企業戰略方面論文最新

　　這是一個戰略制勝的時代，沒有戰略的企業很難在這個瞬息萬變的世界裡生存發展。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　談企業差異化戰略

　　摘要：產品差異化戰略是企業重要的競爭戰略，擁有差異化的企業將取得競爭優勢。差異化戰略已成為企業的生存法則。

　　關鍵詞：企業　差異化　戰略

　　現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們越來越認識到戰略管理Strategic Management對企業的重要意義。戰略大師邁克爾・波特曾經把市場上企業參與競爭的策略分為三種：成本領先策略、集中化策略以及差異化策略。他認為一個企業能夠長時間維持優於平均水平的經營業績，所依賴的根本基礎就是永續性競爭優勢。而產品差異化戰略正是企業競爭戰略的一種，它可以通過提供多種選擇來滿足消費者的偏好，為企業帶來競爭優勢。但是產品差異化程度加深的同時，也會產生成本加大、協調困難等問題，從而影響了成本領先戰略的實現。如何將差異化戰略與成本領先戰略統一起來，是實施差異化戰略的關鍵所在。那麼，企業差異化發展戰略究竟是指什麼，下文將對企業差異化戰略的內涵、優勢、風險，以及差異化戰略與成本領先戰略的統一加以闡述，並特別就差異化戰略在中小企業的實施進行分析。

　　一、差異化戰略內涵及其優勢

　　一差異化戰略的內涵

　　所謂差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同於其他企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。是一種以企業內部條件為重心的企業戰略，它強調要依賴於公司現有的資源水平，向顧客提供在行業範圍內獨具特色的產品或服務，這種特色可以給產品帶來額外的加價。如果一個企業的產品或服務的溢位價格超過因其獨特性所增加的成本，那麼，擁有這種差異化的企業將取得競爭優勢。

　　所謂產品或服務的差異化，是指同一產業內不同企業的同類產品因質量、效能、式樣、銷售服務、資訊提供和消費者偏好等方面存在的差異導致的產品間替代關係不完全性的狀況，或者說是特定企業的產品具有獨特的可以與同行業其他企業產品相區別的特點。同一產業內不同賣者之間產品可替代程度的大小經常取決於買方的偏好程度。通常把得到特定消費者強烈偏好的產品稱為差異化產品，而把不具有這種的消費者偏好的產品稱為非差異化產品。

　　企業製造差異化產品的目的是引起消費者對本企業產品的特殊偏好，從而在市場競爭中佔據有利地位。因此對企業來講，產品差異化既是一種市場營銷行為，又是一種強有力的非價格競爭手段。非價格競爭既是一種綜合性的競爭策略，又是產品差異化的一個重要方面。價格雖然是一種強有力的市場競爭手段，但是長期運用價格競爭會導致競爭的無序和市場環境的惡化，最終使競爭者陷入困境。現代企業為誘發顧客的特殊偏好，獲得或擴大差別優勢，往往積極主動地實施非價格競爭策略，也就是在產品設計、產品質量、產品品牌、產品包裝、產品創新、產品廣告、銷售服務、銷售渠道等諸多方面下功夫。因此，產品差異化改變了市場競爭手段，使非價格競爭更為激烈。

　　二差異化戰略的優勢

　　差異化戰略是增強企業競爭優勢的有效手段。產品差異化對市場價格、市場競爭、市場集中度、市場進入壁壘、市場績效均有不同程度的影響。差異化的產品或服務能夠滿足某些消費群體的特殊需要，這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，可以與競爭對手相抗衡;產品或服務差異化也將降低顧客對價格的敏感性，不大可能轉而購買其他的產品和服務，從而使企業避開價格競爭。具體可從以下幾個方面來看：

　　1、差異化本身可以給企業產品帶來較高的溢價。這種溢價應當補償因差異化所增加的成本，並且可以給企業帶來較高的利潤。產品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越願意為這種差異化支付較高的費用，企業獲得的差異化優勢也就越大。

