績效與薪酬管理論文
企業的薪酬管理與績效管理之間是相互統一的，從某種意義上來看，兩者之間又是密不可分，並且相互促進的一個整體。小編整理了，歡迎閱讀!
篇一
淺議高校績效考核與薪酬管理
摘要：目前我國高校教師的績效考核與薪酬管理制度還不完善，存在諸多弊端，在很大程度上抑制了高校的發展。因此要將績效考核轉變為薪酬管理，也就是把績效考核與薪酬掛鉤，這就要求深化高校人事制度改革，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現資源管理的科學化、規範化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配製度。
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;激勵機制
績效薪酬制度實質上是一種以相對業績為基礎的非強制性合約，換言之是一種錦標賽合約***tournament-type contract***。在這種合約下，組織承諾根據員工的工作業績支付相應的工資報酬，即業績越高獲得的報酬越高。錦標賽合約通過薪酬和業績掛鉤，目標是激勵員工做出敬業選擇、提高業績，實現學校、教師雙方的效益最大化。在“優勞優酬、一流業績、一流報酬”的分配思想指導下，高校更多地通過績效考核的優劣來調節教師收入，旨在更大程度上發揮薪酬的激勵功能，激發教師的工作潛力。
一、高校教師績效考核存在的問題
***一***崗位職責不夠清晰
績效考核的依據是標準，而標準的設定依據為崗位分析，遺憾的是我國高校目前還沒有幾所大學系統的做過崗位分析。所謂崗位分析***工作分析***是收集資料進而對一項特定的工作實質進行評價的系統化過程。工作分析的成果是工作描述和工作規範。工作描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的裝置和工作條件的資訊。而工作規範則被用來說明對承擔這項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特徵的最低要求。不做工作分析，那麼崗位的職責就界定不清楚，績效考核就沒有個科學的標準依據。
***二***考核指標過於重數量而忽視了質量
考核就是一個無形的指揮棒，指標的設定將牽引著教師圍繞著指揮棒轉。指標設定的科學合理將起正向作用，否則就會造成負面影響。目前各高校績效考核花很大力氣來量化各崗位的工作，希望製作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效考核指標體系來，這是很難的。定量化的考核在某種程度上能避免人為的因素，相對來說比較公平。但是搞教學和搞研究不一味地追求數量，這樣易使教師步人單純地追求數量而忽視了質量。目前這種現象在高校和科研院所已經顯現出來。
***三***學生打分存在功利性傾向
現在各高校普遍實行了讓學生給任課教師打分，這應該說是一個比較好的舉措，這樣做的優點在於彌補了教師績效考核中非量化性的因素。但現在的問題是學生在給教師打分的過程中難以做到公平合理，偏好和情緒化的東西以及功利性的傾向影響了對教師的綜合評價。絕大部分院校對這些做法只是流於形式，對於打分的結果大部分是處於保密狀態：無論是哪種形式、哪個學校都沒有反饋和溝通得分高低的原因，這種考核可以說對績效的提高沒有太大的積極作用。
二、高校崗位績效薪酬制度存在的問題
***一*** 面臨的是操作層面的技術性難題
績效薪酬的基本原則是按勞付酬，然而教師的勞動結果是很難被量化和被測量的，如研究結果的學術價值不能用字數或篇數來衡量;學生的發展水平也不能用聽了多少節課來計算;學科知識體系和人類文化的進步，更不可能是靠論文和專案數字累加出來的。教師勞動的這一特點加大了績效考核的難度。
