企業戰略聯盟方面論文
企業戰略聯盟是一種重要的組織創新形式,作為結合各個結盟企業戰略競爭優勢的聯合體,它創造出了遠大於結盟企業獨立運營所產生的價值。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
談民營企業建立跨國戰略聯盟的策略
摘要：戰略聯盟是近年來比較流行的一種企業戰略運作方式，本文從民營企業的角度出發，探討了我國民營企業建立跨國戰略聯盟的動因、建立方式，以及運作過程中的存在的問題，並針對民營企業的特點提出了相關建議。
關鍵詞：戰略聯盟 民營企業 核心優勢 合資公司
伴隨著經濟全球化的程序，跨國公司戰略聯盟已成為現代企業加強國際競爭力的重要方式之一，據統計，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式結成戰略聯盟的高達90%。
近年來我國民營經濟突飛猛進，部分民營企業甚至在發展速度、本地化經營能力等方面超越了一些跨國公司，在國內乃至國際市場上具有相當競爭力。中國市場的巨大潛力，以及突出的製造成本優勢，民營企業與跨國企業在能力和優勢的差異性與互補性，使得建立戰略聯盟成為可能，戰略聯盟正是“全球化思考，本地化行動”的產物。本文將就民營企業建立跨國戰略聯盟的一些相關問題進行探討。
跨國戰略聯盟的幾種合作形式
根據聯盟雙方合作緊密程度和合作範圍，合作方式可分為非正式合作、契約性協議、合資公司和交叉持股，而合作內容具體而言：非正式合作包括不訂立具有約束力的協議，但已建有一定的合作關係，雙方可以相互提供資訊，為對方在本國的營銷提供便利和幫助;契約性協議包括訂立協議共同投入力量進行聯合營銷活動，此種協議包括長期供貨協議，交叉營銷協議，長期代理協議等;合資公司則包含共同出資，資源的深度整合和共享，共擔風險和共享利潤;交叉持股指雙方均在對方領導機構中派有本方代表，並擁有一定股權，從而利於向對方提供本企業的優勢，同時各自能以獨立實體經營。
民營企業建立跨國戰略聯盟
動因分析
民營企業由於其本身固有的特徵，機制靈活，善於把握市場機會，但我國的民營企業在管理、技術以及融資等方面都存在著一定的瓶頸。管理科學化和規範化方面，民營企業需要建立起基於契約機制上的公司治理結構和職業經理人制度;技術方面民營企業缺乏足夠的積累，因此在關鍵技術上無法突破;而資金方面，民營企業普遍採用成長性戰略，追求高速發展，在資金上處於飢渴狀態，而財務方面不透明使得融資渠道較為單一。相比之下，國外的跨國公司經過成熟市場的洗煉，往往佔據技術和管理等方面的優勢地位，通過與跨國公司建立跨國聯盟，民營企業可以獲得先進的技術，並能藉助其科學的管理模式提高民營企業自身的管理機制。
從交易成本理論的角度進行分析，建立戰略聯盟的根本原因是資產的專有性特徵。只要是其他企業難以模仿的資產要素就具有資產專有性，當其他企業想要利用這些資源要素時，就必須通過交易獲取，可選擇的交易方式有市場購買或者建立戰略聯盟內部化購買。如圖1，隨著企業對所需要素的依賴程度越強，從市場購買資產要素所需的費用***A***就會越高;而建立戰略聯盟後，由於內部交易優於外部交易，儘管戰略聯盟會產生一定的管理費用***B***，但通過聯盟內部購買要素的總交易費用***B+C***仍會隨著依賴程度的增高而降低，從而有可能小於市場交易的費用。根據圖示一旦聯盟內部交易費用總額小於市場交易費用，建立戰略聯盟來獲得外部資源是企業最好的一種選擇。
據此分析，提高企業的綜合競爭力，可以採用降低成本，差別化戰略和專業化戰略方式，如通過聯盟的內部化特徵，可以降低企業的交易成本;借鑑聯盟夥伴的先進技術，可以提高產品的差別化和專業化水平;引進國際資本進行合作，又可以提高企業的融資渠道和融資能力。由此可見，與國外公司合作建立跨國戰略聯盟是我國民營企業增強自身競爭優勢的良好途徑。
形成條件
國內民營企業在選擇聯盟夥伴時，應注意對跨國公司的實力、信譽、戰略目標的考察。還要注意該聯盟夥伴能否帶來企業所渴望的技術、技能、知識風險分擔和進入新市場的機會等優勢。同時，企業文化的重要性也不可忽視，文化上相容、相似的企業比有較大文化差異的企業更適合作為合作伙伴，而具有共同願景的聯盟夥伴往往可以較好地與企業進行合作。
建立方式
根據民營企業自身的特點，建立合資公司是比較適合的聯盟方式，合資公司既避免了過於鬆散的聯盟方式所帶來的不確定性，又可以避免交叉持股的風險。同時，合資公司是獲取根植於組織之中的資源***如知識資源等***最有效的方式。
民營企業建立跨國戰略聯盟的建議
聯盟籌建階段
國外公司選擇跨國戰略聯盟合作伙伴時，一般會對其經營狀況、信譽度、成長性等方面進行考查和評估。我國的民營企業選擇合作伙伴時，可從以下方面入手：
