家電行業的營銷渠道

　　營銷渠道的結構，可以分為長度結構，即層級結構;寬度結構以及廣度結構三種類型。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變數。進一步說，渠道結構中的長度變數、寬度變數及廣度變數完整地描述了一個三維立體的渠道系統。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　由於流通領域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家電分銷中面對的突出問題，在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新興終端出現時，家電分銷主營銷渠道演變為對些新興終端的直達營銷渠道，而由代理批發商主導的多層次傳統營銷渠道退居輔助營銷渠道的地位;這些構成了我國家電行業現有分銷營銷渠道的主旋律。

　　1 家電企業現有的營銷渠道模式

　　在我國，家電企業大部分還是沿襲瞭如下幾種主要的分銷模式：

　　一是批發商主導的分銷體系。這種體系下，企業不和終端零售商發生業務往來，他們的重點是選擇好獨立批發商或代理批發商，並加強對他們的管理。長虹早期便採用了這種營銷渠道策略。

　　二是向大終端直接供貨。大型商場和零售商由於規模和品牌優勢積聚了人氣，直接供貨可以適當降低營銷渠道成本，還可以通過在大終端設立品牌專櫃，拉近了與消費者之間的距離。

　　三是家電企業建立自己的分銷網路。在製造商以批發商和零售商兩條平行線向市場輸出產品的同時，利益驅動著不同的中間商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。

　　四是實行全面代理制。家電企業將整個市場交給了大代理商，他們能否統帥市場直接關係到製造商的生死存亡。因此，製造企業必須投入更多精力進行大量的協調活動，營銷渠道流程大大簡化了，取而代之的是營銷渠道管理費用的上升。

　　2.2 傳統營銷渠道的弊端

　　在競爭如此激烈的今天，家電行業傳統的分銷營銷渠道已經越來越不適應競爭的需要，其弊端及面臨的挑戰主要表現在以下幾個方面：

　　2.2.1 來自分銷商經營產品多樣化的威脅

　　面臨著家電行業日益激烈的競爭，想要經銷商專營一家產品的可能性已經越來越小。在代理獨家產品的利潤急劇下降之時，中間商們更多是選擇經營多樣化產品。這樣可以滿足消費者個性化的需求，提高中間商的收益，但採用傳統營銷渠道的家電企業需要取悅他們的經銷商，提高自己產品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經出現的營銷渠道危機。

　　2.2.2 機構重疊與營銷渠道方式單一

　　在現有的分銷營銷渠道中，有些環節不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游來代替解決。這就是營銷渠道中的機構重疊現象，它不利於生產廠家和消費者之間的溝通，也無法實現兩者關係的互動。

　　2.2.3 營銷渠道成本漸增引起企業回報的降低

　　像家電產品這樣一個成熟的市場必然是微利的市場，這從客觀條件上不允許企業在分銷營銷渠道上消耗過大的成本。目前很多企業重視在內部進行產品成本和費用的降低，而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業內部成本壓縮大得多。

　　2.2.4 不利於與消費者的溝通

　　企業要想發展市場，就必須以實現顧客滿意為基本目標。這要求企業對消費者的購買要求做出迅速的反應，並以快捷的方式接受消費者購後感覺與評價的反饋資訊。但是在傳統的鬆散、間接的營銷渠道模式下，中間商和家電製造商的利益相互獨立，他們各自認為他們之間存在的只是零和博奕***即如買賣關係一般一方利益的獲得以另一方的利益損失為前提***，而無法實現雙贏。

　　2.2.5 營銷渠道成員難以協調與控制

　　這是由企業外部執行不同職能的營銷渠道成員之間目標不一致造成的。他們各自為陣，不能以實現銷售增長作為統一的目標，這有可能引發多種營銷渠道衝突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾衝突或者產生竄貨、鋪貨不到位等多重問題。

　　2.2.6 “搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異

　　所謂“搬箱子”是對經銷商的形象寫照，即他們只是把箱子從製造商的倉庫裡搬出，然後再把箱子搬給下一層次的經銷商或最終消費者而已。

　　營銷渠道設計的關鍵是價值分享而非利益分享

　　利字當頭，是市場中低素質、不具備戰略眼光和完備經營管理思想的營銷渠道成員的典型表現。這樣的營銷渠道帶來的結局是，營銷渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。解決之道是，營銷渠道設計以價值分享展開。在買方市場階段，製造商和分銷商只有通過共同分析成本和分銷戰略設計才能共同佔領市場。這種分析由價值鏈分析、戰略地位分析、影響價值因素分析三方面要素構成。

　　戰略地位分析

　　從長遠來講，戰略地位是企業打算在顧客中建立怎樣的形象，這可以從企業或其產品在顧客心中的形象反映出來;在營銷渠道層面上就是營銷渠道成員各自定位的問題。

　　企業戰略地位的確定，既與企業長期競爭戰略有關，更與對營銷渠道成員的長期發展設計有關。如追求低成本先導型戰略的企業，其產品與競爭對手的差異性很小，因而在確立戰略地位時，以相對高質量、低價位獲得競爭優勢就很重要，為了達到高質量低價位的目標，就要求營銷渠道成員能夠進行成本管理，形成嚴格標準的成本管理體系;相反，追求差異化競爭戰略的企業，其產品相對競爭對手有很大的差異性***外觀、設計、特性等方面***，因而應以高質量高價格來獲得競爭優勢，要想獲得產品相對於競爭對手的差異性，建立一套支援這種戰略的營銷渠道體系至關重要，營銷渠道成員必須保持一致創新。從某種意義上講，確定戰略地位實際上就是確定營銷渠道成員的顧客價值貢獻。

　　影響價值的因素大致可以分為兩類：

　　第一類與企業的“基本經濟結構”有關，包括：①規模大小;②產品或服務的複雜性，如能夠想顧客提供多寬範圍的系列產品或服務，供應商能夠提供寬範圍的原材料或服務;③技術/工藝水平;④溝通範圍——企業與多少供應商和顧客有聯絡、關係程度如何，如供應商對企業是否有忠誠關係，顧客對其產品是否建立了忠誠關係。

　　第二類是企業實施競爭戰略時的因素，包括：①忠誠於產品質量的習慣;②全面服務的管理;③對顧客價值是否具有匯入性貢獻;④產品設計是否合理並容易製造;⑤各價值鏈是否使企業創值最高，尤其包括是否開發了與顧客或供應商之間的聯絡。

　　共創價值鏈優勢是營銷渠道成員的生存之道

　　營銷渠道是不同機構之間的集合體，他們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色，為了利益，他們之間相互依賴，又相互排斥，從而產生了一種複雜的關係，既競爭又合作。

　　然而，現在的市場競爭已不在是企業單體之間競爭，而是企業所處的價值鏈之間的競爭。競爭鏈已超越企業的邊界，擴充套件到供應商和分銷商，涵蓋了企業外部價值鏈和內部價值鏈——外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈;內部價值鏈包括研發、生產和營銷。一個企業要具有競爭力，必須建立自己高效的價值鏈，而同處一條價值鏈的企業之間應是一種戰略合作伙伴關係，而不僅僅是一種買賣關係。科特勒曾指出，“製造商需要營銷渠道合作，該合作產生的整體營銷渠道利潤，將高於個自為政的營銷渠道成員利潤。”

　　由於與供應商競爭狀態下的投資收益率、銷售利潤率和毛利均低於沒有競爭狀態下的相應指標，因此，競爭不僅取決於價值鏈中每一個企業的競爭優勢，更重要的是通過企業之間的戰略合作、塑造整個價值鏈的競爭優勢。