身的實力，僅從老闆的良好意願出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號其實根本不能算是戰略，因為它並不能把企業未來該往哪走和怎麼走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業的運營缺乏一個明確的目標，員工和老闆心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場遊戲規則的參與者而不是制定者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對“市場環境的風雲變幻”，中小企業在獲得市場資訊方面存在資金、人才短缺等問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。
存並發展下去必須制定完善合理的企業發展戰略，才能保障企業不走或少走彎路，健康持續地發展。
解決方法：
1.有針對性地進行戰略分析
戰略分析的主要目的是瞭解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，並使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。
2.要有準確的戰略定位
我國的中小企業隨著改革開放程序的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須儘早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命週期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂公司的影印機市場處於壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾採取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人使用者作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善於發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另闢路徑，穿插迂迴，方能由小變大，立於不敗。
3.實施戰略管理要依靠科學理論和方法
戰略管理是一種以思想性創新為特徵的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基於戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特徵的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立於常青之地。
存並發展下去必須制定完善合理的企業發展戰略，才能保障企業不走或少走彎路，健康持續地發展。
古往今來優秀的戰略家，運籌帷幄之中，決勝於千里之外.一個優秀的商場戰略者，運用企業戰略管理技術，也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠慮，必有近憂”。一個沒有進行企業戰略管理的企業，往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩定的長期策略。當遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業，都有著明確而有力的企業戰略。人們意識到，戰略管理，是一個企業長期永葆活力的根本保證。
任何企業，只有在生產經營中講究戰略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，並且不斷髮展壯大。我市中小企業若想取的長足發展，必須不斷提高戰略管理能力和水平。
總之，要以科學發展觀指導戰略觀、指導管理模式，才能使企業戰略目標以實現。只有以人為本，合理規劃、協調發展，中小企業的發展戰略才會朝著正確的方向和目前行。