關於銀行管理的論文範文錦集
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加強基層郵儲銀行管理的幾個問題
為了解郵政儲蓄銀行市縣分支機構成立後的風險管理情況，規範郵政儲蓄銀行業務有序發展，近日，筆者對郵政儲蓄銀行丹東分行分設後相關執行情況進行了專題調查。調查發現，由於體制不順、職能交叉、職責不清，郵儲銀行市縣級分支機構成立後風險管理工作出現責權約束失衡，操作風險難以防控等六大苗頭性隱患，應引起關注。
1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設情況及執行特點。
據調查，經過數月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行於2008年2月29日掛牌成立，所轄縣***市***分支機構也陸續開業。同時，按照規模、業務發展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網點劃分為郵儲銀行自營網點和郵政代理網點兩部分。其中郵儲銀行自營網點52個***分為一類支行和二類支行兩種形式***將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業務。郵政代理網點47個，在金融監管部門規定和合同約束範圍內，繼續辦理儲蓄、匯兌等基礎性金融業務。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業，41家支行正在開業的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續從事郵政儲蓄業務。據瞭解，郵儲銀行市縣分支機構分設後，在職能、業務和執行上呈現如下五個特點。
1.1 人員交叉。
根據“人隨業務走、人隨崗位走、人隨網點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。
二類支行除行長以外人員和代理網點工作人員仍留在郵政企業，郵儲業務從業人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。
1.2 業務交叉。
本次改革雖然規定，所有金融業務均劃歸郵儲銀行統一管理，但郵政企業仍然要接受郵儲銀行委託，由各代理網點代理經辦儲蓄、匯兌、中間業務等基礎金融業務。
1.3 職責交叉。
根據規定，郵儲銀行經其郵政集團授權之後，採取“一個機構兩個職能”的做法，對外稱為郵政儲蓄銀行，但在郵政企業內部保留原郵政儲匯部門的職能，負責對自營網點和郵政代理網點的金融業務進行統一指導與管理。
1.4 管理交叉。
根據職責分工規定，郵儲銀行有權對郵政代理網點統一進行業務指導與管理，而郵政企業則根據自身需要從業務、財務部門抽調部分人員組成金融業務管理部，負責對郵政代理網點員工進行管理、培訓與考核，並落實郵政代理金融業務的發展、管理和市場拓展建設等工作。
1.5 財務交叉。
分設方案規定，全部郵政金融業務收入列為郵儲銀行收入，其中郵政企業代理網點所形成的收入，要以適當形式由郵儲銀行支付給郵政企業。縣***市***級郵儲銀行分支機構不設立專職的財務部門***市分行雖設有財務部門但至今仍未開帳***，人員工資、網點裝修改造等費用開支仍由郵政企業統一管理和支配。
2.管理權責不對稱，內控管理風險突出引發六大風險管理隱患。
2.1 郵儲銀行市縣級分支機構對郵政代理網點的業務管理力度小、手段弱。
