企業戰略聯盟論文

　　企業出於聯合互補性資源、促進技術創新、建立行業標準獲得先動優勢、降低經營風險、減少市場進入障礙和限制競爭的目的與其他企業組建戰略聯盟。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　試談企業財務戰略聯盟

　　摘要：併購作為企業擴張的方式之一，需要大量的資金和內部協調成本，而且隨著規模的擴大極易產生“大企業病”，其解決的方式是戰略聯盟。自20世紀80年代以來，戰略聯盟組織形式在西方企業界得到了迅速發展，尤其跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛採取這種合作方式。財務戰略聯盟是迄今為止最先進的財務戰略，是一個新的發展領域。本文分析了企業財務戰略聯盟的內容、優勢，著重探討了財務戰略聯盟的建立問題。

　　關鍵詞：財務戰略聯盟夥伴選擇風險控制

　　一、企業財務戰略聯盟的含義

　　早期戰略聯盟是銷售價格和採購成本的聯盟、現代戰略聯盟的初級形式是產品聯盟、現代戰略聯盟的中級形式是資本聯盟、現代戰略聯盟的高階形式是知識聯盟羅福凱，2003。財務戰略聯盟就是兩個或兩個以上保持各自獨立性的企業，為了共同的財務戰略目標，建立在資本聯盟和知識聯盟的基礎之上的最先進的財務戰略，最終實現相互合作、共擔風險、共享利益。

　　一價值鏈重構財務戰略聯盟

　　價值鏈理論告訴人們，任何企業都不可能在生產經營的所有環節同時保持優勢;價值鏈環節的每一項活動都會影響到產品的價值，進而影響到企業價值。在知識經濟、網路經濟的今天，資源的有限和風險的加劇使企業更是難以成功自行承辦研發、生產、營銷等全部活動，戰略聯盟使其得以揚長避短，在分工合作中發揮自身優勢。在戰略聯盟內部實現最大規模和範圍經濟，通過聯合採購、配送、生產經營、聯合銷售與聯合分銷等，能夠降低運營成本，奠定競爭優勢。企業為了能夠實現可持續盈利能力這一財務戰略目標，可以採取財務戰略聯盟達到價值鏈的重構。在聯盟內部實施如縱向一體化理財戰略，即將企業的經營範圍向後擴大到資源供給者或向前擴大到最終產品的直接使用者，實現聯盟內部的優勢整體提升，從而達到規模經濟和範圍經濟的效果。這種上下游產業分工網路顯然可以開拓市場，同時大為提高了企業的產業競爭力和降低投資風險，更有利於實現可持續盈利能力的財務戰略目標。

　　二合作研究與開發財務戰略聯盟

　　進入知識經濟時代，企業的研究與開發費用在收入中所佔的比例越來越高，並且研究與開發費用對於企業的貢獻也在與日俱增。由於研發費用的鉅額投入以及較長時間的經濟回收期，單一企業往往難以勝任某些專案或產品的研究與開發。如果企業間通過合作研究與開發財務戰略聯盟，既可以解決研發中涉及到的高額資金，又可以實現技術優勢的互補與學習，從而增強企業產品的競爭力，最終保證企業的可持續盈利能力。如微軟和聯想將在我國設立一個聯合研發中心，共同開發面向我國市場的技術和產品，並共同分攤建設成本與共享研發專案的智慧財產權。在這個強強聯合的戰略聯盟中，雙方共享了財務資本和人力資本，共同承擔了投資風險，有利地控制了財務風險、擴大了財務收益。

　　三歸核化財務戰略聯盟

　　目前社會的經濟競爭使越來越多的企業意識到：如果不專注於自己擅長的部分，企業將很難在競爭中取勝;只有充分認識自己的核心競爭力，在資源配置上向核心環節傾斜，發展並保持本企業的核心競爭力，才能在越來越激烈的競爭中生存和發展。一方面配合歸核化趨勢。企業可以與最傑出的其他企業建立戰略合作關係，委託這些企業完成一部分業務工作，自己則把主要精力放在企業的關鍵業務上核心競爭力充分發揮其優勢。從財務角度而言，結成聯盟的企業將各自有限的且優質的財務資本和人力資本投入到核心業務，通過槓桿效應實現聯盟整體價值的放大;另一方面，財務管理的邊界得到了適當調整，提高了管理的效率，同時提升了單體企業的財務業績。這就是歸核化財務戰略聯盟的魅力所在。

　　二、企業財務戰略聯盟的優勢

　　一財務戰略聯盟有利於培養和形成企業的財務核心競爭力

　　從博弈論的角度來看，戰略聯盟實現了從“零和博弈”到“正和博弈”，達到了雙贏雙勝甚至是多贏多勝的效果。赫格特和莫里斯Hertert&Morris，1998通過對近4個合作聯盟的研究發現。企業戰略聯盟的發展趨勢呈現出以下特點：在行業方面，主要集中於投資規模大、進入壁壘高、技術變化速度快等資金密集型行業;在行業不同發展階段上，傾向於聯合產品開發和聯合生產，且競爭對手之間建立戰略聯盟佔絕大部份;在地區方面，建立戰略聯盟最多的國家和地區是美國、歐洲和日本;在結合方式上，以股權方式占主導地位。如果某種財務資本和人力資本是企業所不具備的：而且也無法通過市場獲得，那麼就可能通過建立財務戰略聯盟的形式來獲得。從企業核心競爭力的角度來說，財務戰略聯盟是通過財務資本和人力資本的聯合放大，提高了企業的財務活動能力，進而增強企業的財務核心競爭力。

