領導者如何提高員工激情

　　激情員工是天生的還是後天造就的?員工激情與哪些因素有關係?受到什麼樣的影響?組織在激發員工激情方面需要做哪些工作?作為人力資源管理的核心，領導者應該如何推動這些工作的進行??

　　隨著社會的發展，人力資源研究的不斷深入，越來越多的人認識到，組織成功並長期良性發展的關鍵因素是：長期擁有高素質且高匹配的人力資源。著名的霍桑實驗、馬斯洛需求層次理論、麥格雷戈的XY理論等都從不同方向研究瞭如何激勵員工、提高員工效率，甚至是保留優質員工，以確保企業長期發展的人力資源。

　　本文也將從人力資源發展新形勢下員工激勵的角度來分析現狀、困境產生的原因及討論對策。

　　1. 員工激勵問題的普遍性和長期性

　　當前，技術創新、大學擴增、風險資本活躍，加之文化或者社會網路資本等多因素相互作用促成了從大工業時代向工業4.0時代的個性化、網路化生產方式轉變。隨之而來的新業態、新理念和新管理方式層出，更重要的是越來越多的新生代員工加入團隊，成為團隊發展的中堅力量。

　　按照威廉.詹姆斯的研究結果，按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。

　　這裡我們以2012年某商貿企業為例，該公司年度人員流失率為53%，其中1-3年員工就佔到流動總數的58%***該行業員工的成長週期為0.5-1年***，其中主動離職為88%，被動離職為12%，而離職原因中，因工作沒有激情、目標、職業規劃進而選擇新工作的佔比為49%。

　　我們再以某外資企業為例，2014年下半年該企業某銷售部門的月平均流失率為29%，其中主動離職為89%，被動離職為近11%，而主動離職原因中，因工作沒有激情、目標進而選擇新工作的佔比為48%。

　　顯而易見，過高的離職率，尤其是關鍵崗位或經過培養期後的高離職率，一定會增加人力成本的沉沒。據有關機構估算：有離職打算的員工工作效率平均下降30%—50%。另外，如所謂的離職多米諾：一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。

　　照此，如果企業員工離職率為10%，則有10%*3=30%的企業員工正在找工作;如果員工離職率為20%，則有20%*3=60%的企業員工正在找工作，那麼對於29%甚至更高的離職率的團隊，人力資源管理的壓力和緊迫就不言而喻了。

　　綜上，傳統的人力資源管理面臨著巨大的挑戰，新形勢下該如何提升員工的激情和效率，如何將員工的潛力由20%-30%提升到80%-90%,如何給我們員工提供更廣闊、通暢的平臺，充分發揮其熱情，讓企業的發展成就員工的發展和提升，降低離職及預備離職的問題給團隊績效帶來的損耗等問題都成為了我們當前人力資源開發和管理的長期且關鍵的課題。

　　2. 員工激勵問題產生的原因分析

　　人力資源管理，工作的物件是“人”，是具有主觀能動性的生產要素，不能用簡單的數學加減法或邏輯運算方式進行。而現代人力資源管理的核心任務就是激勵，即通過物質與精神、外部激勵與內部激勵、正激勵與負激勵等多種方式相結合激發員工的行為動機的心理過程。但是說到員工激勵的長期性、普遍性，具體又是為何呢?

　　2.1 新形勢下員工需要持續、創新的激勵和關注

　　社會發展新階段企業迎來了發展的契機和平臺，員工也有了更加廣泛的選擇機會和渠道，如果企業的激勵與員工的需求長期存在差異，那麼員工穩定性、企業對求職者的吸引力也必然是個嚴峻的問題。

　　2.2 混亂的薪酬體系

　　沒有科學的工作分析、崗位說明、職位分析、薪酬設計和績效管理評估系統，這已經成為中國絕大多數中小型企業的痼疾。

　　一方面企業求才若渴，另一方面又不能做到內外部競爭的很好的結合;一方面，薪酬激勵過於主觀、隨意——“會哭的孩子有奶吃”，不僅促長了迎合、虛幹習氣更重要的是打擊了專注於本職工作、腳踏實地的員工;另一方面，高估薪酬激勵的效果，忽視員工的需求層次差異。

