食品企業文化如何整合

　　改革開放以來,我國食品企業組織不斷髮展壯大,食品企業文化建設越來越受到社會各界的重視,而近年來不斷爆發出來的食品安全危機也越來越受到社會的關注,食品安全問題直接影響到人類的生命健康，下面小編給大家介紹?

　　如何在文化整合過程中，堅持創新變革原則，構建和諧發展的價值觀，筆者在此結合食品安全專項整治，粗略談談企業在文化整合中應當特別重視和解決的三方面問題。

　　食品企業文化整合方法：加強制度文化建設，奠定企業文化整合的基礎

　　企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，是在社會文化影響和制約下、以企業規章制度和物質保障為載體的一種經濟文化，其導向、約束、凝聚、激勵、融合、輻射等功能對企業員工有著不可言傳、潛移默化的影響，對於企業的生存發展意義極其重大，甚至有人將這種企業無形資產稱為“靈魂立法”。

　　在企業文化中，管理制度是企業文化的具體體現。在生產經營實踐中，制度帶有強制性，起著規範職工行為、保證團結協作、調動各方面積極性和創造性的作用，可以有效制約各種消極因素和越軌行為。要拋棄那些制約創新、因循守舊的政策和制度，保持組織結構扁平化、職能部門精細化、員工工作標準化，確保企業內外、上下資訊傳遞的暢通。張瑞敏是海爾的精神領袖，他創辦了海爾，從接手一個虧空147萬元的小廠起步，16年後竟將企業的年銷售額發展到406億元。張瑞敏為海爾制定了這樣的制度體系，海爾無所不在、毫不容情的監督機制使每一位工作未到位者都痛感“無地自容”。海爾的OEC管理模式像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量並實行獎懲的基礎。OEC管理方法本身就是一個監督體系，以目標量化分解和責任層層落實為前提，任何一個當事者在問題出現之後都難辭其咎。OEC管理法由三個基本框架：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制組成。張瑞敏認為，制度文化是海爾生存的基礎，這是海爾企業集團對外擴張、推行統一管理的基本模式。這種模式奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恆。海爾認為企業和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事。“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結，持之以恆地做好企業每天的各項工作，實現天天好的理想目標。海爾的監督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評。無論是表揚還是批評，都會在下月的工資單上得到相應體現。

　　許多企業可能對海爾的這些做法羨慕不已，但移植到本單位時，往往說在口頭上，寫在紙上，訂在牆上，就是落實不到行動上。海爾把生產經營的每一瞬間管住，通過有效的監督和激勵機制，保證了政策制度的執行力度，從上到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法儘管不同，但真正做到了環環相扣，疏而不漏。這種做法，很值得我們借鑑。

　　專項整治行動中，一些企業重組是不可避免的，重組前，我們需要了解各個“分廠”原有的企業文化，制定好文化融合方案，用新企業的願景和價值觀來指引、激勵他們。整合過程中，必然會產生文化的衝突與碰撞，這就需要我們樹立全域性觀念，跳出“分廠”的小圈子，融合在嶄新的文化氛圍中。不同行業不同企業有著不同的文化氛圍，對於一些優秀的企業文化我們可以借鑑，但是絕對不可生搬硬套，我們的企業文化應該有個性，有創新，而不是貪大貪全。只有企業制度文化成為特色，才算是奠定了企業文化整合的基礎，否則就是被兼併，也談不上多種企業文化的融合了。