　　二財務戰略聯盟有利於企業利用聯盟間的相互學習，提高財務競爭競爭優勢

　　因為聯盟的各個成員在財務管理上都具有自己的特點以及優勢，企業通過締結財務戰略聯盟，不僅可以獲得自己所需的財務資本和人力資本，更能夠通過聯盟間的相互學習來提高財務競爭優勢。實踐證明，聯盟夥伴的相互學習有利於促進財務戰略聯盟的發展。聯盟成員之間的知識流動以水平式雙向或多向流動為特徵，就財務知識而言，學習的內容包括財務管理技術的學習、財務管理過程的學習、機會學習，以及觀念學習等。

　　三財務戰略聯盟的建立有利於形成財務規模經濟，更有效地實現企業的發展

　　規模經濟的含義是發展經濟學首先使用的概念，是指隨著生產規模的擴大，單位產品的生產成本在逐漸降低，反映了擴大生產規模引起經濟效益增加的現象。借鑑規模經濟的含義，財務戰略聯盟同樣可以實現財務上的規模經濟。財務戰略聯盟的建立，企業實現了財務規模的整合，在財務活動中可以更大的規模、更經濟地實現財務目標。如通過建立合作研究與開發財務戰略，共同出資研發可以形成資金上的規模優勢，能夠更好地吸引科技人才、更好地利用先進技術，從而為企業的發展插上騰飛的翅膀。

　　四財務戰略聯盟的建立有利於降低企業的財務風險，增強對環境的適應力

　　企業擴張常用的方式是企業併購。國內外的例項研究發現企業併購是一把“雙刃劍”，它既可能因併購成功給企業帶來高速增長或盈利，又可能因併購失敗使企業陷入財務危機、整合困難等風險。特別是企業併購意味著需要大量的資金，有可能造成併購企業的過度負債，且併購後的財務整合風險極大，在經營不佳的狀況下極易陷入債務危機。財務戰略聯盟是一種創新，不同於企業併購，主要強調合作夥伴之間的相容性，通過虛擬的組織，降低經營成本，進退彈性極強，從而達到擴張的目的。因此，企業財務戰略聯盟而非併購方式進行擴張，減少了擴張對資金的需求，降低了財務風險。

　　三、企業財務戰略聯盟的構建

　　一企業財務戰略聯盟建立的前提――審時度勢

　　合適的財務戰略聯盟夥伴的選擇關係到企業財務戰略目標的實現。企業只有在全面分析了自身與潛在合作伙伴的財務狀況後，才能確定適合自己的合作伙伴，與其結成的財務戰略聯盟才有可能達到成功。一般而言，進行財務戰略聯盟夥伴的選擇，需要做以下方面的瞭解：首先，對自身財務優勢與財務劣勢的瞭解。企業需要明確自身的優勢與劣勢，辯明自身情況後才能揚長避短，知道自己需要什麼。從財務的角度看，建立財務戰略聯盟一是要分析企業各個層次的財務資源和財務能力。

　　財務資源是指企業所擁有的資本以及企業在融通和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務專用性資產;財務能力是企業整合財務資源創造價值的能力。財務資源和財務能力是企業財務戰略的立足點。二是企業在競爭中的地位如何。只有明確了自己所處的位置，才能明確奮鬥方向，進而選擇正確的戰略。三是企業的財務文化。財務文化是企業理財哲學的充分體現、企業的群體理財意識、企業文化的重要組成部分。財務文化具有記錄功能、認知功能、傳播功能、教化功能、凝聚功能、變革功能、融合功能和規範功能。四是企業的財務競爭優勢在哪裡，如何協調集團各個層次的財務資源。五是企業的財務競爭劣勢在哪裡，如何克服。其次，對潛在合作伙伴的瞭解。對潛在的合作伙伴進行深入的瞭解，主要包括潛在合作伙伴的財務資源和財務能力如何;本企業能否有效協調潛在合作伙伴的財務資源和財務能力;潛在合作伙伴的財務規模和財務實力如何;潛在合作伙伴的財務文化和價值觀的基礎是什麼，是否存在財務文化和價值觀的衝突，如何解決財務文化衝突;本企業和潛在合作伙伴對未來的預期是否相適應;當環境發生變化時，如何協調財務戰略聯盟;怎樣才能使本企業和潛在合作伙伴和睦相處從而獲得一個融洽的合作關係;潛在合作伙伴的聯盟記錄怎樣，在以前的合作過程中發生過什麼問題。

