領導力如何提升
在變化速度不斷加快的全球化商業環境裡,“有力的領導”往往被看作企業成長、變革和再生的關鍵因素之一。小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
領導力
領導力***Leadership Challenge***可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在於我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。
關於領導力的定義
美國前國務卿基辛格***Henry Kissenger***博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”
通用汽車副總裁馬克•赫根***Mark Hogan***對領導者的描述：“記住，是人使事 情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀，最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們並且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”
“永遠不要懷疑，一小組有思想和關心的公民可以改變這個世界，事情的確就只是這樣。”——瑪格麗特·米德***Margaret Mead***
“領導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。——沃倫·班尼斯***Warren Bennis***
“領導能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮鬥的一種能力;領導能力的基本原則是：
領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最後決定領導者的能力 是個人的品質和個性。
領導者是通過其所領導的員工的努力而成功的。領導者的基本任務是建立一個高度自覺的、高產出的工作團隊;
領導者們要建立溝通之橋。” ——德魯克基金會關於《領導者的對話》
“我不認為領導能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們去發現，並挖掘自己所具備的領導潛能。”——約翰·科特***John P. Kotter***
“一個領袖人物必須正直、誠實、顧及他人的感受，並且不把個人或小團體的利益和需要擺在一切衡量標準的首位。否則人們就不會追隨他。”——約翰 • 科特***John Kurt***美國現任國務卿鮑威爾***Colin Powell***將軍被認為，是一個深知如何去激勵別人的人
領導力的提升方法
1、掌握領導的藝術。領導的藝術主要體現在領導者本身的素質：分析、解決問題的能力，個人魅力，事業心，自信心，道德自律。領導者應具備一定的管理技能，要有對情境的的觀察力和判斷力。
2、尊重是最可貴的品質。在領導力能力提升中，"領導能力不是一個人、一個職位或一個專案，而是管理者與追隨者相聯絡是所發生相互作用的關係，即活動範圍。"所以，領導者必須與追隨者建立起密切的良好的工作關係。如果下屬瞭解領導者、理解領導者、信任領導者，就會心甘情願地支援領導者、追隨領導者。反之，如果管理者與追隨者的關係疏遠，相互懷疑、猜忌，甚至相互敵視，下屬就會與領導者漸行漸遠，離心離德、貌合神離。
3、要有創新意識。在領導力能力提升中，創新意識是一個卓越領導者必須具備的。領導者的創新意識與尚未被人涉足的、未知的事業與行動相聯絡。
領導力變革
***一***積極進取
努力進取包括對成功的強烈慾望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的慾望與組織的增長率顯示了高度的相關性。但是，如果領導者只集中於個人成就，不充分授權的話，對成功的慾望又會成為一個障礙，然而對成功的慾望只能用於預測創業型公司的有效性，而不能用於預測更大、更官僚公司的部門領導的有效性。
***二***強烈慾望
偉大的領導者不僅有進取精神，而且他們還有領導的願望，他們有強烈的權力慾望，喜歡領導別人，而不想被人領導。強烈的權力慾望促使人們試圖去影響別人，並在領導過程中獲得滿足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領導者將激發更多信任、尊重和對遠景的認同。
***三***正直
正直即是言行一致，誠實可信。它除了是個人較重要的性格特徵外，對領導者來說更重要，因為這些特點能激發對別人的信任。
***四***自信
自信是非常重要的。領導者角色是具有挑戰性的，而挫折是難免的，自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下敢於作出決策，並且能逐漸將自信傳給其他人。
一個有效的領導對他們的行業、公司和技術問題了解頗多。領導者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的資訊，高學歷在職業生涯中是重要的。但最終也不如有關組織的事務專長更重要。
最後，有種個人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標並據此調整領導方式方法的能力，領導意味著能評價別人，評估環境，並且選擇或改變行為以便能更有效地對環境的要求作出反應，這種品質是領導情境理論的基礎。
當美國三角洲航空公司的新執行長里奧·幕林被董事會面試時，他問那些董事們“是否存在神聖不可侵犯的人或事?”董事會選擇幕林正是希望他能改變公司現狀。
幕林對這個行業是門外漢，他以前是一個裝置公司的副主席，在那以前曾經是一個銀行家，面試任命之後，他的競爭者曾經質疑為什麼三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一個從未在這個行業裡幹過也沒有擔任過執行長的人，幕林回答說：“我的根本目標是建立一個偉大的組織，碰巧它是個航空公司而已。”
然而，問題已經隱約出現了，幕林的前任曾經因為激進的削減費用措施而受到讚揚，但這種措施對僱員士氣和顧客服務造成了傷害。16%的僱員承認他們不再信任管理層，57%的人說服務質量在下降，僱員和顧客之間出現的問題不斷增加。
幕林迅速採取了措施，他給了管理者更多的日常事務的決策權，並且以14.2億美元購買了10架飛機，他免掉了首席財務官，因為他缺乏戰略眼光，幕林採取了積極的、有象徵意義的姿態，同意為駕駛員工會代表進入董事會負擔費用，並且定期與員工小組會面以便發現問題並尋找解決方法，幕林還想重建三角洲的資訊系統，以便能夠擴充套件到拉丁美洲。為了得到在日本、法國、英國降落的權力，在長期談判中拼命遊說華盛頓的政治家。
一個敬佩他的人說：“幕林能夠透過一個公司面臨的直接的形勢，幫助決策公司的未來取向。”《商業週刊》把他描繪為“一個勤學慎重而又精力充沛的人，並認為幕林知道怎樣提出正確的問題，迄今為止，他的答案看上去也非常令人滿意。”
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