　　2、由於差異化產品和服務是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。

　　3、採用差異化戰略的企業在應對替代品競爭時將比其競爭對手處於更有利的地位。因為購買差異化產品的顧客不願意接受替代品。

　　4、產品差異化會形成一定的壁壘，在產品差異化越明顯的行業，因產品差別化所形成的進入壁壘就越高。

　　二、實施差異化戰略的風險

　　企業實行差異化戰略並不一定能獲得成功。如果花費了大量的財力、物力，但使差異化成本與其他競爭對手的成本差距過大，就可能導致產品價格過高，以至於使差異化產品喪失籠絡顧客的優勢。在這種情況下，消費者可能會捨棄差異化產品所提供的某些特性、服務，轉而尋求其他企業的產品或服務。

　　一差異化戰略實施成本過高，導致差異化產品不能為市場所接受

　　差異化產品要求在產品設計、原材料、生產過程方面都與一般產品有所不同。當差異性增加時，這些產品間的協調難度增大，還會增加一些常用開支。企業對產品的某一方面實施了差異化，但如果這種差異化太過誇張，以至於使消費者覺得承受不起，市場就不會認同這種差異化，那麼企業就不能從這種差異化中獲益，甚至會虧本。沒有市場的差異化產品對企業來說是沒有任何意義的。因此，企業提供的差異化一定要考慮市場容量和消費者的接受程度，不能提供與市場不相適應的差異化。

　　二不能準確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲取預期收益

　　差異化的目的是更好地滿足消費者的某方面的需求，但是如果不能準確地把握市場偏好，盲目地為產品創造特殊之處，以圖能得到消費者的青睞，但事實上卻並沒有使購買者獲得相對較多的收益，那麼這種差異化註定會失敗。盲目地實施差異化戰略，就等同於企業用高昂的成本，創造了微小的沒有必要的差異化，不但不能給使用者帶來方便，反而增加了麻煩，這種華而不實的差異化也就不會為消費者所接受。

　　三隻注重產品差異化，忽視了產品的其他重要方面

　　差異化戰略實施過程中，企業的各個方面要相互配合，企業為產品增添某些有用特色的同時不能忽略產品的其他重要方面，否則會使差異化戰略歸於失敗。因為產品某一方面的差異化雖然可以引起消費者的注意，但如果產品的其他主要方面存在缺陷，影響了產品效用，則差異化的效果就會被消費者所否定。

　　四隻重視最終產品而忽視整個價值鏈

　　只從部分企業實物產品的角度看待差異化，而不能從價值鏈的其他部分發掘形成經營差異化的機會、降低其他方面的成本，不能長期取得差異化戰略競爭優勢。

　　三、差異化戰略與成本領先戰略的耦合統一

　　企業的經營目的在於為顧客創造價值，只有為顧客創造更多價值，才能獲取和維持競爭優勢。要增加提供給顧客的價值，可以採取擴充產品型別功能、提高產品和服務質量等差異化變數，也可以通過削減成本從而降低價格。當然，最好的辦法是使這兩種方式組合起來，在提高差異化的同時，使成本限制在消費者可接受的範圍之內。

　　耦合是源自物理學的一個概念，指兩個或兩個以上的系統或運動形式通過各種相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象。實施差異化戰略可以使企業獲得獨特的壟斷優勢，但這勢必會帶來企業成本的增加;而單純的成本領先戰略在使成本下降的同時，也會降低產品的區分度，使企業參與到價格戰之中，喪失自身的獨特優勢。如何將二者統一起來，使企業既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，保持一個最佳的耦合度，是實施差異化戰略的關鍵所在。在競爭激烈的市場中，尤其是競爭者的品牌有很高的知名度和顧客忠誠度的情況下，後來者要取得競爭優勢，必須進行成本領先戰略與差異化戰略的耦合。

　　成本領先和差異化的耦合得益於現代生產管理模式的革命和資訊經濟時代資訊網路技術的發展。在工業經濟時代，由於技術原因，產品往往不可能個性化供給，即使可以，其產品價格也不會為大多數消費者所接受。所以，企業只能選擇細分市場，把相似的需求假設為相同，選擇用大批量生產的方式提供消費者基本滿意而不是絕對滿意的產品，以謀求消費者效用的最大化。上個世紀80年代以來，西方國家進入資訊經濟時代、知識經濟時代，資訊網路技術得到了長足發展，在製造領域也發生了深刻的革命，大規模定製模式應運而生。在大規模定製模式下，使企業同時獲得成本領先和差異化利潤、為顧客創造更大的價值成為可能。所謂的大規模定製是指對定製的產品和服務進行大規模的生產，這種生產模式試圖把大規模生產和定製生產這兩種模式的優勢結合起來，在不犧牲企業經濟效益的前提下，瞭解並滿足單個消費者的需求。在大規模生產方式的引導下，企業可以憑藉規模優勢使生產成本大幅度下降，從而降低價格、刺激需求、創造市場、提高市場份額。資訊網路技術的發展促進了大規模定製生產方式的流行。越來越多的企業在網上設立產品平臺，讓顧客能設計自己想要的產品。大量新技術在生產領域的運用，使在低成本的同時實現差異化變為了現實。

