電信企業運營與管理
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電信企業運營成本最優管理
通過對電信運營企業的運營成本進行綜合有效的分析，提出了一些電信企業運營對於成本管理的改革措施。
一、緒論
近年來，消費者已經愈來愈離不開電信運營企業，移動手機，固定電話，無線網路以及寬頻已經成為人們生活中不可或缺的一部分，而電信企業為人們提供的業務也越來越多元化，當然電信企業所需的運營成本隨著業務的增加而增多，而成本管理也成為企業運營中重要的一部分，並直接關係到企業經濟效益的提高。目前企業對於成本管理存在著成本核算方法不妥，成本管理範圍不全面等諸多問題，本文針對電信企業中存在的這些成本管理問題進行了研究，並提出相應的建議，以幫助電信企業提高經濟效益。
成本管理已經成為企業深化機制改革，轉換經營機制，建立現代企業體系的要求;逐漸成為企業降低成本，提高效益的有效途徑;有利於提高企業的核心競爭力和企業管理水平，電信運營企業應以推行成本管理為生產經營管理的著重點，以目標成本管理為中心，並以此帶動和促進其他經營管理，只有這樣企業才能獲得最大資本增值效益，才能在市場競爭中立於不敗之地。
二、運營成本及成本控制概述
***一***運營成本含義
亦稱經營成本、營業成本。是指企業所銷售商品或者提供勞務的成本。營業成本應當與所銷售商品或者所提供勞務而取得的收入進行配比。營業成本是與營業收入直接相關的，已經確定了歸屬期和歸屬物件的各種直接費用。營業成本主要包括主營業務成本、其他業務成本。
***二***成本控制
成本控制。成本控制是企業根據一定階段期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權許可權內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種可能影響成本的因素和條件採取的一系列預防及調節措施，以保證成本管理目標實現的企業管理行為。成本控制物件。成本發生的過程是成本控制的物件，其包括設計開發過程，採購過程，生產與服務提供過程，銷售過程，物流過程，售後服務過程，管理過程，後勤保障過程等所發生的各種成本控制。
三、電信企業成本管理中存在的問題
***一***缺乏成熟的成本管理觀念和成本管理文化
目前我國電信企業在成本管理的認識與理解上存在較大的誤差，由於只顧短期的可見利益，從而忽略了對企業長期發展的考慮。市場成本競爭採用的策略趨於相同，各大電信運營商普遍不斷地盲目降低成本，同時降低資費，試圖通過低價佔據更多的市場。但是與之相對應的是通訊網路不斷出現問題，通訊質量隨之下降，長期發展下去必將逐步被市場淘汰。
***二***成本核算方法有待完善
成本核算作為企業成本管理的重心，同時也是企業在激烈的市場競爭取得勝利的重要保障。目前我國電信企業以平均成本為核算成本的基礎原則，不能反映出企業變動的根本原因，進而無法使企業成本得到有效降低，進而導致企業產品的價格得不到降低。
***三***成本管理的範圍存在侷限性
但是，目前我國電信企業成本管理並未完全從傳統模式中解脫，僅僅將產品***服務***的生產過程作為成本控制的範圍，而對於通訊、網路技術以及整個企業的流通領域而言，卻缺乏及時有效的成本控制。成本控制範圍不夠全面，最終直接影響企業成本核算結果，從而不能滿足現代企業對於發展的各種需求。
***四***企業人力成本的管理有待進一步提高
當今時代為知識經濟時代，在企業價值創造中的人力資源的作用日益顯著，對於電信企業這樣的技術類企業的意義更是重大。近年來，隨著我國電信行業的不斷重組與整合，企業固定資產的投資規模與投資數量正在逐漸降低，許多企業為了縮小成本，利用此次機會減少對人力資源的投入，採取了裁減工作人員或者聘用臨時員工等方式來減少人力成本的支出。這些方式將直接導致產品服務質量的下降，使消費者對企業服務的信任度降低，影響企業的市場與品牌信譽。
***五***成本管理中的績效考核體系需要進一步完善
企業成本管理依舊只是停留在管理層，沒有將成本的執行與員工的績效直接相關，成本管理並未真正落實到基層的各位員工，並直接導致員工對成本的關注度的匱乏，更不可能主動思考怎樣幫助企業減少成本，這已經使企業成本管理目標的實現受到嚴重的阻礙。
