創業團隊的組建和管理_創業團隊的原則

　　團隊是人力資源管理的核心，而人力資源是企業的根本，創業團隊如何組建？創業團隊的管理又是怎樣的呢？今天小編整理了創業團隊的管理與組建分享給大家，歡迎閱讀！

　　創業團隊的組建和管理

　　一、合夥人原則

　　一般企業都是招員工，而員工都是在做“工作”。但創業團隊需要招的是“合夥人”，因為合夥人做的是事業，一個人只有把工作當做事業才有成功的可能，一個企業只有把員工當做“合夥人”才有機會迅速成長，所以，創業團隊要先解決價值分配分配障礙，然後去找自己的“合夥人”。

　　二、激情原則

　　激情是衡量一個人是否能夠成功的基礎標準。創業團隊一定要選擇對專案有高度熱情的人加入，並且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人，不管其有無專業水平，如果對事業的信心不足，將無法適應創業的需求，而這種消極因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創業初期,整個團隊可能需要每天十六個小時在不停的工作，並要求在高負荷的壓力下仍能保持創業的激情。

　　三、團隊原則

　　團隊是企業凝聚力的基礎，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。

　　團隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現為其對於團隊整體價值的貢獻。每一位成員都應將團隊利益置於個人利益之上，個人利益是建立在團隊利益基礎上的，因此成員必須願意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功後。這樣的團隊是不可能不成功的。

　　四、互補原則

　　建立優勢互補的團隊是創業成功的關鍵。“主內”與“主外 ”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創業者尋找團隊成員，首先要彌補當前資源能力上的不足，要針對創業目標與當前能力的差距，尋找所需要的配套成員。好的創業團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會有助於強化團隊成員間彼此的合作。

　　此外，創業團隊還要注意個人的性格與看問題的角度，團隊裡必須有總能提出建設性意見和不斷地發現團隊問題的成員，一個都喜歡說好話的組織絕對不可能成為一個優秀的團隊!

　　如何組建和管理好工作團隊

　　***1***合理的數量，成員多樣化。在目前的經濟條件下，不可能建立一個擁有眾多員工的高效團隊。而團隊的合適成員應在30人以下。關於團隊成員多樣化的優勢在於即有一個不得不幹自己工作的強制性時間，要求具有不同專業技能和思維方式的團隊成員集中精力、協同合作以更快地完成團隊任務。成員沒有時間去發展更為複雜的關係，那些同“更密切”的人際關係相伴而生的衝突、嫉妒、誤解等功能不良的團隊活動機制出現和發揮作用的機會更少。

　　***2***任務能力相互依賴。一個團隊，他們之間是緊密合作的關係。與傳統組織相比，它不但強調資訊共享，也強調集體的效績。因而，他們之間的技能應該是互補的。在組建團隊的過程中，英明的企業管理者就會讓團隊成員之間的能力互補，年齡和經驗互補，甚至性格和行為方式也要互補。信任是使是任務能力相互依賴的基礎，當成員相互之高度信任時，他們彼此的利益就會相關，所面對的障礙也更一致。這種持續的“相互聯絡”使得信任問題在臨時團隊整個存續過程中都顯得很重要。任務的相互依賴是信任的推進器，它鼓勵資訊交換，討論可能的戰略，以及開放式溝通，這些都為接受個體參與創造了空間。

　　***3***責任明確。與傳統的組織不同，團隊的責任強調個人責任，也強調集體責任。團隊有總的責任，也有明確的分工。每一個團隊成員並非是簡單地做完自己本職的工作，還需要擔當對團隊成員的責任和集體的責任。如果團隊的目標沒有達到，每個團隊成員所擔當的責任基本是相等的。

　　***4***明確的目標。團隊應該有清晰的目標。這個目標即使團隊存在的理由。每個團隊成員，都需要對這一團隊目標做出承諾。這個目標應該是非常具體的目標。這個目標不但要規定出具體的任務，也需要規定出完成任務的具體時間。它甚至應該深入到團隊成員的日常生活之中。

　　明確的、共享的團隊目標是團隊快速信任建立的重要原因。具有各方面專長的人員匯聚到一起就是為了實現共同的目標，成功地完成複雜、艱鉅的團隊任務需要多方人員的共同參與。團隊中每一個成員只有明確自己所要承擔的責任，才會積極參與各項工作，為實現團隊目標做出應有的貢獻，團隊快速信任才能建立團隊快速信任、互動行為與團隊創造力研究等。沒有明確的團隊目標，或者個人工作與團隊目標沒有結合起來，成員就無法專心工作，各種不良人際和小團隊活動就容易滋生，影響團隊信任的建立。

　　***5***領導者的作用。領導者是臨時團隊的領導者或發起人，他負責將擁有各種不同知識或技術、彼此不熟悉的個人整合到一起組成團隊。團隊組建後，領導者成為團隊負責人蔘與團隊工作，或者離開該團隊。團隊成員之間可能缺乏相互交往的歷史， 臨時團隊本身卻不是沒有歷史的。這裡存在一個共同的假定，即，每個成員都假定召集人要麼與其他人有必要的交往經歷，要麼至少他或她“四處打聽過”和“檢查過他們”。成員假定領導者在組建臨時團隊時很細心，這種信任就充當了自己對他人的可靠性或競爭力的瞭解和識別的替代物。

　　領導者在組建一個合適的臨時團隊完成工作時所運用到的個人聲譽，在功能上同各種體制化的機制***例如文憑、職稱等***很相似，他們促進不同型別的職業人員彼此信任。領導者不僅是快速信任的建築師和修復師，也是快速信任的主導者，他需要保證每個人是專業的、能夠完成規定任務。Webber研究了領導者行為對團隊信任的調節作用，其實質也是領導者的角色。他著重探討了團隊領導在團隊成立之前通過挑選團隊成員的行為影響團隊信任的建立。成員在決定進入團隊時，出於對領導者可信度的良好評價，就會產生快速信任。領導者在團隊快速信任建立過程中起重要的調節作用。

　　結論

　　在組建團隊時，考慮如何用正確的人去做正確的事，才有可能事半功倍，應根據各成員技能素質學習力和如何端正個人與團隊關係與角色定位，上下一級齊心協力才有可能達成分享的成果。要根據組成團隊成員的各自特點集中應對所需達成的目標和任務，其過程的溝通與關係處理，直接影響到工作效率和成果，比如，作為團隊管理者，應以實際的態度和隨時解決問題的狀態去投入，才有可能帶領一個團隊去工作。工作團隊無論是解決問題還是履行職責，都可以在授權之後，採取適當的自我管理方式;若是跨部門組成的團隊建立，更多的是從專案式管理上著手和運作，注重從過程成本與質量上把關，這方面在組成團隊時應逐一明確。做好了上面的工作，我相信一定能夠管理好團隊。