　　四、結語

　　很多經理人認為競爭就是達到最好，於是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業都不是隻有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有一種關於競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，並且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。差異需要不斷被提出，競爭優勢不斷被加強，競爭優勢的週期也就不斷被延長了。企業總在發現新的目標，必然要求企業高層管理人員高瞻遠矚，實施正確的戰略，以適應企業發展進步的基本要求。

　　篇2

　　試談中小企業財務戰略

　　【摘要】這是一個戰略制勝的時代，沒有戰略的企業很難在這個瞬息萬變的世界裡生存發展。戰略並非大企業的特權，中小企業同樣需要。與大企業相比，中小企業資源有限，更需要制定一個合適的財務戰略，以合理配置企業有限的資源。文章探討了中小企業財務戰略的地位、特點、程式，重點研究了中小企業財務戰略的內容。

　　【關鍵詞】中小企業;財務戰略;地位;特點;內容;程式

　　中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要基礎。中小企業的發展已經成為我國經濟增長的一支重要力量。但中小企業大多存活期不長，其中因財務而導致失敗的佔47.3%，居各項失敗原因之首。因此，從財務角度加強管理，是中小企業生存發展的必由之路。

　　企業在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優勢，這種優勢來自於企業的戰略管理。戰略並非大企業的特權，中小企業同樣需要。與大企業相比，中小企業規模小、實力弱、財務資源不足，面對有限的財務資源，中小企業更不允許浪費。因此，制定一個合適的財務戰略，合理配置企業有限的資源，對中小企業而言，尤為重要。

　　一、中小企業財務戰略的地位

　　1.財務戰略從屬於總體戰略

　　企業總體戰略是企業一切行動的綱領，它決定了企業經營的各個方面。企業財務戰略作為總體戰略的一個組成部分，它必須服從於總體戰略，從資金上支援和保證總體戰略目標的實現。由於“較高層次的戰略決策對較低層次的戰略決策起著決定作用”，因此總體戰略決定財務戰略，財務戰略從屬於總體戰略。財務戰略與總體戰略協調一致，是企業實現可持續發展的必然要求。

　　2.財務戰略制約著總體戰略

　　財務戰略是企業總體戰略中一個特殊的綜合性戰略，在整個戰略體系中居於相對獨立的地位，具有不可忽視的作用。企業在制定總體戰略時，必須首先檢驗其在資金方面的可行性，如果總體戰略所需資金無法得到滿足，則必須調整總體戰略。企業在實施總體戰略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務戰略在企業發展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰略的實現。

　　從以上分析可以看出，企業總體戰略與企業財務戰略之間是辯證統一的關係。一方面，總體戰略居於主導地位，對財務戰略起著指導作用。另一方面，財務戰略又是相對獨立的，對總體戰略具有制約作用。

　　對中小企業而言，其財務戰略與總體戰略也是整體與部分、主戰略與子戰略的關係，但由於資金是中小企業生存與發展最關鍵的資源，因此，財務戰略成為中小企業戰略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業的總體戰略和財務戰略很難區分，企業財務戰略即是企業總體戰略。

　　二、中小企業財務戰略的特點

　　1.靈活性

　　中小企業的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業的財務戰略也具有靈活性的特點。中小企業的財務戰略要隨著企業外部環境和內部自身條件的變化而即時調整，如果固守一種僵化的戰略，將難逃企業失敗的命運。

　　2.穩定性

　　中小企業的財務戰略一經制定，必須具有一定的穩定性，否則朝令夕改，戰略就成了戰術，也就無法指導企業的財務管理活動了。財務戰略的穩定性，可使中小企業在某段較長的時間內集中優勢資源來實現一個確定的目標，以實現企業的可持續發展。