　　2.3 生硬灌輸價值觀，將企業利益與員工利益不能很好的融合

　　一個企業的成長和發展往往促長了不少企業家個人英雄主義和絕對的個人主義。如果一味只強調團隊、公司利益，容易導致個體的應得利益被忽視和侵害，長此以往，那麼該員工的主動性、積極性和創造性無疑會受到磨損，甚至是績優員工的流失，從而影響到整個團隊的競爭力和戰鬥力，還可能出現“假維護團隊利益之名，行謀求個體利益之實”的情況。如此，團隊的長期、短期利益都會因此受損。

　　2.4 團隊和諧高於一切

　　和同協作、目標一致的團隊是理想的團體，是最具有戰鬥力的團隊。然而，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。

　　GE的前CEO傑克·韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊裡最差的成員並不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。“分工不分家”是一個良好的團隊狀態，但是實現的前提是明確的“分工”。

　　因為，和諧需要適當的約束機制。否則，時間一長，團隊成員發現無論是幹多幹少，幹好幹壞，結果都是一樣的，那麼原來一腔熱情的員工就會消極減退，在失望後最終要麼選擇無奈地離開，要麼麻木自己選擇以“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。

　　2.5 家族式經營理念，任人唯親

　　多數中小型企業家都非常重視人力資源，而現實條件下他們中的大多數卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機。其根本原因就在於認為員工和企業的關係只是僱傭關係，只要有高薪，市場上多的是優秀人才，或者對於新任崗位管理者有著揮之不去的各種疑慮甚至是監督，職業經理人、優秀人才難以真正融入企業，或者對企業產生認同感，從而培養長期紮根、共同發展的情感。

　　2.6 績效管理粗放生硬

　　績效管理是人力資源管理的核心環節，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成的共識的過程。以及促進員工達到目標的一種過程導向的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。

　　部分管理人員可能認為績效管理屬於人資部門與員工之間的問題，混淆人資管理的主體，或簡單的將績效管理等同於績效考評、績效打分和扣除績效工資。最終，績效考核成為“為了考核而考核”,“填表交作業”，非但沒有實現激勵員工改善績效的目的，而且還讓員工內心牴觸反感，私下怨聲載道，產生更多的新問題。

　　3. 企業員工激勵和保留對策

　　針對上文的各種問題，如何激勵員工、挖掘團隊的潛能，使企業由消極的承擔成本轉變為主動的投入人力資本，綜合前輩的研究及個人工作體會，建議如下：

　　3.1 薪資福利

　　3.1.1 薪酬設計“三公”原則

　　薪酬設計的“三公”原則是指員工薪酬的外部公平、內部公平和個人公平三方面的設計原則。只有兼顧員工薪酬的“三公”，才能確保薪酬體系的科學性、適宜性和激勵性。

　　3.1.2 充分利用福利的積極作用

　　在越來越多的企業開始關注細節、以福利提高招募吸引力的時候，福利就不再是瑣碎附屬的蠅頭小利。如果能夠滿足員工的需求，超越員工的期望，自然就能夠起到激勵的作用。

　　企業文化是企業經營管理哲學的演繹，而福利作為薪酬分配的一部分是服務於企業的運作管理實踐的，如果與企業文化、企業激勵目標保持一致，就能體現企業的價值導向，為企業戰略目標實現提供支援。

　　3.2 針對性的培訓

　　重視人力資源開發與培訓勢在必行，因為企業的競爭是員工素質與能力的競爭，要賦予員工更大的責任，就需要更多技能的培訓，同時，員工培訓還可以相對提高其忠誠度和滿意度。但這需要我們，入職培訓與在職培訓結合，企業文化培訓與業務部門技能專業培訓結合。

　　同時，定期瞭解部門的培訓需求，HR組織和調整企業培訓計劃，在關鍵的時期甚至需要促成公司負責人推動完成員工的階段培訓任務及培訓反饋，使公司的培訓內容儘可能的更接近於員工的需求、更接地氣和有更高的轉化率。

　　3.3 企業文化

　　3.3.1領導方式

　　建立現代企業管理模式。中小型企業或家族企業發展到一定規模後所產生的專制和集權化傾向，無法適應企業對人才的更高要求，它們的發展趨勢就是控股化和集約化，充分發揮家長式管理模式的靈活高效的優勢，還可以借鑑先進的管理經驗，結合自身情況，逐漸建立現代企業制度。不過，中國民營企業的制度轉換、管理模式的更替一定程度上還是依賴於企業家個人素質的提升和完善。

