員工如何融入企業文化

　　新員工想要快速融入企業文化中應該怎麼做?職場新手怎麼才能融入企業文化?小編為你帶來了“”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　新員工如何快速融入企業文化?

　　企業文化可以使一個企業敗落，也可以使一個企業興盛。員工第一天來到公司首先會感受到的就是企業文化。企業文化能夠用最適當的方式協調企業與員工的關係，從而做到持續發展。優秀的企業文化也會讓員工增加集體榮譽感，並熱愛著企業。每一個企業都會有新生力量不斷注入，那麼，存在的新問題就是,如何讓新員工在最短的時間內適應公司的企業文化。

　　1融入的前提是理解

　　新進員工入職有所不習慣是在所難免的，儘快把不習慣轉化為習慣，要讓新員工儘快與企業融合，首先要做到的就是讓他們理解並且贊同“自家”的企業文化。

　　從新員工角度來說，如何在企業中表現自己並得到長期發展,很大程度上取決於最初進入企業的經歷和感受，注意以下幾點就能加速融入企業大家庭中並且瞭解企業文化理念：

　　1.認真對待新員工入職培訓。

　　2.工作中多學、多問、多瞭解。

　　3.面對前輩謙虛行事。

　　站在企業的立場上，公司人事一定要在新員工入職初期就給予正確的引導，並且灌輸基本的企業文化理念。不斷樹立“培訓標杆”，很好的利用榜樣力量。企業也可以制定健康有效的“入職引導人”制度，優秀員工的“傳幫帶”是最有效的培訓方式之一，引導人在指導新員工專業知識和技能的同時，更要引領他們正確思想和心態。

　　2新員工眼中的企業文化

　　企業員工提出的觀點有助於企業文化工作者們加強對企業文化建設制度和措施的認知與理解，從而更好地“操持”文化建設。所有的員工都不喜歡用喊口號的方式來接受企業文化，他們希望把理念很好的結合到日常工作中去，拒絕教條主義，在工作的同時發現錯誤，與企業共同進步。企業文化是自發形成的，反映的是企業一個內在的精神，希望制度和秩序的設計，能夠順應組織和人性的需求，在外部情勢達到一定積累的情況下，順應規律設計並實施制度。

　　3新員工主動親密接觸企業文化

　　關於新員工的適應問題，還有許多其他有助解決的途徑。總之，不管你以前從事什麼職業，有著怎樣的工作背景，一旦要重新接受新的企業文化，都會面臨新的環境和新的要求，及時調整自己是必須的，包括調整自己的心態和調整工作技能發揮的方向，主動認知新公司的企業文化才能順勢而行，這是社會和企業對每個職業人的要求。

　　現代企業不可能獨樹一幟，企業文化最後還是會體現在員工的行為上，想要融入“自家”的企業文化中，也就是要想法設法融入這個大團隊裡。而團隊必然有文化和他自身的一套規矩，個人英雄主義是行不通的。想要被一個集體接納，就要讓自己接受和認同集體的價值觀念，在這個團隊找準自己的角色和職責。

　　華為如何讓新員工快速融入企業文化?

　　1、全員討論、共同參與。比如在基本法的制定過程中，十次修訂都是在全員大討論的基礎上進行的;像華為深圳阪田基地道路的命名，也是在全體員工中徵集，最終各條道路的名字也表明著華為的情懷;

　　2、用精闢傳神的語言提煉出企業文化的核心，潤物於無聲當中：這就又到了文化洋蔥模型的第一層：語言、符號。也就是用精闢傳神的語言提煉出言簡意賅的能讓大家領悟、踐行的行為和守則。這一點在前面已有闡述，此處不再贅述;

　　3、案例總結：總結在工作中***包括公司內外***踐行核心價值觀的真實事例***包括正反兩方面***，供員工學習、研討，以領會、借鑑文化在實踐中的落地。華為是不吝於自揭其短的，在總結案例方面做得非常好。任老闆一直在內部強調：我們要防止堡壘從內部被攻破。這也可以說是華為自我批判精神的體現。不管是市場部、研發部還是售後服務部，每個部門都有自己厚厚的關於工作當中的案例，而且這個案例當中反面居多。把錯誤總結反省出來，那下一次就不會再犯錯了。所以我們常說的是犯錯不要緊，但是同樣的錯誤不能犯兩次;