　　表面看，靈活性與穩定性是矛盾的，但中小企業在經營實踐中必須實現兩者的統一。靈活性是中小企業固有的競爭優勢。對中小企業而言，更應該強調穩定性。戰略的本質是為穩定而變化，在變化中尋找不變。

　　3.可行性

　　中小企業所作出的財務戰略應該切實可行，以現有的資源為基礎，超出自身資源限制的財務戰略是沒有價值的。中小企業應有足夠的財力、物力來保證財務戰略的實施，也要有相應的管理能力來支援財務戰略的實施。

　　4.粗放性

　　中小企業一般是結合當前企業面臨的主要問題制定戰略，中小企業的財務戰略是企業粗略的、大致的行動綱領，不一定形成成文的、系統的戰略性檔案，有時甚至只存在於企業最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業而言不需要精緻。

　　三、中小企業財務戰略的內容

　　一籌資戰略

　　籌資戰略是指企業根據內外環境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標、原則、方向、規模、結構、渠道、方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業戰略的實施提供可靠的資金保障，並不斷提高企業的籌資效益。

　　1.籌資戰略目標

　　籌資戰略目標是企業在戰略期內要達到的籌資總要求。中小企業籌資戰略的總體目標是實現企業價值最大化，具體目標包括：低資金成本目標、低籌資風險目標、保持和擴大現有籌資渠道目標、滿足資金需要目標等。

　　2.資本結構決策

　　資本結構是指企業各種資金的構成及其比例關係，由於企業籌資可將其分為負債資本和權益資本兩類，因此資本結構問題主要是負債比率問題。資本結構決策是籌資戰略的一個基本決策，對中小企業尤為重要，這是由於中小企業大多融資困難，能籌到資金是當務之急，往往忽視所籌資金的結構，要麼負債過高帶來較大的財務風險，要麼權益資本過高而加大企業的資金成本。為此，中小企業必須權衡財務風險和資金成本的關係，確定最佳資本結構，使得加權平均資金成本最低、企業價值最大，並儘可能根據該資本結構來融資。

　　3.籌資渠道和籌資方式決策

　　籌資渠道是企業取得資金來源的方向和通道，體現資金的來源與流量。目前我國企業的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機構資金、其他企業資金、居民個人資金、國家資金、企業自留資金。

　　籌資方式是指企業取得資金採用的具體形式，體現資金的屬性和期限。目前我國企業的籌資方式有：吸收直接投資、發行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業信用、發行公司債券、融資租賃等。

　　籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業主觀的行為，兩者之間存在一定的對應關係，企業在籌資時，應實現兩者的合理配合。

　　從我國中小企業的現狀看，金融機構仍然是中小企業融資的主渠道，抵押貸款和擔保貸款是中小企業貸款的主要方式，中小企業也可通過發行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業銀行行長聯席會議上，指出我國中小企業貸款僅佔全國金融機構貸款的22%。在上市公司中，中小企業數量約佔滬深兩市公司的9%，而融資額佔比僅為3%。因此，中小企業一方面要爭取外部融資，同時應充分利用內部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等;從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費用;挖掘資金潛力，加快資金週轉所形成的資金節約等。由於內部融資方便、可靠、不需支付融資費用，因而在一定情況下可成為中小企業的主要選擇。

　　4.籌資規模決策

　　籌資規模是企業在一定時期內籌集資金的總額，它決定了企業可供分配和使用的資金數量。籌資越多，可用於生產經營的資金越多，其生產規模可以擴大，投資可以增加，從而加快企業的發展。籌資不足，則不能滿足生產經營及對外投資的需要。但是，籌資規模並非越大越好，規模過大，又會造成資金的閒置與浪費。因此，籌資規模決策，關鍵是中小企業依據企業戰略或投資戰略要求，預測戰略的實施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以採用定性預測法、比率預測法和資金習性預測法等，合理確定籌資的總規模及其時間模式。

　　二投資戰略

　　投資戰略是指企業為了長期生存和發展，在對所處投資環境進行科學分析的基礎上，所制定的企業最佳經濟資源組合和運用的總體方略。投資戰略主要明確企業在戰略期間的投資目標、規模、方式及投資時機等問題，它是企業最根本的決策，是企業戰略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務戰略的核心內容。