***二***績效薪酬可能導致教師行為的不確定性
一個人對收入的預期是他對行為做出選擇的依據，穩定的收入預期是導致穩定行為的前提。但現有薪酬制度是一種不穩定的津貼性收入制度。首先，學校能用於工資性收入分配的財力不穩定;其次，即使在學校每年投入總量一樣的情況下，由於每年學校教學總量和科研總量是有差異的，所以，教師即使保持每年同樣的教學或科研工作量，實際收入仍然可能不同。學校在工資性收入中的投入越大，定量考核越普遍，教師收入預期的不穩定性越明顯。這種收入制度必然導致教師對自己收入預期的不確定性，從而影響教師持續穩定的教學科研行為，甚至導致教師行為的短期化。
***三***績效薪酬效率至上的價值觀
容易導致教學、科研和服務的急功近利，而無視高校應對學生和社會的長遠利益發揮作用並做出貢獻的價值導向，從而也會導致高校組織對社會的長遠利益和培養人才功能的漠視。
三、高等學校績效工資的設計原則
***一***激勵性原則
所謂激勵是指以滿足人的某種需要為手段，刺激人的動機，使人表現出有利於組織目標的行為。高校構建績效工資體系要以增強工資的激勵性為導向，將薪酬管理與激勵機制有機結合，把注意力放在對教職工現實績效的考核和獎勵上，以教職工個人和團隊的績效水平確定薪酬標準。通過清晰反映薪酬與績效間的對應關係，將需求、內驅力、目標三個互相影響、相互依存的要素銜接起來，做到對教職工的當前激勵、發展激勵、終身激勵相結合。通過績效工資分配，將學校與教職工結成有機的利益共同體。
***二***公平性原則
很多學者的研究和市場調查都證明，薪酬的公平感依然是員工最關注的因素之一。績效工資標準直接決定了高校教職工的薪酬水平，要使績效工資成為高校吸引人才、留住人才的保障，其體系設計應當注意體現公平性。以客觀公正的評價標準準確衡量教職工的績效水平，進而合理確定績效工資數額，才能使教職工對所獲得的報酬感到心悅誠服。覺得未在薪酬方面受到不公平待遇，以實現自我公平，從而對績效工資體系表示認可。
***三***戰略性原則
高校績效工資是一種收入分配工具。應服務於高校的發展目標，傳遞高校的核心價值觀。可以將高校的發展戰略和辦學目標分解到教學、科研、管理、服務等各個崗位，教職工績效工資數額由其工作績效與預先設定的工作目標和薪酬標準的對應關係進行比較後確定，並根據績效目標的完成情況波動。通過收入分配槓桿，規範引導教職工的行為，將教職工的個人發展融入學校的整體發展目標之中，在學校的發展中促進學校與教職工共同發展，形成雙贏局面。 ***四***操作性原則
高校績效工資體系應當簡明易懂，便於教職工明白設計的初衷，理解工資與不同層次績效指標的聯絡，這樣才有利於績效工資的實施、管理和推廣。實踐表明，高校收入分配製度改革能否得到廣大教職工的認可和支援，將直接影響到實施的效果和新制度的成敗。在體系構建時還要便於與評估機制結合，既要有教學課時數、發表論文篇數、主持課題數等量性指標，也要有課堂教學質量、論文學術價值、課題社會影響等質性指標，做到定量與定性相結合。此外，構建高校績效工資體系還要符合國家和當地的經濟發展水平;遵循相關法律法規和高校的文化、理念;考慮到高校的層次和規模以及辦學效益和財力約束等。
四、對完善我國高校薪酬體系的思考
***一***提高教師薪酬水平，使教師收入處於國民收入的中上水平
西方國家高校教職工的薪酬水平是在完全市場化條件下形成的，高校想在市場中贏得人才，必須正視市場需求。以西方國家高校教職工薪酬水平作為前瞻，是比較切實際的。西方國家高校教職工薪酬處於社會中上水平，只有提高教師薪酬水平，才能留住高校中有能力的教師，減少流失率。
***二***完善考核評價體系，健全以崗位和績效為基礎的薪酬制度
績效考評制度有兩個基本功能：一是科學合理地計量員工的勞動成果，使之成為“按勞分配及按生產要素分配”的依據;二是評價結果反饋給不同的人員以便於員工的全面成長和便於管理，凸顯“以人為本”的管理思想。