根據規定，郵政儲蓄銀行成立後，要對郵政代理網點的金融業務進行指導，並對郵政代理網點人員情況、開展業務情況和資金安全情況進行監督和檢查，對違規行為提出處罰意見。但由於郵儲銀行分支機構僅擁有一類支行人員和二級支行行長人事管理權，其他業務人員仍由郵政部門負責管理，權、責、利既不對等，也不明確，這種形式上的管理權不具有強制性，不僅不利於機構、人員和業務的統一協調管理，也給監管稽查帶來難題，造成職責不清，責任不明，無法步調一致，最終導致監管稽核意見難以跟進落實，風險管控措施難以執行到位。在郵儲銀行分設過程中，丹東市有52個網點劃歸郵政儲蓄銀行***其中11個一類支行人員、業務、收入等全部歸儲蓄銀行管理，41個二類支行僅行長和資產業務收入劃歸郵政儲蓄銀行***。47個作為銀行代理網點，仍屬於郵政局所有，其業務歸儲蓄銀行管理，但是機構、營業人員、收入等歸丹東郵政局，造成郵政儲蓄銀行對代理網點控制力偏弱問題，不利於業務的發展和風險的防控。同時，由於是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對違規行為的查處及其整改措施的落實等問題，都讓郵儲銀行高管層左右為難，勢必影響內部控制管理力度。[論文網 LunWenData.Com]
2.2 代理業務人員道德風險難以防控。
雖然分設方案規定，郵儲銀行負責制定郵政代理從業人員任職資格條件、人員配備標準、培訓要求和考核標準，負責對郵政代理從業人員任職資格進行審查，對不符合任職條件的人員提出撤換建議，但郵政儲蓄銀行市分行並不設立獨立黨委，而是歸在同級郵政一個黨委的領導下，且郵儲銀行市***縣***分支行行長僅是市、縣級郵政公司黨委的一個成員，這就使郵儲銀行一定程度上難對郵政企業的管理與人事安排提出反對意見，從而使相關代理機構人員安排等管理職責的執行力大打折扣。因沒有直接的人員任免權，沒有直接的監督和約束手段，只能建議，同時也得考慮郵政公司領導的意向和麵子問題，自然對代理機構人員和負責監督難以到位。
同時，因人員數量的限制，很多郵儲代理網點的從業人員是從郵政匯兌、報刊發行等傳統郵政業務中分流出來的，沒有接受過金融業務知識的系統學習，也從未經過全面的金融業務培訓，對金融法規和金融業務不熟悉，不但在執行金融法規上缺乏連續性，而且還要按郵政企業的需要統一調配和使用，銀行對代理網點從業人員的道德風險掌控難度大，極易加大金融業務案件的風險隱患。
2.3 管事不管人，操作風險難防控。
由於郵儲銀行二類支行只有行長一人的人事關係劃歸郵儲銀行，其他人員和代理網點的人員均為郵政公司員工或勞務人員，管事不管人，管理體制頗顯不順。
況且郵政公司內部目前已經成立金融業務管理部，負責對郵政代理網點和人員的管理工作。這樣，不但郵政儲蓄銀行二類支行行長對其員工的管理不順手，郵儲銀行對代理網點的業務管理也顯不順順暢。兩個部門的監督與管理，對郵政儲蓄員工和代理網點來說相當於有兩個婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管與都不管。同時，兩個單位都有對郵政代理網點的管理權，雖說有一定的職責不同，但郵儲銀行不是直管單位，無論是管理力度，還是管理手段和管理效果都沒有郵政公司的金融管理部強，且二者在經營理念、風險防範上會發生磨擦和衝突，既影響管理效果，也導致代理機構風險管控職責無法真正落實，員工操作風險難以防控。如郵政儲蓄銀行分設後，現金管理歸儲蓄銀行負責，然而，金庫的產權卻屬於郵政局，安全保衛、現金押運人員仍然屬於郵政局的職工，其工資獎金、福利待遇等均由郵政局控制，在工作中造成了現金管理與安全保衛的脫節，銀行對安全保衛、現金押運人員的控制力減弱，工作的主動權減小，對銀行現金安全形成了一定的風險隱患。調查還發現，有些郵政企業管理工作人員已經劃分到郵儲銀行任職四個多月，不再擔任郵政局方面的相關職務，但其個人印章等並沒有收回或進行必要的清理，仍在郵政企業使用。不出現案件則沒有什麼，但若出現違規或案件，相關責任由誰來承擔就不好區分。
2.4 財務收支不獨立，郵儲銀行“分家不管家”。