　　1.投資戰略的目標

　　總的來說，中小企業的投資戰略目標包括收益性目標和成長性目標。收益性目標是企業獲利方面的目標，如營業利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、淨資產收益率、資本收益率等。成長性目標是企業在發展方面的目標，如市場佔有率的上升、銷售額的增長、規模的擴大等。成長性目標在一定時期內可能會成為中小企業最重要的目標，但其最終是為收益服務的。

　　2.維持性投資戰略

　　維持性投資戰略是指企業在戰略期間基本維持現有的投資總規模，不再大規模追加新的投資，主要通過調整現有投資的結構來實現企業既定的戰略目標。這種戰略的特點是儘可能維持企業現有的市場規模、生產能力和經營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰略一般期限較短，一旦時機成熟，企業會尋求新的發展。

　　3.發展型投資戰略

　　發展型投資戰略是中小企業實現成長的最有效、最直接的戰略選擇。該戰略以謀求企業在戰略期間生產經營規模的不斷擴大為特徵，對實現企業規模效益、實現其長遠發展目標都具有重要意義。按擴大再生產的方式不同，又可分為內涵發展投資戰略和外延發展投資戰略。前者以充分利用現有資金，挖掘內部潛力，提高現有生產要素的素質，實現各項資源的優化配置為特徵，後者通過追加資金來增加裝置，增加人員，以擴大企業經營規模、實現企業戰略目標。

　　4.緊縮型投資戰略

　　緊縮型投資戰略以削減現有企業的規模和產品規模為目標，減少產量，精簡機構，壓縮人員，出售專利和業務以收回投資。該戰略一般適用於企業規模不當，資源緊張，產品滯銷，財務狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業在成長中由於盲目擴張，常常使其經營的產品缺乏競爭力，或選擇的行業處於衰退期，這時就應當機立斷，採取緊縮型投資戰略。

　　三收益分配戰略

　　收益分配戰略是指企業依據總體戰略的要求和內外環境狀況，確定企業淨收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全域性性和總體性謀劃。該戰略的重點是股利分配，包括確定股利戰略目標、確定股利發放的金額、時機等。

　　股利戰略目標一般有：穩定股價;促進企業長期發展;保證投資者權益等。

　　常用的股利分配戰略有：剩餘股利戰略、固定或穩定增長的股利戰略、固定股利支付率戰略、低正常股利加額外股利戰略。

　　中小企業屬於個人獨資企業或合夥企業的較多，其淨利潤的分配一般直接歸投資者。由於中小企業外部融資困難，而企業又需要大量資金來開發新產品，開拓新市場，因而投資者往往將稅後利潤繼續留存企業參與生產運營。絕大部分成長期的中小企業可採用零股利或低股利分配戰略，既積累內部資金利於企業持續發展，又採用內部籌資方式改善企業資金結構，降低企業財務風險。

　　四、中小企業財務戰略程式

　　企業財務戰略的程式與總體戰略的程式基本相同，具體包括：

　　一中小企業財務戰略環境分析

　　企業財務戰略環境分析是指對制定和實施財務戰略所面臨的外部環境和內部環境進行剖析，併為制定戰略提供可靠的客觀依據。財務戰略環境分析既是制定財務戰略的前提，也是實施財務戰略的保障。由於中小企業對環境的變化較敏感，因而準確充分的財務戰略環境分析對中小企業的意義更大。

　　二中小企業財務戰略的制定

　　在對企業財務戰略環境進行分析的基礎上，確立企業的財務戰略目標，制定各種戰略備選方案，並對各備選方案進行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風險大小等各方面，從中選擇最佳者。

　　三中小企業財務戰略的實施

　　當財務戰略的制定、評價、選擇完成後，必須將戰略方案轉變為戰略行動，採取切實可行的財務戰略，這時就進入了實施階段。財務戰略的實施包括制定年度目標、預算管理、財務控制等。

　　四中小企業財務戰略的評價

　　對財務戰略的評價，是戰略管理工作的最後一個步驟。這是一項總結性的工作，對於指導未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：1根據企業外部、內部環境的變化，時常檢查企業戰略的基礎;2時常比較實施戰略的實際和預期進度;3及時採取糾正行動保證計劃的實現。

　　參考文獻

　　[1]周首華,陸正飛,湯谷良等.現代財務管理前沿課題[M].大連:東北財經大學出版社,2000.