創業團隊的建立
在組建一個團隊時,應著重關注以下幾點:團隊功能要求、性格要求、年齡要求、 資源要求、退出機制。 小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何建立創業團隊
當你終於艱難地作出了決定，“我要去創業”，而且你已經有了切入市場的產品後，你最重要的任務就是建立起一個共同創業的團隊。在矽谷流傳這樣一個“ 規則 ：有兩個哈佛MBA和MIT的博士組成的創業團隊幾乎就是獲得風險投資人青睞的保證。當然這只是一個故事而已，但是我們可以看到一個優勢互補的創業團隊對於高科技創業企業的重要性，技術、市場、融資等各個方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。
正在凸現的創業時代可以肯定不是一個大批出產個人英雄的時代，儘管我們在媒體上已經看到把丁磊等同於網易和把王志東等同於新浪，但這只不過是一種吸引注意力和宣傳企業的需要而已。這個創業時代將是一個人類開始合作共存的時代。
建立優勢互補的創業團隊是人力資源管理的關鍵。團隊是人力資源的核心，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場兩方面的人才都不可偏廢。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊裡能夠有一個總能提出建設性的可行性建議的人和一個能不斷髮現問題的批判性成員，對於創業過程將大有裨益。作為創業企業核心成員的執行長還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對專案有熱情的人加入團隊，並且要使所有人在企業初創時期就有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他***她***的專業水平多麼高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求，而這樣一種消極的因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創業初期整個團隊可能需要每天不停地工作16個小時，甚至在做夢的時候也會夢見工作。
高科技企業創業通常是以技術創新為主，因此人力資源最重要的是高素質。對於專案核心技術人員，要捨得投資以聘請最優秀的專業人才。曾經就有人說，一個優秀的程式設計師可以抵得過100個普通程式設計師，對於數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面儘可能予以優厚待遇。
創業初期，創業團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之後，創業團隊都要經過一個痛苦的“洗牌 過程，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業經理人，他們最怕的事也是解僱員工。對於創業企業，創業初期人員變更是個很大的問題，要有果斷換人的勇氣。有個辦法，就是堅持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出於公心換人。這個道理不一定行得通，但是能否堅持這種理念，決定了能否正確貫徹換人的決策。
對於高科技創業企業，最重要的是什麼?第一是人，第二是人，第三還是人。
建立創業團隊慎之又慎
在阜陽師範學院團委編的一份大學生創業典型材料中，記者發現該校一位學生，和朋友共同創辦了一家廣告創意公司。但記者找到這家公司時，卻被告訴其已經離開。記者隨後輾轉找到了這位學生的聯絡方式，他告訴記者，離開公司的主要原因是“觀點不合”，公司幾位合夥人都是各有各的想法，而且在財務、用人上也不能相互信任，最終導致了部分合夥人的離開。
“對於創業的大學生來說，團隊準備一定要予以高度重視，團隊和人員往往是創業能否成功的關鍵因素。”徐朝東說，
大學生創業存在著經驗欠缺、資金短缺、能力不足等問題，這將在創業發展中逐步完善解決，但團隊精神是創業成功不可或缺的創業素質。現在大學生一般很有個性，自信心較強，有的甚至剛愎自用，這對創業發展極為不利。對打算創業的大學生來說，強強合作，取長補短，建立一個有凝聚力的團隊，要比單槍匹馬更容易接近成功。
曾獲得中國大學生自強之星稱號的阜陽師範學院學生謝添，在大一下學期和同學一起在學校附近開了一個專賣學習用品的“窮人小店”。由於平時要上課，為了不耽誤學習他想到了招聘同學來輪流看店的辦法。小店招聘廣告貼出去以後，竟然引來了80多名同學。經過“筆試”和“面試”，作為“董事長”的謝添 “擇優選拔”了15名同學作為小店的“員工”。合理的團隊組織，使得小店維持了穩定的盈利。
“創辦前期就這樣，有了業務賺了錢，不但沒有工資，甚至連一頓飯大家也捨不得去吃，全都留作經營經費。如果這時哪位合夥人有了私心，整個團隊馬上就崩了。”阜師院資訊工程學院的小李和兩位同學創辦了一家電腦維修中心，他告訴記者。
創業團隊如何分配薪酬
創業伊始，家底甚薄。用風險兌換前景幾乎是一個定律。沒有不承擔風險的額外的收益，但常見最後竹籃打水的艱苦的付出。穩定，薪酬優厚，環境優美，這 些都是大公司的優勢——創業則全然反之。它更接近尋寶海盜的大冒險，輸的概率遠遠大過贏的概率。也許正因為此才希望旱澇保收，但這既不是創業的心態，也不 是***天使輪***創業團隊能承擔得了的成本。
創業公司如何給技術人員分配薪酬?知乎CEO周源：對於剛成立，很小的創業團隊來說，實行績效工資肯定是一個低槓桿力，甚至是完全不給力的方案。剛成立的團隊其實很簡單，3、4 個人沒日沒夜，在 2 個月內拼出第一版產品，驅動力全靠一鼓作氣的信念。
在這個階段其實談不上考核，大家都擠在一間小破辦公室裡，一天 2/3 的時間都呆在一塊，工作量肯定都超額。我覺得如果真要考核，可能有兩點，1***工作時彼此的氣場，溝通方式，個體風格是否能在高強度的開發過程中被充分磨合 ——標準是平時彼此的認同感當升級為戰鬥狀態時是否還依然存在;2***真正有效的工作方法是否能被沉澱，創業團隊有時候埋頭做事，做得好的沒人表揚，做得不 好的也沒人提，都忽略掉了，浪費了沉澱的機會。
如何制定銷售人員的薪酬
企業業務正在成長，你意識到不能憑一己之力完成所有的事情，因為你要專注推動企業增長，所以你正打算僱傭你的第一個銷售人員。一旦你發現合適的人選，你將立即面對這樣一個問題：將如何制定其薪酬結構?
