企業的經營與管理

　　作為重要的環境因素,制度對於企業經營而言,具有不容忽視的影響力。接下來請欣賞小編給大家網路收集整理的。

　　1、經營管理原則

　　在經營企業時，要顧及民主性、合理性、職能化的推進、公司全體與各個職員間是否協調、公司與社會是否協調，則以下原則非常適用。

　　2、有關目標的原則

　　經營管理的目標不是支配，而是滿足勞資雙方為優先。所謂的滿足是指處在某一時點下，從各個狀況而言，雙方都能同意的水準。也就是說，雙方設定同意的目標。

　　3、命令一元化原則

　　在原則上，一位職員只接受一位上司的命令。為了避免複數命令造成混亂局面，這是絕對必要的。不過在特殊條件下，可以打破這項原則。

　　4、分業與專業化原則

　　工作時應儘可能採用分業制度及專業制度，若想使本原則與命令一元化原則不致發生衝突，可引入“指揮參謀組織”***line and staff***制度。

　　5、管理幅度***大***原則

　　它也稱為“管理範圍”***span of controle***。每個管理人員所管理的人數皆有一定限度。通常，作業員以15～30人為限，事務員以6～8人為限，企劃方面以2或3人為限。不過，視情況而定，可彈性增減。

　　6、管理層次***少***原則

　　管理階層愈短愈好。如果拉得過長，不但命令傳到低層需要浪費較多的時間，且內容亦有可能歪曲。本項原則必須與第五項原則相互協調。

　　7、許可權委讓原則

　　權責對等，工作與許可權有密不可分的關係。把工作交給部屬時，必須連同許可權一起委讓。它的結果是，委讓者必須管理委讓出去的許可權。

　　8、分權化原則

　　許可權委讓必須遍及組織全體，這是分權化原則。有了分權化制度，就要具備完整的公司管理體制。分權化包含決定及執行。

　　9、目標管理原則

　　分權化的結果，擔當者必須自己設定目標，或與上司一起設定目標。成績若相當不錯，部屬的自主性及參加意識便會相對地提高。

　　企業的經營管理注意問題

　　大多企業，在初具規模時，想到的都是如何快速發展，如何快速壯大。企業實現國際化、企業實現現代化、企業實現資訊化、企業實現多元化、企業上市等等陳詞，已成為他們的發展目標或手段。企業發展有遠大的理想與目標，固然可喜可賀，然，一著不慎，全盤皆輸。企業在追求快速發展時，倒閉、破產、嚴重不景氣的企業舉不勝舉，如巨人、三株、秦池、愛多VCD等知名企業。企業在發展過程中，千方百計保證其不失敗，不破產倒閉，則成功大半。

　　一、防止企業在經營戰略上出現失誤。

　　每個企業在發展過程中，或多或少都有自己的戰略目標，寶慶集團也不例外。企業的成功與否，取決於戰略的成功與否。正確的戰略，會促使企業的發展，而錯誤的戰略，則很有可能導致企業的失敗。從古至今，從洋到中，無不重視戰略，《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成於“謀”;現代企業，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功企業，都將“戰略”放在第一位。

　　如何防止企業在經營戰略上的失誤，我想，主要應防止出現對下失誤：1、防止企業經營盲目多元化。2、防止企業經營太單一化。3、防止企業擴張過快，致使其他各方面跟不上企業的快速擴張需要。

　　二、防止資金出現危機

　　企業的失敗，導火線都只有一條：企業資金跟不上企業發展需要，導致資金頸瓶。導致資金頸瓶現象的原因，則具有綜合性，複雜性。集團如何保證長遠快速發展，我認為：資金是關鍵因素之一，企業在發展過程中，一定要防止資金出現危機。巨人集團當時如果勤儉節約，不鋪張浪費，事先做好儲蓄，以應不測，再在銀行貸款一兩千萬元，再投入三四千萬元，巨人集團的歷史也許將永久改寫，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細亞的失敗也一樣，如果加強內部控制，勤儉節約，也許真正能做到“中原之行如裡去?鄭州亞細亞!”