　　食品企業文化整合方法：樹立現代企業理念，提升企業文化整合的水平

　　有選擇地吸收各個重組方的先進管理模式、優秀的企業文化，並在此基礎上創新，樹立現代企業理念，才能提升企業文化整合的水平，建立起具有一致性的新文化。

　　長期以來，食品企業重組和發展中過於依賴政策因素和其他一些非市場因素，限制了競爭意識和創新意識的發揮。因此，要強調品牌意識和顧客觀念，不斷創新提升企業理念，按市場規律和規則辦事，誠信守法經營，樹立負責任的現代企業形象。文化整合不同於企業資產上的重組，不可能一蹴而就，在文化融合的過程中，通過不斷豐富發展企業文化，努力實現企業文化與企業戰略的和諧一致，企業發展與員工發展的和諧一致，才能真正實現通過文化整合提升企業競爭力的目標。海爾的成功經驗啟示我們，“合”是融合，這種融合不是簡單的拼加，而是“博採眾長、融合提煉、自成一家”。海爾精神是“敬業報國，追求卓越”，講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體，不幹則已，要幹就幹第一流，海爾作風是“迅速反應，馬上行動”，海爾這些理念、精神、作風、管理模式、人才觀念、用工制度等表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明瞭方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休無止地在海爾傳播擴散，不斷累積起來，最終深入人心。

　　在企業文化力量雄厚的公司中，價值觀念往往出自公司發起人或企業初創時期的其他領導人士。張瑞敏花了幾年的時間，才以幾句婦孺皆可理解的簡單格言，灌輸他複雜的經營理念。表面看起來，口號很平常，沒有轟動效應，但海爾人默默堅持16年後卻取得了驚天動地的效果。明確的目標決定了企業的風格，也為員工的成長和發展提供了目標。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。

　　整合是重組的重要組成部分，也是決定重組成敗的核心因素，而文化整合最為關鍵的難點即是觀念。食品企業實現重組後，企業文化也將隨之變化，它不可能是企業原有的文化，各自為陣、相安無事，也不可能只是幾個企業文化簡單的拼湊和疊加，而應當是在對企業文化特徵的比較分析之上，確認異同、分析優劣，找出結合點、找準切入點，使其在相互作用下形成突破。由於食品行業的特殊性，在發展過程中，食品企業將擔負更重的行業責任和社會責任，這就要求我們的企業文化不能一味追求利益最大化，完全從企業自身利益出發，更要考慮國家利益、人民利益。

　　食品企業文化整合方法：實現人力資源整合，邁向企業文化整合的高境界

　　人力資源是企業最活躍的生產要素。要充分發揮其效能，必須下大力氣地推行引進、培養、管理、激勵人才機制，致力於鍛造“學習型組織”，增強員工終身學習和職業生涯觀念，培養有利於企業和個人發展的創新意識、危機意識、競爭意識、市場意識、質量意識、服務意識和成本意識，營造一種創新和諧的文化氛圍，從而真正實現向現代企業的轉變。

　　“企”無人則止。企業的發展離不開人才，同樣，企業的文化整合也離不開領導和員工的共同參與和努力。在整合的過程中，企業領導者起著主要作用。一方面，企業領導要當好企業文化整合的決策者，要著眼於企業的長遠發展，制訂融合方案，重塑企業的經營哲學、價值觀念和行為規範，將企業的核心價值理念融入到企業的日常經營管理中，從而強化企業文化的輻射力。另一方面，企業領導層要以企業的核心價值理念自覺自我約束，以身作則，其表率作用會使企業文化的輻射力更加強勁，從而產生更強的文化驅動力。

　　當然，沒有企業的主體——員工的積極參與，企業文化的深層次滲透是不可能實現的。這就需要在文化整合的過程中，增強溝通機制和激勵機制，號召企業員工積極參與到文化重塑的過程中來。例如通過組織學習交流、建立企業網路溝通平臺等多種渠道來加強員工與員工間、員工與領導間的溝通，在企業內部營造一種和諧的文化氛圍。在良好溝通的基礎上，還要建立公平的競爭機制、用人機制，這樣才能充分調動員工參與到新組企業建設的積極性，更主動地參與到文化融合中來，從而切實增強企業的凝聚力。

　　綜上所述，筆者認為，建立企業文化的實質就是一個思想觀念及行為方式的完善、定型、更新和深化的過程。同樣如此，文化整合也離不開在實踐中對群體智慧的吸收、補充和修正，逐步趨向明確和完善。企業整合的過程，是企業文化整合與優化的過程，只有實現本質的、內在的、深層次意義的文化融合，企業的整合才能真正完成。