　　4、以多種方式強化認知：如開展案例討論、舉辦辯論賽、自我總結等，尤其有影響力的是優秀員工事蹟宣傳。這實際也涉及到前述文化的第二層：英雄人物，英雄人物實際上對人的精神和行為的塑造是有很大的作用的。企業裡面什麼是英雄人物?實際上就是我們要樹立的那些榜樣，就是那些優秀員工。能夠取得優良業績、能夠長期堅持艱苦奮鬥、能夠自我批判、能夠開放進取、能夠兢兢業業在本職崗位上不斷主動改進提升業績——這樣的員工就是我們要學習的榜樣，他們的事蹟會以多種渠道流傳;

　　5、與榜樣互動：在新員工入職培訓的時候，經常有優秀的員工跟他們進行互動，包括高層領導。在早期的時候，任老闆是要去給每一期新員工都進行答疑的，親自跟新員工進行交流。進部門工作後，公司高層領導也會不定期與員工進行交流，以明晰大家對工作的理解;

　　6、配師傳道：新員工入職後，部門會為其配備一位思想導師，隨時為其答疑解惑。什麼樣的人可以做思想導師呢?首要一點就是業績優秀，但僅僅業績優秀還不行，還必須是接受並踐行華為文化的員工或者管理者才有資格;

　　7、文化再造：毋庸置疑，人都是有舒適區的，那麼在長時間的工作當中，我們有個說法叫“三年之癢”。一個人在一個崗位上如果呆滿三年的話，可能他就開始會產生一定的職業倦怠。管理者也是一樣，如果一個人長期做一項事情，也會有倦怠出現。這對文化也一樣，長時間忙於帶兵打仗、忙於攻山頭，會慢慢淡化文化的理解。所以華為公司還有一個做法，就是對管理者價值觀的回爐。比如說在後備隊伍的培養方面，首要的一門課程就是核心價值觀的探討。《以奮鬥者為本》這本書的內容是高研班討論的，在重新的討論過程中，不是說把原來的核心價值觀丟掉，而是重新回爐、與時俱進加深對公司文化的認識和理解。管理者自身對企業文化的踐行，就是對員工，尤其是新員工文化傳承的最好的教導。所謂的言傳身教，身教永遠大於言傳，管理者自身對文化的踐行是對企業文化傳承非常重要的手段和途徑。

　　如何讓新員工踐行企業的文化?

　　華為在三方面做得非常成功

　　一、激勵導向。無論是薪酬回報或者是晉升選拔都優先向成功的團隊傾斜，優先向艱苦地區傾斜。

　　為什麼優先向成功團隊傾斜?實際上有兩個含義：一個是團隊、一個是成功。為什麼優先向團隊傾斜?這跟華為文化當中很重要核心點——團隊合作相關。為什麼要向成功傾斜?就是強調開放進取，不停地去獲得成功，企業最重要的使命就是活下去。

　　為什麼向艱苦地區傾斜?因為我們倡導大家要艱苦奮鬥，要走出去，走向世界。海外地區有很多地方是非常艱苦的，像非洲、像伊拉克、利比亞等地方，這些艱苦地區的補貼都是要遠高於國內和其他地區的。所以我們在做薪酬包的設計的時候也是以艱苦程度為標準來設計的補貼，不是通常採用的以當地物價來定。

　　二、考核牽引

　　從心理學的角度上來說，我們想讓受訓者理解和接受一些內容的時候，要不停的對他進行刺激，然後反應—強化—刺激—強化……通過這種刺激和強化的過程最終會達到訓練的目的。所以從這個角度上來說，我認為華為有些部門將核心價值觀作為自評專案放入了員工的PBC當中，每三個月review一次，亦可達到類似的效果。

　　員工在每個季度進行考核的時候，他就會針對企業的核心文化尤其是跟自身崗位的相關度來進行自查自省。在這樣不停的自查自省中，慢慢地將它變成自己的習慣，也就成為了自己的心理程式。

　　同時，在每年的年終評定時，也有一項勞動態度自評，所謂的勞動態度自評表，其實就是將華為倡導的公司文化轉化成工作中行為，大家對照行為來檢查自省下自己哪些做到了、哪些沒做到，這種自檢其實也是一種自我批判、自我調整、自我改進的過程。所以，我個人認為，華為文化實際上就是通過不停地進行這種激勵和考核來落地的。

　　三、精神獎勵。

　　華為公司設定有多種榮譽獎勵，像金牌員工/團隊、明日之星等。每一個崗位上都會有這種優秀的員工，大家會以此為榜樣，慢慢也就形成了一致的行為。