銷售人員的薪酬結構是一個很棘手又很重要的問題，有很多模式可供選擇。你可以支付100%比例的工資，100%的佣金，或者佣金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。
一條經驗法則：佣金可以激勵銷售人員更加努力，而固定薪資則有助於提高員工忠誠度。
在你找到合適的薪酬結構模式以前，你應該權衡幾個因素：其中包括你希望僱用何種型別的銷售人員，你公司所銷售產品的種類，你的目標客戶以及銷售週期的長度。有許多不同型別的銷售人員，他們各自勝任不同的銷售環境。總之，這一切取決於你要銷售的產品和你準備將它們賣給誰。
業務團隊如何制定有效的薪酬激勵制度
薪酬基礎應該全面分析，主要包括績效、技能、職位。創業企業盤子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報要越快越好，而對績效 的關注，正是最有效的方法，新招募的人才，績效不好，對不起，你只能拿到你的基本工資，為企業節省了人力成本，績效很好，達到了公司期望的結果，併產生了 良好的行為過程，在你直接或間接創造的價值裡面多分一些，又是一雙贏。技能是一個人才智與能力的一個反映，可以以學歷、來我司前的職位、取得的證書、最高 職位工作年限、擔任或完成過的專案等多方面衡量。當然其作用次於績效，因為能力可以產生好的績效，但是不一定能產生績效，還要看其工作態度等主觀因素，所 以我們在薪酬基礎上設計上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎而能讓人理解，因為高職位的人責任重、位置最重要，但是因為創業中的重要職位 多是企業的創始人，而且也只能是企業的創始人，所以職位因素作為考慮，適當加以區別，但不能太大，否則成了創業人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利 於人心團結。
制定合理的浮動薪酬制度
如果你沒有正確地根據績效發工資，這項制度可能起到相反的作用。企業家必須確保沒有因為錯誤的事項而獎勵員工。例如，如果你將獎金設定在年銷售額基 礎上，員工可能會以影響明年銷售的代價將其硬塞到今年的銷售裡來。“你要面對的風險是他們在耗盡未來的銷售潛力，”埃夫拉米蒂斯說。你也有可能會讓員工之 間造成不合，因為有些人會因為其他成員完不成自己份內的工作而影響自己的獎金。
要避免這些問題，就應確保計劃符合你的目標，並且小心地定義績效。例如，以團隊工作為主的公司應該獎勵團隊而不是個人。
為了防止員工損害未來的銷 售，考慮建立在一年期、兩年期、三年期基礎上的多重獎勵計劃。監督效果並不斷的修訂計劃，海耶斯在得到大筆回報之前，將前兩年中的大部分時間花在修訂浮動 薪酬制度的細節上。
企業薪酬管理的“七大通病”
公司為什麼招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優秀的人才?我們先排除一些 管理風格、公司品牌、文化等因素，對於人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態中總結與市場相關資料調查發 現，目前處於物質激勵的人才還是佔絕大多數，因為人都是經濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的 考慮：一是企業戰略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業戰略告訴我們公司往哪個方向發展與前途，在發展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正 與調整。而市場薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什麼樣的階段，與行業相比、與市場相比，公司差距在哪裡，特別是一些重要、核心的崗位，公司將 採取哪一種策略薪酬，a低於市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資並領先於市場工資水平，所以公司戰略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
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