目前，對於剛剛成立的郵政儲蓄銀行來說，為了開展對公業務，大部分營業網點需要設施改造，同時還需開展銀行業務宣傳等工作，費用開支較大，但由於財務管理工作尚未獨立，仍捆在原郵政局一同管理和核算，財務收支被動不主動，“成家不管家”，極大限制了郵政儲蓄銀行業務工作開展的積極性和主動性。如中國郵政儲蓄銀行丹東市分行成立四個月來，雖然已經開立了財務賬戶，但沒有任何貨幣資金來源，職工開支、網點裝修改造等日常費用支出仍由丹東郵政局負責核批，財務支出需經同級郵政部門審查同意後方能支付。這種財務管理辦法在很大程度上制約了郵政儲蓄銀行初期發展需要，增加了基層郵儲銀行改造陳舊落後網點的難度，成為郵儲銀行成立後最為棘手的焦點問題之一。
2.5 混崗作業問題突出，三級授權達不到管理要求。
授權，是指商業銀行對其所屬業務職能部門、分支機構和關鍵業務崗位開展業務許可權的具體規定，商業銀行業務職能部門和分支機構以及關鍵業務崗位應在授予的許可權範圍內開展業務活動，嚴禁越權從事業務活動。調查發現，目前郵儲銀行二類支行和郵政代理網點由於人員短缺因素的限制，混崗作業問題突出。如在一些基層的郵政代理網點，從業人員只有3-4人，支局長即是郵政業務負責人，也是郵儲業務負責人，即要管理郵政業務，又要對郵儲負責，因此很難達到銀行業務三級授權的管理要求。且因業務量少，人員不足，部分基層網點根本無法對郵政和郵儲代理業務人員進行合理劃分，只能混崗作業，使授權管理制度很難達到規定要求。
2.6 部分基層網點設施不配套，難以適應銀行業務發展的需要。
根據規定，為節約資源，提高效率，市縣級郵政儲蓄銀行成立後，要繼續依託原有的機構網點開展經營工作，不允許擅自購買房屋或進行工程建設。但在郵政業務向金融業務轉型過程中，業務發展對網點設施的要求標準卻在不斷提高，因此很多舊的營業網點設施只能開辦郵政儲蓄業務，不能適應即將開展的對公業務，更不能滿足郵政儲蓄銀行的未來業務發展需要，在目前，這一現狀尚不能得到根本的解決。如丹東郵政儲蓄銀行已經接管的11家支行和正在審批開業的41家支行中，有的支行營業面積只有幾十平方米，員工只有3-4人，且相關安全保障和配套設施也十分落後和陳舊，因此很難適應郵儲銀行業務發展和轉型的工作需要。
3.做好郵儲銀行風險管控工作的幾點建議。
如何有效防範郵儲銀行這個新設機構的風險管理工作，是當前各級監管部門工作的重中之重。但由於郵儲銀行分設後仍存在職責定位不清、風險管控措施不實等許多現實問題急待加以解決，因此建議從體制改革、人員培養、內控建設等方面入手，落實必要的管控措施，推進郵儲銀行改革工作，努力把郵儲銀行建設成功能齊全、管理先進、服務一流的現代化商業銀行。
3.1 明確責任，合理分工，推動郵儲銀行改革工作平穩發展。
郵儲銀行改革是我國金融體制改革的一件大事，事關經濟金融和穩健執行和平穩發展。首先，要在保持郵儲銀行和郵儲業務代理機構相對獨立的前提下，明確劃分各自的職能和管理責任，完善業務代理關係，理順管理體制，真正實現郵政與銀行人、財、物分家到位，責權劃分到位，機構和業務管理到位。如合理劃分事權，明確機構、人員、資金的風險管控職責和範圍，穩步推進郵政儲蓄專業分帳核算工作;恰當分配財權，讓郵政儲蓄銀行能夠及時根據需要儘快做好網點改造、固定資產的購建、業務宣傳等工作。其次，儘快制定和出臺郵儲業務代理機構的監管制度，明確郵儲銀行對代理機構的管理許可權和範圍，並通過建立聯絡人制度、聯席會議制度、定期報告制度等交流聯絡機制，構築暢通的資訊交流渠道，及時傳遞組建改革工作中的資訊動態，反映組建中存在的各類問題和矛盾，落實解決措施，確保郵儲改革工作平穩有序進行。第三，要搞好郵政部門和儲蓄銀行之間的協調工作，推動郵儲業務良性發展。如要明確金庫管理、現金押運、安全保衛等方面的責任、義務、收益等細則，協商解決現金管理中的風險問題;堅持誰的機構誰負責的原則，仍然由郵政部門負責管理的郵政網點，儲蓄銀行要與郵政部門簽訂業務代理協議，明確雙方責任。一旦出現問題，能夠做到責任清楚，查處追究到位等。