四、電信企業成本管理的發展建議
***一***樹立更加清晰的成本管理理念
對各種成本費用的運用需從被動接納轉向主動參與控制，企業必須要樹立成本控制主體意識，加強成本控制的主動性，在企業採購、生產、經營、銷售及售後服務整個過程中均貫穿成本管理理念。
***二***建立更加健全的成本核算方法
應該以電信企業業務的特點為出發點，制定完整、詳細的綜合成本核算方法，增強對流通成本與技術成本的控制，細化各種成本的構成部分。加深企業成本核算的有效深度，擴大成本核算的廣度，更深層的挖掘減少成本的潛力。
***三***明確成本支出範圍並制定成本支出計劃
對電信企業運營成本進行控制，一定針對其特點，進行事前、事中和事後的全過程成本管理。電信企業應以計劃成本或者預算成本為出發點，對整個過程的成本進行有效及時控制，尤其要強化對可控成本支出的控制，加強控制光電纜、交換機以及有關裝置後期維修的費用標準，有利於避免腐敗現象的發生及國有資產的流失，減少企業的不必要成本的增加。
***四***人力成本管理需從成本節省到成本避免
人力成本管理中的成本節省是力求工作現場不浪費資源以及改進工作方式從而達到節約成本的目標，主要方法有降低能耗、減少事故發生率、對原材料和裝置的採購採取招標投標的方式，企業在產品的開發、設計過程中，通過對生產流程的重組，來減少不必要的生產環節，達到對成本控制的目的。
***五***制定全過程成本管理方案完善績效考核體系
以成本管理迴圈過程為出發點，目標成本的各環節可分成三個層次，以成本預測、成本決策、成本計劃作為第一層次;成本核算和成本控制作為第二層次;成本分析和成本考核作為第三層次。三個層次是往復迴圈、緊密相關、相輔相成、密不可分的，形成了成本管理的迴圈過程。
電信運營企業價值管理提升戰略探討
價值管理是以企業價值最大化為先導，以價值評估為基礎，將計量、控制、激勵和預期融於一體的綜合管理模式。價值管理聚焦於企業價值在企業管理理念中的核心地位，旨在提升企業的整體價值。隨著企業創造價值方式的改變、價值鏈日趨複雜化、快速的科技與經濟變化以及難以預測的競爭態勢，我國電信運營企業要想實現價值的可持續增長，就需要著力思考如何實施價值管理。電信運營企業作為在中國香港和美國上市的大型央企，關注價值創造、實施價值管理也是各類相關利益者的共同訴求，財務轉型的實施為電信運營企業實施價值管理創造了良好的控制環境和契機。
一、價值管理理論演進
翁世淳***2010***提出隨著國內外學者對企業經營目標的反思，價值管理理論經歷了從股東價值管理、利益相關者價值管理到市值管理的演進變遷過程。第一，股東價值管理。股東價值管理理論誕生於20世紀80年代後期，代表學者是Alfred Rappaport、Joel Stern和Copeland等，他們引入了Modigliani and Miller***MM***的價值評估方法和公司戰略評估，進行股東價值管理的相關研究，推進了價值管理理論的發展。第二，利益相關者價值管理。
20世紀90年代，雖然股東價值管理模式十分盛行，但是學者們意識到一味通過提高企業內部資源的配置和利用效率來創造價值的股東價值管理模式已經無法得到資本市場的認同，隨之以Freeman***1984***、Blair***1995***、Donaldson and Preston***1995***為代表人物的利益相關者價值管理理論出現， 重在強調公司社會責任以實現企業價值。第三，市值管理。進入21世紀後，Jensen總結性地提出企業價值是指利潤預期下的長期市場價值***2001***，使得人們開始逐漸認識到對企業市場價值進行管理的重要性。自此價值管理理論的研究重心也從價值創造轉向價值實現與價值經營。市值管理不僅強調企業價值的創造和提升，還關注企業價值在市場中實現的整個過程。
二、電信運營企業價值創造及排名
