農村校長管理論文

　　“校長”這一概念源於西方的“大王”，其含義是在身份、地位、重要性和權力方面名列第一。下面是小編整理了，有興趣的親可以來閱讀一下!

　　篇一

　　農村學校校長管理研究

　　“校長”這一概念源於西方的“大王”，其含義是在身份、地位、重要性和權力方面名列第一。從辭源上看，校長是一校之長，掌握著決定學校執行的權力。校長是一所學校的靈魂，影響學校組織發展，影響學校教育教學質量。校長是一所學校的首腦，學校發展的掌舵者。

　　一、農村學校校長概述

　　我國中小學校長隨著清末新型學堂的建立而誕生。1862年，清朝政府創辦京師同文館，標誌著我國近代新式學堂的產生。大興“廢科舉、興學堂”之風，創辦了許多新型學校，各地對學校領導者卻無統一名稱，“堂長”、“主事”、“總教習”、“”、“監督”等不一而足。民國以後，蔡元培先生任教育總長，著手對舊教育體制進行改革，頒佈《普通教育暫行辦法》，其中規定：“從前各項學堂，均改為學校，監督、堂長應一律統稱為校長”。從此，我國學校最高領導者有了規範的名稱――校長。校長是學校的靈魂，是聚集教師精神的一種力量。校長的素質是履行職責的基本保證。

　　現代校長的素質指一個人的性格、品質、興趣、文化、意志和體力等。我國21世紀中小學校長素質結構由三部分構成：四大基礎素質、六大現代管理意識、八大現代管理能力。基礎素質包括思想政治道德素質、專業知識素質、自我發展能力素質、身心健康素質。管理意識包括民主法制意識、競爭與合作意識、改革創新意識、科研興校意識、校本管理意識、效能意識。現代管理能力包括科學決策能力、統籌教育資源能力、領導教學工作能力、協調公共關係能力、建立校園文化能力、獲取利用資訊能力、教育科研能力、依法治校能力。校長也是教師，是特殊教師，是教師的教師。

　　校長的成長髮展大致經歷四個階段。職前預備期***5~7年***：教師經過努力，成為優秀者。適應期***2~4年***：需要儘快轉變角色，樹立校長角色意識;深入調查研究、協調人際關係、增進了解、樹立形象、贏得信任。稱職期***3~5年***：校長已經熟悉學校管理，積累豐富辦學經驗，有意識探索辦學規律。成熟期***10~15年***校長能夠不斷反思，將管理經驗上升到理論高度，形成辦學亮點，由亮點凝聚特色，由特色匯聚優勢。校長是一所學校的領導，現代領導學認為，領導的概念包含三重含義，第一權力，第二責任，第三服務。

　　農村學校多指遠離城市，經濟欠發達、交通偏遠不暢、資訊相對閉塞、條件相對艱苦、教師待遇不高、人數較少的一類學校。農村學校校長多有管理積極性，但缺乏現代學校管理的理念、手段和方法，多實施維持性管理，沒有發展的策略和對學校的營銷理念。許多農村學校依法行政意識淡薄，規章制度不健全;農村學校機構不健全，缺少民主監督，行政管理不規範。經濟發展落後的農村學校校長較多關注實施新課程、教育基礎理論、學生德育、農村義務教育經費保障、控制農村教師流失、留守兒童教育等。一是管理觀念滯後，沒有教育理想，沒有樹立正確的教育觀、質量觀和人才觀;受傳統觀念影響，缺乏對素質教育理論和實踐的理解和把握;保守、安於現狀，難於構建實施素質教育的學校管理執行機制。二是素質能力差距大。農村學校校長個人能力、心理狀況有差異;創造能力、職業個性水平普遍不高;改革創新、教育科研的意識和能力、領導藝術還不符合現代學校校長的素質要求。三是現代教育資訊量偏少。農村學校地處偏遠，與外界接觸不多，條件非常有限。四是學校管理缺乏多樣化。農村學校管理內容越來越豐富，領域越來越廣泛，面對新問題管理方法單一，缺乏管理藝術和機智。習慣於計劃經濟時代的管理模式，屬於經驗型或行政型管理。農村學校校長較為年輕，缺乏教育管理經驗。校長年齡和教齡存在地域差異，校長學歷也存在地域差異。據抽樣調查，學歷分佈大致為：中師22%、大專63%、本科15%，無研究生學歷。