3.2 通過各種形式大量招納和充實人才，提高員工隊伍素質。
銀行發展目標的實現，很大程度上取決於人才的開發和使用。郵儲銀行基層分支機構分設後，面臨著員工業務技能和金融知識匱乏，能力相對低下等現實情況，因此著力提高員工業務素質和各基層銀行領導班子知識結構建設是迫在眉捷的。首先，要有重點、有計劃、有步驟地組織、培養適應現代經濟發展需要的現代金融人才，改善金融員工的知識結構組成。如建立固定的學習時間，集體學習新知識，選拔重點人員進行專業培訓等。其次，應根據實際需要，通過招聘應屆優秀大學生等方式增加專業人才，提高員工隊伍整體素質。
第三，招聘其它專業銀行具有豐富管理經驗的高階管理者。這部分人員有豐富的工作閱歷，能在最短時間內進入工作角色，可為郵儲銀行有序發展奠定堅實基礎。第四，聘用金融機構精簡下來的優秀人員。這部分人員基層經驗豐富，年齡約四五十歲左右，可以通過傳幫帶等方式，帶動和培養郵儲銀行員工儘快熟悉和掌握銀行業務技能和相關法律規定，提高郵儲銀行員工的綜合素質，及時適應郵儲銀行業務發展的需要。
3.3 著力強化稽核監督工作建設，建立有效的風險預警和化解機制。
當我們強調要將單純的事後監督變為事前、事中、事後全方位監督控制時，風險預警機制是必不可少的。因此，建議在郵儲銀行組建初期，首先要致力於稽核監督機構建設和稽查隊伍建設，並以電子稽查系統為依託，以常規檢查為基礎，以專項檢查為重點，以突擊檢查為輔助，加大業務檢查、稽核檢查的深度和廣度。在常規檢查中，要注重點面結合，檢查內容和頻次不得少於上級行的統一要求;在專項檢查中，要突出重點，緊緊抓住制度建設和落實、資金管理業務等關鍵環節，進行深入的檢查，並進行跟蹤，促進整改;在突擊檢查中，要結合實際問題，進行有針對性的現場稽查。“有法必依、執法必嚴、違法必究”，通過檢查和思想教育改變從業人員思想麻痺、風險意識淡薄的現狀，提高其對風險的識別和防控能力。其次，要健全風險管理組織機制，培養從業員工良好的操守。銀行業機構操作風險和違規案件，都是由機構內部人員的不當行為，甚至是不良行為造成的。因此，郵儲銀行在成立之初，一定要賦予分支行風險管理部門一定的管理許可權，從組織上保證風險監管與控制的暢通與高效性。要確立最高標準的職業操守和價值準則，按照“一項業務一本手冊、一個流程一項制度、一個崗位一套規定”的要求，完善各專業內控管理辦法和規則，規範各項業務操作程式。要明確員工行為準則等合規指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的;哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的，是機構所禁止的，促使銀行員工養成良好的行為習慣，實現全員主動合規，形成良好的合規文化氛圍。第三，要嚴格落實案件防範工作責任制，從事後檢查向過程監督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發生。要按照銀監會操作風險“十三條”的要求，加強對櫃員、基層支局、代理網點等重點部位、重點人員的監督管理;深入開展員工行為評價，嚴密監控排查出的高風險人員，嚴厲打擊各類職業犯罪;抓好支行專職檢查員、分行專業管理部門、監督中心以及稽核部的日常檢查監督和重點稽核，規範員工行為，努力把每一項業務過程、每一個業務操作環節、每一名員工的經營行為都置於嚴格的制度約束和監督之下，將各種違規行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態。第四，要建立基層機構負責人的輪崗、強制休假和離崗審計制度，嚴格規範客戶經理和基層負責人日常操作程式。建立科學的幹部考評機制，通過考評及時發現和糾正機構負責人在業務發展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵約束機制發揮作用;加強對基層營業網點負責人離任、責任審計工作，提高基層營業網點內部風險控制效果和營業網點負責人內部控制盡職能力，促進營業網點規範內部控制和依法合規經營，及時消除內部監守自盜、重大違規和外部欺詐隱患。