　　二企業財務戰略聯盟建立的關鍵――聯盟夥伴的選擇

　　企業運用財務戰略聯盟，已經成為當今企業財務戰路的一種發展趨勢。每一個財務戰略聯盟在建立之初，聯盟成員都對其有一定的價值期望;然而實踐證明，並不是所有的戰略聯盟都能實現初衷。究其原因除了實施過程中的管理因素外，還在於沒有找到合適的聯盟物件，致使執行過程偏離戰略目標。因此，恰當地選擇聯盟夥伴是財務戰略聯盟成功的前提，是決定財務戰略聯盟成功的關鍵因素。羅仁基和羅斯Lorange and Rocs提出了企業戰略聯盟夥伴選擇的“3C”原則，即相容性Compatibility、能力Capability、投入Commitment。首先，從相容性方面考察。相容性是指聯盟雙方在規模和能力上彼此相當，在經營戰略、銷售網路、合作思路、組織結構、企業文化和管理方式等方面的一致性。具體到財務戰略聯盟，一是財務規模和實力是否相當，根據“木桶原理”，財務戰略聯盟的功效是由最薄弱的環節決定的。

　　因此，強強聯合型的戰略聯盟效果更佳。二是財務效應能否相容。企業建立財務戰略聯盟，必然要求聯盟各方儘可能地提供自己的財務專長。這樣企業財務戰略聯盟從各個維度都得到了最佳配置，有力地實現了“帕累托最優”。企業建立財務戰略聯盟必須考慮到雙方的努力能否形成財務合力，能否產生財務協同效應，能否最終實現預期財務目標。三是財務文化能否相容。每一個企業都有自身的財務文化，合作雙方只有同時具有財務戰略和財務文化上的一致性，才能取得建立財務戰略聯盟的最佳效果，才能最大限度地減少人為因素所造成的內耗，才能通過最佳的價值鏈而形成財務優勢。其次，從能力方面考察。能力是指潛在的聯盟夥伴必須具備一定的實力，使其能彌補本企業的薄弱環節，即資源的互補性，合作者必須有能力與你合作，合作才有價值。財務戰略聯盟，一方面能否實現財務資源的互補。企業建立財務戰略聯盟的目的在於能夠實現“雙贏”或“多贏”，而這個皆大歡喜的結果必須有一定的合作基礎，即合作企業能否幫助自己克服財務劣勢。只有具備一定財務優勢的企業才會被吸收進入財務戰略聯盟，才能通過財務優勢互補真正做到取長補短，實現整體最優化。

　　另一方面，能否實現財務學習能力的互補。財務戰略聯盟既是有形資源的聯盟，也是財務學習能力的聯盟。通過學習合作企業的先進理財觀念、理財手段、理財技術等，能夠對企業產生潛移默化的作用，進而提高財務競爭優勢。最後，從投入方面考察。投入是指合作雙方必須具有同樣積極向聯盟投入時間、精力和資源的意願。因為即使合作企業滿足了相容性、且很有能力，但只要不願意向聯盟投入，聯盟就很難應付多變的市場條件。財務戰略聯盟，一方面聯盟企業投入的財務資源是否屬於該企業的優勢資源。如前所述，如果聯盟企業投入的不是優勢資源，不願意投入時間和精力，那麼該聯盟對其來說就沒有什麼激勵與約束功能，效果如何也就不言而喻。另一方面，確定合作伙伴退出聯盟的難度。如果合作企業退出聯盟的機會成本比較高，就會產生一種隱性的激勵與約束功能，從而增加了聯盟成功的機率。

　　三企業財務戰略聯盟建立的保證――執行風險的控制

　　許多專家認為，戰略聯盟本質上是不穩定的，因此實施戰略聯盟有很多困難及很大的風險。在企業財務戰略聯盟執行期間，存在以下風險：一是投資風險，即財務戰略聯盟的投資效果同企業加盟前所預期的目標偏離的風險;二是營運風險，即由於政治、經濟、技術等因素使得結盟企業因經營收入的不確定性而產生的風險;三是協調風險，即聯盟內成員由於機會主義行為、財務文化衝突、缺乏信任、學習能力不足等原因造成的財務調節失效的風險。為了充分實現企業財務戰略聯盟的利益，必須利用相關機制有效地控制執行風險。

　　第一，契約和監控機制。Williamson稱其為“法律安排”，眾多學者認為，通過契約和監控機制能夠提高聯盟的成功率。這是因為契約是一種根本的交往規範，一種基於合意產生的關係，能夠確保社會在所有方向個人之間、個人與組織之間上都按一定的規範行為，是降低社會中交易成本的重要途徑。聯盟夥伴是不同的利益主體，相互之間進行交換時，通過契約方式可以體現出它們的平等關係，因為平等不僅僅是契約締結的前提，而且還被看作是契約實現的過程和結果。否則，契約的任何一方都會以不平等為由而終止交易活動。此外，契約還是規範聯盟夥伴經濟、保證聯盟正常執行的具體標準，契約使聯盟夥伴的權利和義務更加明確。如果任何一方做出違背契約的行為，就會受到相關的制裁。在這樣的契約和監控機制下，聯盟的正常執行就有了實質性的保證。