　　3.3.2 建立良性的團體氛圍

　　引入競爭機制。賞勤罰懶、賞優罰劣，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，使績效函式最大值得到實現，團隊才能長期保持健康活力,實現組織目標。

　　關注執行力。自上而下的傳遞和自下而上的反饋，傳遞執行力的重要性。管理層需確保將企業的目標與部門的目標和個人的發展方向的一致性，並適時調整。

　　建立日常的員工關懷體制，疏通員工訴求及反饋通道。協助企業內部各級同事客觀看待工作中的衝突，及合理化解工作碰撞，協助暢通溝通渠道。鼓勵部門內部、部門間的溝通，例如通過建立部門郵箱，獎勵建設性建議，定期定點定向舉行面對面溝通，集中處理各類問題，提高疑難事務的處理效率。

　　3.3.3 妥善處理企業與員工勞動關係管理，提高團隊凝聚力、向心力。

　　良性健康的企業文化是公司長期發展的精神支柱，為企業的發展，公司決策，員工的行為提供價值導向和行為準則，成為剛性制度的圓潤劑和補充劑。在日常的工作中，以下工作是我們關注的重點和核心：

　　HR必須與企業文化保持高度一致，積極協調企業中高層參與和推進公司的外部形象的建設與內部企業形象的提升和管理，樹立企業積極的行為榜樣，並給與多樣化的引導和激勵，讓企業文化更具體、鮮明和具有感染力;

　　協助員工明晰職業規劃，在員工培訓內容方面除了提升員工的工作技能外，增加員工關注及希望獲得的綜合技能等，儘可能的為符合條件的資深員工提供內部發展的條件和便利，協調企業的發展與員工個人發展和提升的同步性，平衡企業與員工的相互利益關係;

　　加速團隊文化建設，通過增加團隊內部、團隊間的互動來增加相互的瞭解和支援。通過各種方式，豐富員工企業文化生活，在互動中提高核心凝聚力、合作力、向心力，從而提升整個公司企業凝聚力，並形成抗拒一定風險及挫折的能力。

　　3.3.4離職員工管理的新高度。

　　疏導離職員工的消極情緒，並協助其客觀、中肯和坦誠的看待自己的職業歷程。怨念重生的離職事件對於企業和個人都不是好事，企業員工關係處理的好壞直接影響到公司形象的好壞，離職員工關係既可能給公司帶來不必要的風險和損耗，也可以成為公司發展中不可估量的隱形財富。近年來阿里的“校友會”***離職員工大會***應該算是一個正面的典範。值得我們每個HR和企業高管思考和學習。

　　當然因為企業文化差異，公司主要負責人性格、行為風格的差異、企業HR的意識和能力差異，甚至是不同部門配合程度差異等等，企業對離職員工關係處理上的最後結果也是大相徑庭的。

　　3.4 績效考核方式

　　量化工作任務可以是一個出發點。儘可能明晰部門、個人工作目標，並進行階段性地跟進、評估和反饋，這一點在執行中有困難，尤其是在業務部門、技術部門甚至是部分職能部門認同度不高而且最高負責人的態度不夠明朗的情況下。

　　但是如果HR具備足夠堅定的信念、抗壓力和良好的應變溝通能力，取得階段性或者典型性的突破了，後期推行就會事半功倍了。

　　3.5 人事異動體制度

　　形成相對合理且有競爭性的企業領導體制、組織制度。以較為有效的激勵和有約束力的人事異動機制，真正實現做到企業管理層能上能下，人員能進能出，收入能增能減。從而激發公司員工的激情與活力。

　　例如某企業管理制度可供參考：公司管理崗位年度簽約制度，任期結束後需部門內、協作部門間及公司管理層綜合評分，而綜合評估分數將決定其是否能夠連任。

　　4. 總結

　　綜上，HR各項工作始終是相輔相成的，與公司的其他部門之間的關係也必須是緊密聯絡的。人力資源管理不是陽春白雪，不能閉門造車，也不能各自為政。

　　面對所處的人資發展新階段，我們最重要的唯有以學習、開放的心態來去粗取精，相容幷蓄，從而提升我們自己的業務能力、服務支援能力，只有我們從業人員的各項綜合能力得到了匹配的提升，我們才能真正的實現人資管理在企業發展中存在的意義和價值。