***三***掌控好收入差距
高校教師的績效工資分配模式應以公平、公正為設計前提，業績考核和現實貢獻為分配基礎，獎勵為調節手段;突出激勵功能，激勵、保障和調節三大功能相互協調;努力建立教師校內收入穩步增長的保障機制，使搞活、規範、可操作成為高校績效工資改革的關鍵。
***四***落實全員聘任制和崗位管理制度
全員聘任制是崗位管理的基礎，崗位管理是崗位工資實施的前提。。崗位管理作為破除身份管理的重大對策，其順利推行直接影響到教育改革優勢的體現。在這個過程中，高校教師、人力資源管理部門需要轉變觀念，避免在崗位工資的核定中套用以前的身份和職稱管理方式，原封不動地將原來的身份序列直接落實在崗位工資上。
***五***員工薪酬重心從固定薪酬向績效薪酬轉變
當前，高校普遍未採用績效薪酬制度，即使有績效薪酬的部分高校，其所佔比例也相當小。有研究者提出，高校三元薪酬結構中的基本工資、職務津貼和崗位績效工資的比例為40%：10%：50%比較合適。績效薪酬具體比重為多少，還要根據各個學校的發展戰略、財力水平等方面具體規劃，不好做一個統一規定，但其所佔份額原則上應能起到激勵作用，起到按勞分配、激發潛力、促進競爭的作用，否則就是無效的。
***六***將重點放在重點員工和骨幹教師上
薪酬內部和外部的不平衡是很不容易解決的一個問題，讓優秀的員工和一般員工的薪酬差距調節到一個合適的位置，這個平衡點很難找到。這種情況下，如果不能讓員工都滿意，那就一定要先滿足優秀員工。
***七***採用長期激勵制度
在委託代理經典理論中，羅丹妮***Radner***和魯賓斯坦***Rubbin-stein***證明了如果委託方與代理方保持長期合作關係，且雙方都有足夠大的預期貼現因子，則帕累托最優的激勵能夠實現。也就是說，要實現帕累托最優化激勵，需要組織長期的激勵制度，在長期預期收益的激勵作用下，員工的滿意度、積極性可以達到最優。長期激勵理論上屬於多階段博弈，多階段博弈會使參與者從整體最優而非當前最優的角度選擇對策。組織如果能夠使員工關注長期收益，則可減少員工流失，促使員工努力工作。長期激勵制度主要指標對組織績效評估週期超過12個月的各種獎勵計劃。高校可採取的長期激勵方法可以有：補充住房基金和公積金、提高醫療保險限額、提供更多的培訓學習機會、更具有挑戰性的工作、彈性的工作時間、更多的參與學校發展建設的機會等。
***八***提高員工的福利、增加自助餐式的福利專案
受各學校條件和主要管理者思路影響，當前，高校福利制度很不完善，學校之間福利差別很大。絕大多數高校福利專案較少，福利偏低，多數採用平均福利計劃，帶有濃厚的計劃經濟色彩。隨著員工需求多元化，高校在提高福利金額和福利專案的同時，可以借鑑部分企業採取的自助餐式福利制度，給予員工每年一定的福利點數，提供一組多樣化的福利專案，讓員工自由選擇，使員工有一種大家庭的成員感和對組織的認同感，增強責任心，使福利效用最大化。
高等教育發展日新月異，使得高校薪酬制度存在著階段性和時效性的特點。改革高校薪酬制度沒有現成的模式和方法可以套用，改革的過程中也不可避免地會出現一些問題。因此，高校薪酬制度的改革與創新既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。它應隨著我國高等教育體制改革的逐步深化，隨著高校辦學形式的多元化，隨著高校的戰略目標及內外部環境的變化適時加以調整，把短期激勵和長期激勵有機結合起來，從而促進高等教育事業的改革與發展。
參考文獻：
[1]林健.論高等學校績效薪酬體系的目標和原則[J].中國高等教育，2007.10
[2]張江山.建立科學合理的薪酬激勵機制和體系[J].大眾商務，2009.10
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