　　第二，採取激勵措施。激勵是指在資訊不對稱的情況下，為實現共同目標而採取的一系列手段、方法及制度的總和。在財務戰略聯盟中採取激勵的措施，可以從兩個方面進行：一方面物質激勵，即提高聯盟成員遵守承諾所帶來的收益。另一方面，聲譽激勵。Williamson稱聲譽機制為“私人安排”。Kreps and Wilson等人都採用了嚴格的博弈模型對相應的結論給出了證明，認為企業是“一個聲譽的載體”權威源於聲譽，因而可以用聲譽概念來確定內生權威。

　　第三，協調聯盟中的利益分配。戰略聯盟組建和運作過程中，利益分配是一個關鍵而又矛盾多的問題。戰略聯盟也常因利益分配問題而破裂。戰略聯盟其實是一種“競爭合作”關係。戰略聯盟成員企業之間的利益分配是一種合作博弈關係。

　　所以，在實行戰略聯盟的利益分配時，應該遵循以下原則：一是互惠互利原則。每個成員企業的根本利益必須得到保障，這樣才不會影響成員企業加入聯盟的積極性。二是利益最大化原則。綜合考慮各種因素，合理確定利益分配的結構，促使聯盟成員企業能夠實現最佳合作和協同發展。三是風險利益匹配原則。對聯盟中承擔風險較多的企業分配較多的利益。四是個體合理原則。每個聯盟成員企業的利益不低於不參與聯盟情況下的利潤，這樣才能保證聯盟成員不會中途背離。

　　第四，建立良好的財務戰略協同關係。首先要建立完整的資訊溝通網路。結盟企業之間必須通過積極有效的溝通，保持結盟企業的發展目標與戰略聯盟目標的高度一致，以適應不斷變化的市場環境，迅速做出經營策略的調整，以實現企業戰略聯盟的總體目標。其次，要培育廣泛的合作基礎，戰略聯盟在從事經營活動時需要各方的積極配合，有許多協調工作要做，而協調工作的效果很大程度上取決於結盟各方的友善和信任態度。沒有信任戰略聯盟的夥伴關係無從立足，有效的協調問題更無從談起。可以說互相信任是有效管理的最基本要素。除了在結盟企業高層財務主管之間建立密切的互動關係外，最重要的還是在中下層財務管理人員中培育互信意識。否則，無法解決財務戰略聯盟的固有矛盾。有效的協同關係還可賦予戰略聯盟的財務決策者應有的權利，以充分施展其理財才能。當然，結盟企業同時要主要權力制衡，防止聯盟的財務決策者濫用權利而導致不必要的風險。

　　篇2

　　淺論企業戰略聯盟

　　[摘要] 在當今的國際競爭中，一個企業的競爭地位不再完全取決於公司內部所擁有的能力和資源，而在相當程度上取決於與世界範圍內其他公司或企業所結成的戰略聯盟網路的廣度和深度。本文首先概述了企業戰略聯盟及其形態演進;其次，闡述了企業戰略聯盟形成的原因、戰略聯盟的形式及構建;最後，探討了戰略聯盟存在的問題及導致聯盟失敗的因素。

　　[關鍵詞] 新型模式戰略戰略聯盟

　　20世紀80年代以來，經濟全球化，市場一體化趨勢不斷增強，造成企業間競爭日趨激烈。為了生存與發展，培育和提升企業競爭力，西方企業開始對企業競爭關係進行戰略性調整，即從對立競爭轉向大規模合作競爭，其中，合作競爭最主要的形式之一就是建立企業戰略聯盟。即企業之間建立既競爭又合作、優勢互補的戰略聯盟，並且日益把經營方式的重點轉向戰略聯盟，由此，戰略聯盟的數量激增。據統計，全球500強企業平均約有60個主要的戰略聯盟。跨國公司在世界各地建立的戰略聯盟超過3萬個。作為一種組織創新，戰略聯盟旨在創造並分享一個不斷成長的更大的市場目標，已經成為現代企業強化其競爭優勢的重要手段，被稱為“20世紀末最重要的組織創新”。

　　一、戰略聯盟概述

　　企業成長有三種基本方式：內部擴張、併購和戰略聯盟。戰略聯盟的概念是由美國DEC公司總裁簡・霍蘭德和管理學家羅傑・奈傑爾首先提出的。自20世紀80年代以來成為國際上流行的一種新興的戰略管理思想，在歐美和日本企業界得到了迅速的發展。企業戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有共同戰略利益和對等經營實力的企業或特定事業和職能部門，為達到擁有市場/共同使用資源等戰略目標，通過各種協議/契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險公擔、生產要素水平雙向或多向流動的一種鬆散的合作模式。企業戰略聯盟多為長期性聯合與競合，是自發的、非強制的，受政府管制的影響較小，聯盟各方仍舊保持著原有企業管理的獨立性和完全自主的經營權，但有利於聯盟企業提高資源配置效率。