隨著電信產業價值鏈的外延不斷擴大，企業內部價值鏈所涉及專業分工更加精細，環節與流程更加複雜，企業的管理和組織結構、資本結構、經營和盈利模式等因素，都對電信運營企業價值創造有一定的直接影響。為了避開這些不易量化因素的影響，一般用價值創造的結果***EVA或EVA率***來評價公司的價值創造與實現狀況。基於EVA的公司內部價值鏈管理，能徹底摒棄純粹以實現會計指標增長為目標的規模擴張型價值鏈管理活動，同時避免由於會計選擇等主觀原因而導致的價值變動***苑德軍，2008***。
2011年，進入世界500強的電信運營企業分佈在美洲***6家***、歐洲***7家***、亞洲***6家***和大洋洲***1家***，由於美國Sprint Nextel公司2011年年報尚未公開發布，同時考慮到韓國SK電訊在世界電信市場尤其是亞洲電信市場的良好表現和重要性，此次研究用韓國SK電訊替換掉美國Sprint Nextel公司。
世界500強電信運營企業價值創造***EVA率***可以看出亞洲電信企業在價值創造能力方面，與美洲和歐洲電信企業相比持續勝出。2011年，進入世界500強的20家電信企業中有7家EVA率為正值，2010年和2009年分別為6家和5家，儘管創造價值的電信公司數目呈現出逐年增加的趨勢，但是自2009-2011年進入世界500強的20家電信運營企業平均EVA率分別為-1.412%、-0.83%和-1.61%，說明整個行業連續多年一直處於毀滅價值的狀態。
而中國三家電信運營企業2011年平均EVA率為-0.47%，高於進入世界500強的電信運營企業的平均水平，並且連續三年價值創造呈現出相對平穩的態勢，但是如何真正為股東創造與之相得益彰的財富和價值是值得深思的問題。值得一提的是，韓國SK電訊儘管在營業收入和經營規模上無法同其他19家運營商相比，但其利用資源進行價值創造和產生現金流的能力確實不容小覷。
三、電信運營企業價值驅動要素與管理策略
20世紀50、60年代，拉巴波特創立的自由現金流估值模型將企業價值創造、價值增長與價值管理的基本路徑相結合，得到國內外學者的一致認可。到20 世紀80 年代後期，投資現金流收益、經濟增加值、現金增加值等價值評估模型逐漸開始得到關注並嘗試使用，這些估值模型從財務視角對企業價值的驅動要素進行分析。直到20世紀90年代，平衡計分卡問世，著眼於從經營視角對企業價值的驅動要素加以詮釋。這兩類價值評估模型從不同視角和側重點解析了企業價值驅動要素，反映了不同的戰略思想。
***一***基於EVA的電信運營企業價值驅動要素與管理策略 目前經濟增加值***EVA***作為綜合績效評價指標已在國內外電信運營企業得到廣泛使用，德魯克在《哈佛商業評論》中指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面”。這些關鍵指標將會導致公司的體制、文化和偏好帶來持續的變化。通過對EVA進行驅動因素分析，可以發現影響價值變動的主要因素和制定引領價值提升的管理策略，從而真正實現企業價值最大化的終極目標。具體如圖1所示：
圖1 基於經濟增加值的價值驅動要素與管理策略
***二***基於平衡計分卡的電信運營企業價值驅動要素與管理策略 電信運營企業的各項經營活動均需以戰略為導向，與各種具體活動相結合從而實現價值可持續增長的終極目標。平衡計分卡作為重要的戰略執行工具和績效考評方法，可以以戰略目標為導向實現價值驅動要素的有機平衡，這種戰略目標導向和動態平衡屬性為提高價值評估指標體系的一致性提供了有效途徑。以平衡計分卡基本原理作為理論基礎，可知電信運營企業內在經濟價值驅動要素包括公司治理、客戶關係管理、投資者關係管理和財務管理四個方面，
電信運營企業實施價值管理的過程也是價值創造、價值經營和價值實現的過程，其中價值創造環節產生的公司價值為“當前經濟價值”，價值經營環節產生的公司價值為“潛在經濟價值”，當前經濟價值與潛在經濟價值共同構成了企業的內在價值***張濟建、苗晴，2010***。
電信運營企業要想提升企業價值管理能力，一方面需立足於財務戰略視角，旨在提升財務價值和關注資本市場;另一方面，需立足於經營戰略視角，旨在提升經營價值和關注產品市場***何瑛，2011***。只有通過產品市場與資本市場的聯動，財務價值與經營價值的統一，才能持續提升經濟增加值並實現價值創造、價值經營與價值實現的終極目標。