　　農村學校校長年輕化，一般在40歲左右，平均教齡不足20年，普遍經驗不足。農村學校校長專業化之路重在行動改變，開展基於管理實踐的行為設計、行為實踐、行為反思、行為改善;將自己置身於學校管理改進的問題情境中，去交流、研討、求教、設計、行動、反思和改進。“重在行動改變”的培訓提升模式強調：一是保持同事間的互助指導，並注重縱向的理念引領;二要保持側重討論式的案例教學;包含行為跟進的全過程反思，形成一種多元、互動、開放的局面。農村學校校長培訓以專案為載體，以理論學習為基礎，以思考為動力，以行動為目的，以設計、實踐、反思、改善為基本環節。依賴有效開展“實地跟蹤指導”的專家團隊，遠端資訊交流平臺，聚焦農村學校管理問題解決，促進校長管理行為改變。農村學校校長培訓遵循“導師指導、分類實施、分散研修、同伴互助”原則，具體方法包括理論講授法、專題研討法、參觀考察法、論壇交流法、實踐反思法、掛職鍛鍊法、課題研究法。

　　二、農村學校校長職責

　　校長的職責可以概括為四條：堅持正確的辦學方向;建設一支高素質的教師隊伍;主持全面工作;發揮教育的主導作用，創造良好的育人環境。

　　學校管理中的校長角色：組織管理者、教學領導者、人際關係促進者、衝突調解者、變革代理者、學習型組織建設者、學校文化締造者。校長要為學校描繪一種具有生命力的前景;幫助學校教職工持續不斷成長;讓每一個人清楚卓越的標準在何處;組織好學校管理的每一個關鍵細節。提高教育教學質量是校長的核心職責，校長必須關注隱性課程，開發校本課程。農村鄉鎮中小學校長應扮好五種角色：鄉鎮教育發展的規劃者、鄉鎮教育的法人代表、鄉鎮學校教師的服務者、鄉鎮發展的教育顧問、鄉鎮百姓的諮詢專家。同時，鄉鎮中小學必須成為本鄉鎮教育的業務指導中心、德育中心、教研中心、師訓中心、素質教育示範中心、現代教育技術推廣應用中心等六大中心。

　　學校文化建設中的校長角色。學校文化是教師、管理人員、學生和家長通過共同努力，創立起來的傳統和儀式的複雜模式。文化模式具有高度的永續性，對人們的行為產生重要的影響，並塑造人們的思維感覺行為。願景和價值觀是學校文化的根基，儀式和典禮是學校文化的載體，歷史和典故是學校文化的內涵，建築和收藏品是學校文化的象徵。校長是學校文化的塑造者，校長扮演八種角色：歷史學家――認識學校的歷史和傳統;人類學偵探――分析並探究界定當前文化的規範;幻想家――描繪學校的未來;行走的符號――通過衣著和言行推行特定的價值觀;陶工――塑造學校的榜樣，決定學校的儀式、傳統、典禮和符號;詩人――維護學校的最佳形象;演員――充分發揮自己的才能;治療師――監督學校的變化。

　　農村學校校長職業生涯的軌跡一般是“上崗校長――合格校長――優秀校長――知名校長――教育家”。提倡教育家辦學，一是堅持教育的內在品格。陶行知先生說：“教人做主人的教育，教人向前創造的教育”，向上、創造是教育的本真內涵。二是實踐，堅持“在路上”，生活就會改變，學校就會進步，新人就會湧現，我們就會和孩子們一起“天天向上”。教育家校長是一位有教育家情感、信念和胸懷的校長。教育家校長還應該是一個有“仁心、公心和恆心”的校長。同時，有個人魅力、應多謀劃、要善決斷。教育家從實踐中誕生，在實踐中養成實踐智慧。熱愛教育事業;樹立正確的教育理念;全面把握學科知識;學會反思和研究;向上的精神、學習的興趣、創造的激情、社會責任感。成為教育家要優化思維：實踐推理、平衡思維和創造性思維，提出自己的教育隱喻、始終處於進行時態。教育家辦學的條件：有實踐經驗、有教育理想、有素質、有創新、有影響。教育家辦學的思想內涵在於懂教育、能領導、善管理、長研究、樂協調。總之。作一名書生型校長，一愛讀書、二有思想、三有夢想。

　　三、農村學校校長管理策略

　　1.農村學校校長管理藝術

　　第一，校長的決策藝術，決策最古老的含義就是在幾種行動方案中進行選擇。做到“七個字”：清、慎、虛、明、緩、實、機。第二，校長的用人藝術，校長用人不妨學拿破崙。一不講輩分，二不論背景，三不求完人，四不計前嫌，五有功必賞。第三，校長的工作藝術，正確把握好“度”，用好六個“度”。“高度”指看問題的層次。“態度”指度的動態性。“彎度”指度以折射的方式形成。“角度”指度由多角度視野來確定。“尺度”指一種衡量的尺。“適度”指注意到質和量。第四，校長的養心藝術，給情緒裝“安全閥”，先把“泥點”晾乾。以誠換誠，提升多重境界;樂觀豁達最養心;把對方當做“空船”;銘記“一切都會過去”，保持一顆平常心。第五，校長的人際藝術，巧妙處理正副職關係。副職：到位不越位，補臺不拆臺。一忌搶帥位、二忌擠將位、三忌佔士位。定好位、負好責、分好身;聽從、服從、不盲從;建功、立功、不居功。正職：合理放權、層次管理，做到信任、肯定和寬容。提倡尊重式管理，力求做到尊重、換位和讓利。