　　戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作並行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的特徵表現為:聯盟企業各自具有某個方面的比較優勢，以實現優勢互補和資源共享;聯盟各方都有自己的發展戰略;聯盟各方的經營行為只受所定協議、契約的管制，而又具有獨立平等的法人資格;聯盟的期限以聯盟各方的發展需要進行協定;聯盟各方為追求聯合的協同效應。

　　二、戰略聯盟的形態演進

　　企業戰略聯盟最早可追溯到十九世紀末工業化初期的卡特爾形式。在其發展過程中產生出各式各樣的企業聯盟形式，比如早期的托拉斯、康采恩，現代的企業合資、連鎖加盟等等。按照戰略聯盟形態演進的過程，企業戰略聯盟可劃分為：傳統戰略聯盟、現代戰略聯盟和新興戰略聯盟。

　　1.傳統戰略聯盟價格聯盟。

　　在工業化初期階段，產品之間差異並不明顯且替代性強，從而導致產品的競爭在市場上體現為產品價格之間的競爭。控制價格是企業取勝的關鍵。在不完全競爭市場中，尤其是寡頭市場中，寡頭企業發現如果相互聯合控制價格，會給各自帶來超額利潤。十九世紀末，企業戰略聯盟價格聯盟以卡特爾Cartel的形式出現。卡特爾及其以後逐漸演化出來的經濟聯合組織形式辛迪加Syndicate、托拉斯Trust, 基本上都是以控制銷售價格及採購成本為目標的聯盟形式。價格聯盟的目標單一，合作比較簡單。在產品差異度小，市場集中度相對較高的產業中價格聯盟很容易被採用。但這種聯盟，被認為是以共謀來獲取壟斷的手段，違背市場競爭中的公平原則。現在西方市場經濟國家均有有關立法予以限制。

　　2.現代企業戰略聯盟產品聯盟。

　　現代意義的企業戰略聯盟興起於二戰後。隨著競爭的日益加劇和科學技術的進步，市場發生了重大變化，現代企業戰略聯盟呈現出以下特點:1市場推進到今天，商品極大豐富;2激烈的競爭使市場瞬息萬變，不快則死已成為金科玉律;3經營環境的複雜多變，使經營風險無處不在。企業為了達到自身的戰略目標，可從外部尋找其最稀缺的資源，選擇具有該種資源的企業結為戰略伙伴。在全球競爭的背景下，由於跨國經營的風險與進入壁壘加大，對經營提出更高要求。企業戰略聯盟更能突出體現合作創新的經營思想。

　　3.新興企業戰略聯盟知識聯盟。

　　新興企業戰略聯盟是指伴隨知識經濟到來的知識聯盟及相似的聯盟形式。在知識經濟社會中，知識將取代資本成為最重要的資源。企業經營必須掌握的知識是一種組織知識，這類知識包括組織、技術、管理等方面的知識。因資訊不對稱、機會主義行為和不確定性的存在，使知識難以用市場價格機制進行交易。這種情況下，通過知識聯盟，使知識的交流在一種半內部化狀態下完成，可以克服知識產品市場失靈問題，解決企業無法高效的獲得自身所稀缺的知識資源的狀況。並且與其他組織合作也可能創造新的能力。知識聯盟現在有虛擬企業聯盟、動態聯盟等形式，但新興的知識聯盟形式，仍在不斷創新與發展中。

　　三、戰略聯盟形成的外部條件和內在動因

　　戰略聯盟已經成為企業重新組合資源、培育和提升市場競爭能力的重要手段。企業戰略聯盟的形成有其外在條件和內在動因。

　　1.戰略聯盟形成的外部條件。當今，企業戰略聯盟形成的外在條件主要是世界經濟的全球化、區域經濟的一體化、科學技術的飛速發展，使社會生產的專業化協作範圍進一步擴大，有需要、也有可能使一些企業在國內之間以及在國內外之間與其它企業結成戰略聯盟求得共同發展。全球經濟一體化就是商品、服務、技術和資本能跨越國界的流量越來越大，使世界各國之間生產技術經濟的依存度越來越高。自20世紀80年代以來，以電子、生物工程和新材料為代表的資訊產業，以及電子商務的興起，大大推動了生產力的發展，擴大了國際市場，加強了資本流動，從而加深了國內地區、以及世界各國經濟的相互依存，使地區分工、國際分工與專業協作的程度也越來越高。

　　2.戰略聯盟形成的內在動因。不同行業的戰略聯盟具有不同的動機，歸納起來其內在動因主要有以下幾個方面：實現戰略目標;提升各自核心競爭力;開拓國際市場;獲得規模經濟;防止過度競爭;降低經營風險。