3.4 加強內控制度建設，細化操作環節，建設流程銀行。
首先，郵政儲蓄銀行各分支機構要對以往內控制度進行梳理，結合銀行成立後的經營特點，建立健全各項規章制度及業務操作流程。內控制度不但要滲透到各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位，而且要使任何決策或操作均有據可查，力求內控制度體系具有完整性、統一性，並努力使其規範化、科學化。
其次，開辦新業務要保證做到“內控優先”。隨著業務種類的增加，小額信貸、基金、各項中間業務的開辦，給郵政儲蓄內控管理帶來新的課題。因此必須樹立“內控優先”理念，及時對各項新開發業務的潛在風險要進行計算和評估，提出風險防範措施，確保銀行經營和業務發展平穩執行。第三，要確立合理的績效考核體系，充分調動全體職工的工作積極性和主動性。建立有效的激勵約束機制和科學合理的薪酬制度，不能簡單地定指標、下任務，粗放地管理，“只見數目不見人”、“只見成績不見缺點”。要把工資、獎金甚至福利與個人的業績掛鉤，以體現“多勞多得，少勞少得”的績效激勵機制，營造積極向上的氛圍，努力擺脫“干與不幹一個樣”、“幹多與幹少一個樣”的大鍋飯模式，使業績激勵機制充分發揮其應有效能。
淺析我國商業銀行管理會計的應用
【文章摘要】 伴隨銀行競爭加劇、服務日趨同質化，成本管控能力已成為決定銀行長期盈利能力甚至是長期生存能力的重要因素，管理會計應用能力的高低也就成為影響商業銀行核心競爭力的重要因素。近年我國商業銀行已經開始重視管理會計的應用，本文就其在商業銀行應用中存在的問題提出對策及建議。
【關鍵詞】 管理會計; 成本管理;業績評價
一、銀行管理會計的內涵、特點及意義。
管理會計是以財務會計核算為基礎的，運用一定手段和方法，對相關的會計資訊和經營資訊進行加工、處理、分析，為企業決策和管理提供資訊。商業銀行管理會計涵蓋了財務預算、成本核算、盈利分析、業績評價、資產負債管理等內部管理的核心內容。國外先進銀行的經驗表明，管理會計是建立業績一流銀行的基本前提，實施管理會計有利於銀行管理水平和競爭力的提高。
銀行管理會計工作側重點在於為銀行內部經營管理服務，通過靈活多樣的方法和技術，為銀行內部各級管理人員提供有效經營和最優管理決策資訊， 面向未來算“活賬”，屬於“經營型”會計;其會計主體兼顧銀行內部各個責任單位和整體，對銀行內部各責任單位的日常工作業績和成果進行控制、評價與考核，同時也從銀行全域性出發，認真考慮各項決策與計劃之間的協調配合和綜合平衡，最大限度地提高銀行效益;它不受公認原則或統一會計制度的約束和限制，核算程式一般不固定，報表格式不固定，可按管理人員的臨時需要自行設計。
商業銀行通過實施管理會計，可以實現對各個層面的客戶、產品、業務部門的收入、成本和效益分析計算，使管理層能及時掌握各個產品。
二、我國商業銀行應用管理會計的現狀及問題。
***一***國有商業銀行的機構和部門設定不合理
國外商業銀行大都實行扁平化管理的事業部制，按照產品和業務實行事業部制的管理方式，能夠為分析評價各責任中心的利潤貢獻提供詳細的資料報告。
***二***沒有建立科學的成本核算體系，成本主體缺位。
我國商業銀行的成本核算基礎較為薄弱，在成本核算過程中， 長期以來都是以機構作為核算物件，沒有區分以部門、行業、產品、客戶的成本，難以歸集分產品和分部門的成本和費用，還沒有建立起科學的成本核算體系，不能科學地為管理者提供成本資訊。成本主體缺位，部分商業銀行責任中心職責定位不清晰、產品和客戶的資料獲取不完整，給管理會計的推進帶來一定難度。
