企業戰略方面論文代發表

　　在企業管理活動中,企業戰略是指對一個企業長期性、全域性性和關鍵性的問題的總體構想及實施的方法和策略。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析我國企業戰略管理

　　摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在複雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化程序的加快，我國企業必須而且應該在世界範圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，並就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。

　　關鍵詞：企業戰略管理髮展戰略

　　企業戰略管理是指企業在巨集觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由於長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟執行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。

　　一、當前我國企業戰略管理存在的問題

　　一戰略制定隨意化、片面化

　　第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，並不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停於形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理並不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。

　　第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼併和購併之風席捲大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，並不能真正發揮出規模效應和協作優勢，並且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致衝突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。

　　二戰略管理實施脫離企業實際

　　第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。

　　第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由於國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，並且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。

　　第三，戰略管理與企業人力資源脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多麼遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位後卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的後果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。

　　四戰略管理控制滯後

　　我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過於遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多麼周到，但由於市場瞬息萬變，正所謂變化快於計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，採取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生後才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又於事無補。此外戰略管理評價方法滯後，難於時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大範圍並在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳資訊的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種資訊科技大量湧現，企業只有緊跟時代發展的步伐，才能快速獲取第一手的資訊，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要麼是召集幾個專家進行研討，要麼是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流於形式。並且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今資訊時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地採取糾正的措施。

　　二、完善我國企業戰略管理的對策

　　一企業戰略管理的制定要結合企業實際

　　企業規模擴大並不等於規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業並在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，儘快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那麼企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理;其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理;在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理;最後是儘量克服弱點避開威脅的戰略管理。

　　二根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構

　　建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精於高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決於企業採取什麼樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即採取分工細緻的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，並通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。

　　三建設與企業戰略管理相適應的企業文化

　　加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應並服務於企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和儲存現有企業文化中那些支援新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新僱員、員工培訓、調動和提升、榜樣示範以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。

　　四按照企業戰略管理配置人力資源

　　企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力並不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，採用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作範圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。

　　五建立科學的企業戰略管理評價機制

　　企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時採取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同型別的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、資訊管理系統以及大量企業管理軟體的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。

　　參考文獻

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　　[2]王化軍.企業戰略管理[J].科技諮詢導報，2007，9.

　　[3]董小煥.論企業戰略管理的系統觀[J].集團經濟研究，2006，21

　　篇2

　　淺析建築業企業戰略

　　一、企業經營戰略的特徵

　　1.企業經營戰略的概念

　　經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

　　具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪製的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程式繪製出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

　　2.企業經營戰略的特徵?

　　根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特徵。

　　1全域性性。這是經營戰略最根本的特徵，它是指經營戰略以企業的全域性為研究物件來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關係到企業的興衰存亡。

　　2系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯絡的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。

　　3長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

　　4風險性。任何經營戰略決策都不可能是在資訊絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處於相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。

　　5抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的鬥爭中，在控制與反控制的鬥爭中佔有相對優勢。

　　另外，隨著經濟的不斷髮展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。

　　二、建築業企業戰略

　　管理的要素

　　企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關係和先後次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。

　　這8方面的要素提供戰略管理的整體資訊與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。

　　1企業任務

　　企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建築業企業的任務是生產建築產品。企業的任務是戰略管理的起點。

　　2外部環境

　　外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括巨集觀環境和微觀環境。

　　3內部分析

　　內部分析是通過回溯企業發展的歷史程序，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。

　　4戰略制訂

　　戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定後進行的。

　　5戰略選擇

　　即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。

　　6階段目標、行動計劃、職能戰略和政策

　　企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或專案的集合，稱行動計劃。職能戰略是用於構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程式，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

　　7組織結構、組織領導和組織文化

　　組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關係。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。

　　8戰略實施的評價與控制

　　在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

　　戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個迴圈過程。在執行時，它是非程式化的。模式中的各要素並不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。資訊的流動和要素之間的影響是相互的。

　　三、建築業企業

　　經營發展戰略

　　建築業企業的發展戰略包括建築業企業成長戰略、建築業企業創新戰略、建築業企業技術發展戰略、建築業企業人才開發戰略、建築業企業經營發展戰略、建築業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建築業企業的經營發展戰略。

　　1.建築業企業競爭發展戰略

　　競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所採取的直接抗衡競爭者挑戰，並在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

　　1成本領先戰略

　　成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在於通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

　　2差異化戰略

　　差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的衝擊，使企業生產經營處於主動地位。

　　3集中戰略

　　集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防禦威脅的體系。對於相對實力較弱的企業更適合採用此戰略。

　　2.建築業企業穩定型戰略

　　企業穩定型戰略又稱防禦型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足於已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今後每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

　　企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在於發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。

　　應該注意，企業採用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期後，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。

　　3.建築業企業緊縮型戰略

　　企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機採取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

　　1轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。

　　2撤退戰略。這種戰略能儲存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導專案和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當採用轉變戰略失敗後，企業就應採用放棄戰略。

　　3清理戰略。又稱清算戰略，即企業由於無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，後者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時採用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

　　四、建築業企業核心競爭力

　　不同的企業擁有各自的競爭力，去佔領不同的市場。普拉哈拉德和哈預設為，企業的核心能力有3個基本特徵:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建築業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、專案管理能力和服務創新能力。

　　1.市場營銷能力

　　市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值資訊傳遞給業主。

　　業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建築產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程諮詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油專案的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建築師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。

　　對標書的深刻理解來自於比競爭對手更理解業主，瞭解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成夥伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

　　2.專案管理能力

　　專案管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的整合來實現。技術創新並不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有整合各種知識、資訊、技術、產品、人才的能力。

　　施工企業對不同的專案型別，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建築工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建築質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握髮展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標誌性公共建築，建築師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對於新的結構，總是先有設計，才有施工技術和裝置的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建築工程配套的專業公司，如玻璃幕牆、智慧化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。

　　對工程諮詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規範的能力。如中國建築研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟體巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規範的主要編制單位有著不可忽視的關係。擁有了技術制高點，企業才能有佔領市場的主動權、控制權。

　　在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、專案索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型專案中普遍採用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。

　　3.服務創新能力

　　服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活並最大限度地接近市場的工作流程。硬體環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟體”是難以簡單複製的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。

　　制度安排體現在企業的內部執行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。

　　企業文化是人的價值觀的體現，要為使用者帶來價值並能夠被使用者所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程諮詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關係，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。

　　服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發新的市場。工作流程的創新，意味著企業服務能力的重組或升級換代。如香港的保華德祥公司於1996年開拓澳大利亞和紐西蘭的道路、鐵路、電網、通訊網的維修市場，2001年僅在維修服務市場的營業額即達到50億港元而在香港市場的新建工程營業額為70多億港元,並且維修保養工程的利潤率高於新建工程。

　　隨著市場需求的變化，服務的模式也應有一個優化升級的過程，原來的高階產品市場現在可能會變為中間產品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至表現為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特徵就是產值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業被由於經濟增長而帶來的營業額增長所迷惑有時由於原有的競爭對手已經採用新的服務模式，騰出了原有市場的部分空間,而沒有看到自己在專案管理服務鏈中的位置在後移，也就意味著核心競爭力的下降。因此，簡單地為市場份額領先而競爭，容易導致混淆競爭的原因和結果，實際上營業額增長本身對競爭並不重要，重要的是具有競爭優勢。

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