　　四、戰略聯盟的基本形式

　　根據不同的劃分標準，企業戰略聯盟可被劃分成不同的型別。從建立戰略聯盟的動機角度，企業戰略聯盟可劃分為：全球競爭型戰略聯盟、技術互補型戰略聯盟、多角合作型戰略聯盟、風險共擔型戰略聯盟和資源共享型戰略聯盟。從產權角度看，可分為合資、股權參與和契約式合作三種。從產業鏈的角度看，可以劃分為橫向聯盟、縱向聯盟、混合聯盟三種。從建立戰略聯盟的內容劃分，常見的型別有：研究開發型戰略聯盟、生產製造型戰略聯盟、聯合銷售型戰略聯盟、合資企業戰略聯盟。

　　1.研究開發型戰略聯盟。該聯盟形式是為了研究開發新技術、新產品，成員間簽訂聯合開發協議，各方以自己的優勢資源投入，聯合開發，共享技術成果。海爾集團與荷蘭飛利浦、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，在技術資源組合的基礎上獲取挑戰彩電核心技術的能力。

　　2.生產製造型戰略聯盟。該聯盟形式是為了進一步擴大生產製造規模，成員充分利用各自的優勢進行的聯合，以獲得各自的收益。澳柯瑪集團與美國通用的合作屬於這類聯盟。

　　3.聯合銷售型戰略聯盟。該聯盟形式是聯盟成員互相將與自己關聯性很強的對方產品，在各自的銷售網路與本企業的產品共同銷售，以達到相互拓展市場，擴大市場份額的目的。如日本三洋公司利用海爾的銷售網路在中國市場展開銷售，海爾則進入日本市場，也獲得戰略意義上的勝利。

　　4.合資企業戰略聯盟。該聯盟多發生在發達國家與發展中國家的企業之間。發達國家的投資者的目的大多是為了取得進入發展中國家的市場，或利用他們廉價的勞動力。而發展中國家的企業多是為了利用發達國家企業的技術、品牌、管理等資源優勢，以提高自身的市場競爭力。如中國石化集團於1999年與德國巴斯夫股份公司合作簽訂了揚子-巴斯夫一體化大型石油化工專案。

　　五、戰略聯盟的構建

　　企業聯盟的構建必須有一定的程式，並採取相應的策略。通過一些企業成功有效戰略聯盟的實踐經驗，戰略聯盟一般會經歷三個階段：

　　1.戰略聯盟例行物件的選擇階段。聯盟夥伴的選擇是建立企業戰略聯的基礎和關鍵環節，慎重地選擇合適的合作伙伴是聯盟成功的前提。進行選擇是應遵循3C原則，即相容性Compatibility、能力Capability和投入Commitment。在這個階段，企業要根據自己的戰略目標尋找或接受能幫助自己實現戰略目標，彌補戰略缺口的物件。一個合適的戰略物件，應該能為本企業帶來技術、資金、人才、資訊、文化、市場或某個方面的優勢。

　　2.戰略聯盟的設計、磨合和談判選擇階段。戰略聯盟是為了實現相關企業的“雙贏”，又有各自的利益驅動點，是在競爭中求聯合，所以雙方對有關聯合的具體內容、權責範圍、規程制約、實施要點和實施結果的預測等。通過溝通與談判，聯盟夥伴相互產生信任。確定聯盟合作的方式，設計聯盟的治理結構。公司可根據其具體的戰略考慮採用不同的聯盟結構形式。最常見的形式包括合資企業、股權投資、在具體領域如聯合生產、或科研專案協作。

　　3.戰略聯盟的實施和控制選擇階段。建立並執行一個恰當的管理系統來管理聯盟業務，控制可能的聯盟風險。戰略聯盟的實施是聯盟雙方的共同的責任，也是雙方相互學習、互通訊息、優勢互補、提高競爭力的一個重要階段。因為很多企業不只是與一個企業建立聯盟，而往往與多個企業交叉互為聯盟，如果在聯盟實施過程中，不經常進行資訊交流，使協議內容和成果轉化為各方的競爭優勢，就可能影響聯盟的成功率。

　　六、戰略聯盟存在的問題及導致敗績的因素

　　戰略聯盟與任何的企業戰略一樣，也有其不可避免的侷限性。除了控制權問題和挑選合適的聯盟夥伴外，以下幾個方面在構建聯盟時需要全面考慮:競爭;無法克服的風險;戰略轉換;經營運作的有效性。

　　如果戰略聯盟能夠得到有效執行，其潛力相當巨大。但過於輕率地開展戰略聯盟，其成功的機率會減少，有的學者統計出失敗的概率達到了70%。因此，開展戰略聯盟之前要認真評估，特別是預防那些有可能導致敗績的因素，這些因素有：文化衝突、缺乏信任、貿然聯手、獨斷專行、關係風險、業績風險和在核心競爭領域進行合作。

　　在當今的國際競爭中，一個公司的競爭地位不再完全取決於公司內部所擁有的能力和資源，而在相當程度上取決於與世界範圍內其他公司或企業所結成的戰略聯盟網路的廣度和深度。隨著區域經濟一體化和經濟全球化的發展，跨國公司經營戰略不斷進行調整，以戰略的角度通過各種方式聯合起來，相互依賴，又相互競爭，體現當今世界經濟中大聯合的時代潮流。從戰略聯盟這種管理戰略的歷史演進角度分析，戰略聯盟可分為傳統、現代、新興三種形態。在未來社會中，最值得關注和研究的聯盟方向是伴隨著知識經濟到來的知識聯盟。戰略聯盟與任何的企業戰略一樣，也有其不可避免的侷限性。如果戰略聯盟能夠得到有效執行，其潛力相當巨大。但過於輕率地開展戰略聯盟，其成功的機率會減少。因此，開展戰略聯盟之前要認真評估，特別是預防那些有可能導致敗績的因素。