　　三、防止企業管理機制跟不上企業的發展

　　無論是國外的企業，還是中國的企業，尤其是中國的民營企業，一般都有兩個過渡期：一為企業權力交接過渡期，一為企業發展過渡期。這兩個過渡期，都是企業的敏感期與危險期。

　　四、防止企業文化跟不上企業的發展，我個人認為企業管理的最高境界是用文化來管理企業。

　　企業由資本原始積累期向管理機制階段發展的時候，會初步形成企業文化的概念。這時，企業大多員工對企業文化都有一種表面的認識，或者是道聽途說的認識，但並不能理解企業文化的真正內涵，知其一而不知其二，只知有用，並不知到底如何用之。企業文化，是管理的更高層次，它以企業經營者的個人經營思想為核心，灌輸著企業理念、經營思想、倫理道理、社會價值、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業的核心競爭能力。因此，企業在發展過程中，要有意識的確立及灌輸企業文化。

　　五、防止人才跟不上企業的發展

　　六、防止資訊、技術跟不上時代發展的變化需要

　　七、防止企業在發展過程中不願改變現狀

　　許多創業者因把握住難得的一次兩次機會，把企業擴大，使其初具規模。當時的成功經驗，影響其一生，成為決策者以後的決策依據，大多決策、經營模式、管理模式等都一成不變。市場經濟在不斷變化，資訊、技術、消費觀念等也在不斷變化。不進則退，生命在於運動，企業的可持續發展，在於不斷推陳出新。企業發展到一定的程度後，原有的經營模式、管理體制、企業機制等已不適應企業的發展需要，這時，如果企業不願改變現狀，只會開始衰敗，甚至破產、倒閉。如“福特汽車”歷經了六七十年代的暗淡時期，“派克”經歷了六十的市場嚴重萎縮期，“愛多VCD”的曇花一現。

　　八、防止惡性競爭

　　許多企業人士都認為：一定要戰勝競爭對手。其實，這是一種錯誤的觀點。企業實現雙贏，才是企業制勝的法寶。如果一定要拼個你死我活，那樣只會造成惡性競爭，大傷公司元氣，人、財、物都將受到嚴重挫傷。

　　公司在其他地方做房地產專案時，最好選擇在當地具有權威性、唯一性的專案，以便將風險降低到最低程度。

　　九、防止內部失控

　　企業做大之後，人數將大大增加，企業也將更加複雜，各種各樣的問題也將產生。企業做大之後，一旦業務跨省、跨國經營，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這裡，顧不了那邊，最容易出現的問題是內部失控。內部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現象，都能導致企業的倒閉、破產。

　　內部失控，導致企業衰敗、倒閉、破產的例子大有所在：

　　資金管理失控的典型有鄭州亞細亞集團。亞細亞集團為九十年代中國較大的連鎖超市集團，由於不注重加強內部控制，結果導致北京、上海、深圳、廣州的商場管理失控，資金漏洞較大，本來只要一百元就能做得了的事情，結果領導硬要提幾百甚至幾千元，經營成本大幅度攀升，一年的管理成本便要幾億元，而企業經營業績只有幾億元，短短一年多時間，亞細亞集團嚴重虧損，致使倒閉。

　　人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領導;2、員工對企業不負責任，沒有忠誠度;3、員工做一些違背社會道德的事情;4、一些公司骨幹辭職，要麼自己開公司，進行同一產品的開發，同企業競爭，削弱公司勢力;要麼帶著技術、市場到其他公司發展，嚴重削弱公司的競爭力;5、企業內部關係複雜，將社會上的一些不良習氣帶入企業，阻礙著企業的正常發展;6、企業老資格與新一代不能融洽等。

　　十、注重企業核心競爭力的培育

　　任何企業的長期可持續發展，從表面上來看，是人才的競爭與發展，但從實質上來看，是一個企業的核心競爭能力的可持續發展。企業的核心競爭力，不是單純技術方面的競爭力，也不是企業單純資金上的優勢，而是集企業經營、經營理念、企業機制、人才機制、企業勢力、企業文化、核心技術等為一體的系列整合。企業要發展，繼續做大做強，就得從各個方面入手，不斷改革，不斷創新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進，在改革中進步。

　　古人云：“亂生於治，怯生於勇，弱生於強”。企業越是強大的時候，就越應該注重企業核心競爭力的培育，因為現在企業的競爭，不是競爭對手的優勢，而是攻對方的弱勢。同類產品企業之間競爭，如移動與聯通，TCL與海爾、康佳等之間的競爭，都是攻克其對手弱點，佔領相應市場。企業核心競爭力，是一個長期形成的過程。