***三***商業銀行的產品缺乏準確的定價機制
隨著金融改革的深入，如何在價格競爭中取勝，如何對產品進行合理的定價，成為十分迫切的問題。要制定價格，就需要掌握詳細的成本資料，需要準確核算各種產品發生的各項成本，從而確定足夠補償成本的產品價格。
***四***缺乏分部門、分產品的業績評價機制
業績評價機制以及相應的薪酬激勵機制，是商業銀行完善公司治理的重要內容.由於作為資源配置、業績評價的重要工具的內部資金轉移價格多年來一直存在著多極定價的問題，在期限結構和價格傳遞上不能有效地將存貸款市場、貨幣市場和內部資金市場對接，無法將利差收入在資產負債產品之間進行有效的分割，分部門、分產品的業績評價機制難以推行。
***五***資料質量差，建立管理會計需要的資訊系統基礎工作薄弱。
管理會計是一個數據需求量非常大的系統，然而目前國有商業銀行資訊基礎薄弱，大多數傳統的會計資訊系統，其資料資訊主體是按機構、會計科目進行核算，提供的會計資訊只涉及財務會計方面的資訊，忽略大量的管理會計方面的資訊;另一方面，銀行各類資訊資料分別存在於不同的系統或不同的部門中，造成業務資訊分散，數出多門，統計口徑不一致，不能滿足資訊共享和集中管理的要求。[論文網 LunWenData.Com]
三、商業銀行推行管理會計的對策及建議。
***一***改革組織機構，改進管理模式。
目前商業銀行“一級法人、分級管理”的體制依然是管理體系的主流，短期內需強化一級分行的條線管理職能，按條線對所轄分支機構的業務、產品進行統一的專業化和精細化管理。在成本和風險分攤的基礎上建立起銀行分部門、分產品、分客戶的的管理機制。
完善管理會計所需資訊的蒐集、報告和檢查制度，將管理會計資訊與分級管理體制和利益協調機制相結合，建立以管理會計資訊為基礎的激勵約束機制，以更好地發揮管理會計在我國商業銀行經營管理中的職能。
***二***建立科學的成本核算體系。
科學的成本核算體系是推行管理會計的關鍵，因為它既是預算管理體系的基礎，也是對部門、產品、客戶、貨幣的效益進行分析的基礎，成本核算體系的建立要與管理體制相適應。商業銀行可以根據經營管理的特點和自身的管理要求，借鑑工商業的成本核算方法，運用計算機技術，建立起自己的分部門、分產品、分客戶、分貨幣的成本核算體系，實現同源資料下的按多種分類標準進行的成本核算。
***三***建立合理的產品定價機制。
產品定價的目的是為商業銀行創造價值，而價值創造首先要彌補過程中的成本耗費，這必然要求以成熟的成本核算和成本管理為前提。因此，要做到合理定價，就需要正確確定商業銀行產品的成本，需要應用成本性態分析、作業成本制、本量利分析、責任會計制度等管理會計手段和方法，構建基於市場收益率曲線的內部資金轉移體系，配合資金轉移定價機制， 按照成本- 風險- 收益匹配原則，發揮定價模型對業務經營的引導作用，建立以價值創造為目的產品定價機制。
***四***提高銀行資料資訊質量，建立完善的管理會計系統。
要建立完善的銀行管理會計系統，不僅需要資料倉庫作技術上的支援，而且還需要改進銀行資料資訊質量。
***五***合理界定成本主體，建立科學的成本分攤體系，實行全面成本管理。
正確定義各責任中心，可分為網點類、經營類、服務類、管理類，根據責任中心型別確定相應成本分解方法、流程及動因;界定客戶維度成本範疇及計量細度。
***六***建立有效的業績評價及激勵機制。
商業銀行在管理會計工作中應建立分產品的核算體系，並對部門業績進行量化，突出價值創造。綜合業績評價將銀行的財務目標和客戶、員工的滿意度聯絡在一起，從財務維度、客戶維度、銀行內部流程、學習和成長等方面全面評價經營業績。在考核中突破傳統的單一財務業績考核，將業績的評價與銀行戰略目標緊密結合在一起，並將業績評價的結果和人員績效的分配、福利待遇掛鉤，兌現獎懲措施，促進銀行長期核心競爭力的形成，最終實現銀行的戰略管理目標。