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　　篇3

　　試談企業戰略聯盟發展問題及對策

　　[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種型別的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。鑑於這種情況，本文從建立戰略聯盟對於提高中國企業國際競爭力的意義入手，指出我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題，並提出對策。

　　關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議

　　企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟strategicalliance最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德J•Hopland和管理學家羅傑•奈傑爾R•Nigel提出。它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作並行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在於：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，並不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最後達到雙贏的目的。

　　一、建立戰略聯盟對於提高中國企業競爭力的意義

　　作為時代的產物，戰略聯盟對於企業競爭力的培養髮揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：

　　1.有利於中國企業核心競爭力的培養。

　　核心競爭力是企業擁有的各種資源包括資本、人才、技術等和能力等組成的有機綜合體。單純就技術資源而言，在技術創新速度日益加快的今天，中國企業已經很難完全依靠自己的力量去進行先進技術開發，贏得國際競爭的主動權。通過戰略聯盟，特別是跨國戰略聯盟，建立與世界先進企業之間的密切聯絡，可以使中國企業儘快學習和掌握先進的技術和管理經驗，提高他們在國際市場上的競爭能力。

　　2.有利於分散經營風險。

　　我國加入WTO後，企業需要承擔的經營風險來自於政治、經濟、技術和文化等諸多方面。而通過與其他企業結成戰略聯盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補自身實力和經驗的不足，降低經營風險，從而提高海外投資成功的可能性，增強企業的國際競爭能力。

　　3.有利於中國企業開拓國際市場。

　　通過聯盟方式，我國企業完全可以和國外的相關企業進行市場網路置換，藉助聯盟成員迅速熟悉彼此的投資環境，從而建立全球性營銷網路，綜合運用雙方的比較優勢，滿足不同地區消費者的特殊需求，實現開拓國際市場的目標。

　　4.有利於中國企業發揮相對優勢。

　　企業的國際競爭是以規模和實力為基礎的。中國企業與世界級跨國公司的差距會在相當長的一個時期內持續存在，但是這並不排除中國企業在某些方面具有較強的相對競爭優勢。中國企業的相對競爭優勢包括：1資源的比較優勢。2基於對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優勢。中國企業完全可以發揮自身的相對優勢，通過與國外企業建立戰略聯盟關係，實現資源共享，優勢互補，共同發展的目標。

　　二、我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題

　　20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種型別的企業聯盟，我國企業戰略聯盟雖然處於一種快速發展階段,但還不是十分成熟，在運作中主要存在著以下幾個問題。

　　一對戰略聯盟的意義認識不清。

　　我國已經加入WTO,企業不僅迫切需要加速發展迅速成長，還面臨著如何利用他國企業的優勢把自己的企業做強、做好的嚴峻考驗。然而，我國企業由於存在對市場經濟的理解問題，對合作與競爭的認識有所偏差。要麼只知合作;要麼一味競爭，導致無法準確定位聯盟的作用，難以作出戰略安排。認為企業之所以結成聯盟,就是為了使自己的利益最大化。

　　二聯盟處於初級階段，聯盟形式簡單化。

　　現階段，我國企業的聯盟形式總體看層次不高，且多半為國內企業與國外跨國公司間的聯合，聯盟形式主要停留在針對產品合作這一低階階段，較高層次的強強技術聯盟十分少見。在此低層次的聯盟中，外國投資者大多是以取得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業只是技術、資金的吸納者，往往處於被動和配角地位，分享的利益十分有限。

　　三對結盟缺乏長遠規劃

　　我國企業在結成聯盟時,往往流於形式。聯盟的雙方並不瞭解對方的優點與長處，因而在結盟中只注意一些細小合作問題，簽訂一些合作範圍較狹窄的協議，強調資金到位，人員到位。對雙方應該怎樣利用結盟後優勢與力量沒有明確的目標。同時，我國企業高層管理人員變動的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰略聯盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現象突出，忽略了對無形資產的維護與培育。

　　四合作管理水平低

　　中國企業由於受市場洗禮的時間相對較短，企業內部的改革仍在不斷進行，因而聯盟執行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統的中國企業管理文化和作風，與國外的管理存在衝突。更為重要的是，我國企業往往忽視聯盟中的“戰略學習”管理。由於目前我國企業處於發展階段，聯盟的模式是通過業務系統交換專有知識，通俗地稱為“以市場換技術”。交出市場又不注重技術學習，自身實力難以壯大。