　　2.加盟城市名校集團化

　　在落實教育中長期規劃，實現教育現代化的過程中，各地正探索城市名校+農村學校、優質學校+弱勢學校的捆綁式發展模式。農村學校可以尋求城市學校加盟集團共謀發展。利用名校優質教師資源帶動農村學校教學和科研上臺階，以先進理念引領學校發展。在欠發達地區農村學校教研實踐中，校長對科研重視不夠，影響教師專業化提升。實施一加一幫扶計劃，名校優秀教師帶一名農村學校教師，開展導師制系列活動。農村學校教師到城市名校短期進修或掛職鍛鍊。名校閒置資源轉移到農村學校物盡其用。

　　共享教育資源。農村區域內教育發展不均衡，少數民族地區和非少數民族地區教育存在差異。農村撤點並校後，村完全小學、教學點數量減少，寄宿制學校和中心小學增多，校際之間的不均衡不僅體現在硬體，也體現在師資上，一是建立遠端教學網路，開展網上教學和輔導，共享名校優質教師資源;二是共同開發課程資源，實施課程改革。農村學校校長要加強教學支援。教學支援的特徵是人本性和層次性，開展常規性支援和發展性支援。

　　3.建立教師流動機制

　　在人才管理方面，面向社會公開招聘，實行契約化管理，避免“近親繁殖”。把人才當成“河流”，而不是當成“水庫”來管理。日本實行教師轉任制度，一位教師在一所學校工作年限一般為3~5年，最多不超過10年，新教師，工作前三年不能在自家附近學校工作，應在偏遠地方工作，逐步調到自家所在地附近學校，以便校際交流。努力實現教師區域內校際流動，教師無障礙流動是實現教育均衡發展、實現教育公平的最佳途徑。一是校際教師交流制度化，每年一定比例教師到外校任教;二是鼓勵教師校際之間走教，多校共用一名緊缺師資;三是利用高師院校頂崗實習之機，置換教師到高校進修;四是參加各級各類教師培訓，提高素質和能力。

　　4.構建U-S共同體

　　U-S共同體就是大學中小學共同體，將學校建設成為道德共同體，首先，價值觀應當圍繞“培養什麼樣的人，怎樣培養人”而確立。其次，建設道德共同體要以願景來凝聚力量。師生有長期的驅動關係，就會對學校有高度的認同感，就會和學校融為一體。構建大學中小學教師教育共同體。共同體是為了特定目的而聚合在一起生活的群體、組織或團隊。它以大學和基礎教育為聯合基地，以優質教師的成長為目標，以培養過程的合作與研討為載體，共建教師發展學校，通過專案合作、教學互動、共同研究、資源共享、最終實現教師專業化成長的合作聯盟。其主要特徵是：有共同目標追求與合作共識，有穩定合作聯盟與實際合作專案，有平等互利優勢互補的合作雙贏，有理論與實踐相融合的特色體系。理論基礎是：實踐性理論、教師專業發展理論、合作性理論。

　　5.學校特色發展

　　辦學校是一種創造的過程，應當有自己的特色。海明威說，寫作有“尋找屬於自己的句子”，其實，創造學校的辦學特色，就是“尋找表達自己的句子”。學校特色是學校文化的鮮明旗幟，學校特色是全面發展基礎上的特色發展，是“高原上的高峰”;學校特色建設應基於校本又能促進傳統變化。“本土化”、“校本化”都包含雙向交融變化的過程，學校特色應帶來學校文化的創新和發展。學校特色要堅持主色調與豐富性統一，允許個性張揚，鼓勵和而不同。文化是用共同的價值標準培養單位意識的一種手段。學校提倡事業留人、感情留人、待遇留人、服務留人、環境留人，最高境界是文化留人。教師專業發展呼喚學校成為“人人皆學、處處可學、時時能學”走特色發展之路的學習型組織。

　　6.精細化管理

　　精細化管理指學校在精緻的區域文化和學校歷史文化基礎上，以“大眾化教育、精緻化運作”為基本指導思想，以精良的人才組合，精美的教育教學環境，精細的組織管理，精品化的教育教學內容，精緻的教育教學方式，精心的思想品德教育與心理健康教育，推進精緻教育工程，塑造融科技素質與人文素養為一體、內涵豐富的優秀人才。推行精細化管理，可以使管理隊伍精幹化、教師隊伍精銳化、管理模式精緻化，管理特點：嚴、細和實。實施關鍵點控制法，就是抓主要矛盾、決定性因素和關鍵細節，對關鍵環節的控制精緻化就是追求卓越、精益求精的管理境界，將人的發展放到至高無上的地位。精緻化是注重過程和細節的管理，是優質教育的必要保證。

　　參考文獻

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　　[3] 樊雁.大師談教育管理.重慶：西南師範大學出版社，2009.

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