　　五聯盟後忽視文化整合。

　　在戰略聯盟中，由於不同企業有不同的文化，需要進行文化整合。而我國企業大部分只注重物質資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機構重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化衝突，致使戰略聯盟後的企業內部矛盾不斷，甚至造成聯盟的解體。三、對我國企業實施戰略聯盟的幾點建議

　　1.正確認識戰略聯盟中競爭與合作的關係。

　　企業要轉變觀念，首先是競爭觀念的轉變，要從對抗性競

　　爭轉向合作性競爭。我國企業要放棄大而全、小而全的傳統發展模式，不斷提高社會化水平，積極參與戰略聯盟。其次是擴張觀念的轉變，要從重視積累和重組、忽視戰略聯盟轉為重視聯盟，但又不排斥積累和併購。第三是戰略聯盟的範圍要由國內轉向全球，學會在更高層次上的合作競爭。

　　2.逐漸實現聯盟模式的多樣化。

　　由於我國眾多的行業都已涉足戰略聯盟，企業所屬的行業不同、發展目標不同，規模及經營實力有所差異，企業要實現的戰略聯盟的目標也應不同。企業可採取靈活多樣的聯盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發、聯合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協議及特許協議等模式。要逐漸由“硬約束”的實體聯盟模式向具有“軟約束”的虛擬聯盟模式轉化。只有選擇適合的聯盟模式，才能有聯盟成功的可能性。

　　3.聯盟目標要逐步演進。

　　我國企業在戰略聯盟目標方面的演進，主要是在聯盟的功能上，要由低層次向高層次轉變，從價格協議、行業標準、品牌營銷等外圍的功能，向實實在在的資源互補、研究開發、供求合作、市場進入、風險共擔等演進。在此基礎上，推動聯盟從傳統的功能型組織向新的學習型組織轉變，並將其與自身的核心能力融合連線，提高企業適應環境變化的能力。

　　4.在建立國際戰略聯盟的同時，注重扶植和培育國內戰略聯盟。

　　世界上企業之間的戰略聯盟大多數都是在一些跨國公司之間進行的，多為強強聯合，有時的強弱聯合，也是因為弱者企業有某種特殊的資源優勢，能為強者企業所用。現在我國的海外企業大多是勢單力薄，單兵獨進，難以在國際市場中處於有利地位，缺乏與國外企業結成戰略聯盟的強大優勢。所以，國家應有重點地選擇和支援有實力的企業，組建大型企業集團，或者先以國內聯合的方式而對外聯合，增強我國跨國經營的實力，最後形成自己的跨國公司、跨國企業集團。對於國內眾多的中小企業來說，更可以從保持和強化競爭優勢出發，建立國內戰略聯盟，共同開發新產品、新技術，共同聯手開拓海外市場，或與國內企業聯盟，以降低成本，減少經營風險。同時國家應為企業對外結盟創造良好的環境和政策支援。

　　5.應謹慎選擇聯盟的夥伴。

　　選擇一個合作者，實力與目標的互補和協調非常重要。企業要對聯盟方做詳細的調查研究，看有無可利用的優勢，特別是對企業技術、產品、產業的升級換代與結構調整，以及提高企業的核心競爭力有無幫助。有時在聯盟開始時雙方之間的目標可能一致，但隨著經濟技術形勢的變化和發展，原來一致的目標可能發生衝突，這就需要經常進行協商，使聯盟目標在新的基礎上得到平衡，以保證聯盟的有效執行。

　　6.注重聯盟夥伴之間企業文化的一致性和差異協調能力。

　　聯盟企業應該有著強烈的責任感，具備一種對文化差異理解的態度，要有靈活協調文化差異的能力，以及向對方學習的熱情，以自身文化為“基本核心”，以消化吸收對方的優質文化為“合理核心”，將之整合提升到一個新的高度。不同企業具有不同的能力和知識庫，聯盟提供了一個獨特的學習機會，企業要在聯盟中主動地獲取知識，而不是被動的，依賴合作伙伴提供知識，使自己坐失學習良機。

　　7.確定適當的戰略。

　　首先，要對企業的每一重要工作內容進行分析和評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯手，哪些可以由自己獨立完成。其次，要研究如何有效地利用戰略伙伴的優勢和資源，不斷提高戰略聯盟的層次，同時，還要考慮在聯盟合作時如何使本企業具有競爭力的核心技術得以保護。組建或參與戰略聯盟的基本出發點應當是，這個聯盟必須具有增值性。每個企業應從實際情況出發，並審視其發展戰略，以確定戰略聯盟的目的。

　　8.有效發揮政府在企業聯盟中的作用。

　　戰略聯盟應以市場機制為基礎，由企業自主選擇聯盟夥伴，決定自己的聯盟形式。政府在企業聯盟中應發揮其經濟管理職能，引導和服務於企業聯盟，制定科學的巨集觀政策，引導企業聯盟。根據國家產業結構調整、優化及發展目標，給出企業聯盟的有效範圍。使不同產業、不同專案的企業聯盟享有不同的各種優惠政策。政府要用完善的法律、法規規範企業聯盟，用立法形式對企業聯盟進行控制，使之合法化、規範化。

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