循序漸進的深化合作 循序漸進有利於提高建立聯盟的成功機率，降低資源浪費的風險。依託自身長期合作所積累的磨合，聯盟雙方已具有一定的認知度和信任度，一方企業對對方企業的技術水平、競爭能力、公司理念和企業文化都有比較深入的瞭解，在籌建戰略聯盟時就可以節約很多考查成本。
由第三方出面協調 一些民營企業因為規模較小，在國際市場上的知名度不高，從投資風險角度來看，難以吸引跨國公司與之結成戰略聯盟。為此，可由企業所在地方政府及銀行等第三方機構為企業做一些資信認證、協調或擔保工作，這樣可以極大地增強民營企業的信譽度，促使跨國公司可以放心地與其合作。
聯盟運作階段
跨國戰略聯盟一旦建立，如何正確地處理好與聯盟夥伴的競爭與合作關係就顯得極為重要。作為民營企業，尤其要關注以下幾個方面：
避免核心資源外洩 民營企業所擁有的核心競爭力如市場渠道等專有資源往往是建立聯盟的一個基礎，一旦失去也就意味著企業失去了自身的競爭優勢，為了在聯盟中享有平等的地位，保護好企業優勢資源要素是企業至關重要的一項任務。企業的核心競爭力因其稀缺性和專有性才能作為聯盟合作的基礎，但必須認識到的是，隨著科技的飛速進步和市場的發展變化，核心競爭力也會發生動態變化，如果建立聯盟時所擁有的核心競爭力已不存在或沒有更新，那麼戰略聯盟就會因失去合作意義而終結。
加強溝通，但避免過高的協調成本 戰略聯盟企業雙方由於民族文化、成長曆程等原因，在企業文化和經營理念方面會存在各種各樣的差異，為此，民營企業應主動增強與聯盟企業的溝通，力爭在決策問題上雙方能較好的達成一致。建立戰略聯盟的一個動因是降低交易成本，如果溝通協調的成本已經超出了交易成本，對於企業來說就是得不償失。在聯盟建立時，應同時建立起戰略聯盟內部信任評價稽核體系，以便克服聯盟的信任危機，使得聯盟可以有效、穩固地延續下去。
建立學習型組織 建立戰略聯盟的目的就是為了學習――學習對方關於管理、市場、生產的知識，學習對方的無形資產***如技術、專利、商標等***，學習對方與政府、顧客、供應商相處的藝術等。成功的合作要經歷一系列“學習-評價-調整”的迴圈過程，學習過程有助於合作的順利進行，組織學習也是改變聯盟力量對比，在戰略聯盟中居於支配地位的主要原因。
保持戰略聯盟的動態適應性 戰略聯盟執行一段時間後，外部環境的變化以及聯盟內部資源整合的進度與預期差距，使得原有的聯盟運營方式和合作專案有可能無法滿足雙方的期望。為此，一定要保持戰略聯盟的靈活性和適應性，當戰略聯盟與企業發展不相適應時，應及時對其進行調整，投入和配置新的資源，無法調整或調整後仍不適應的戰略聯盟，企業應果斷終止聯盟的繼續合作，以避免更大的損失和浪費。
參考資料：
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篇2
淺談我國中小企業戰略聯盟
摘要 中小企業對我國經濟發展具有重要影響，在充分研究戰略聯盟理論的基礎上對中小企業的現存問題進行分析，確定了中小企業建立戰略聯盟的必要性和緊迫性。通過實踐發現，中小企業建立戰略聯盟的方式主要有橫向聯盟、縱向聯盟、混合聯盟和知識聯盟，另外，企業也要實行一定的措施，推動實現多層面的、穩定的中小企業戰略聯盟。
關鍵詞 中小企業 戰略聯盟 競爭力
中小企業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。從近年的發展來看，中小企業作為市場經濟的參與者，對我國經濟的發展具有很大的影響，並且隨著中小板的創立，中小企業相對以往有了更為便捷的融資渠道，很多方面都得到了大力發展。調查資料顯示，中小企業創造的最終產品和服務價值相當於國內生產總值的60%左右，繳納額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮就業崗位。但是，隨著國家經濟體制改革的深化，在競爭激烈的今天，中小企業想完全依靠自身的能力來發展壯大絕非易事。從目前國際經濟發展的形式來看，只有建立企業間的戰略聯盟，使中小企業在短時間內有小做大、增強競爭實力才能更好的謀取商業競爭中的利益。
一、企業戰略聯盟的理論研究
美國管理學家羅傑·奈傑爾***R.Nigel***和DEC公司總裁簡·霍普蘭德***J.Hepland***最先提出戰略聯盟***Strategic alliance***的概念，其含義是指多個企業或事業部為了實現共同戰略目標及自己的戰略目標，通過協議或者聯合方式結成的經營聯合體***陳一君，2005***。國內學者李傳裕總結戰略聯盟的各種形式提出了一個相對合適的定義：戰略聯盟指由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業，或特定事業和職業部門為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔的一種鬆散的合作模式。一般說來，可以將企業戰略聯盟看成是企業間的一種合作契約的關係，合作，主要是指企業在自身能力限制的條件下選擇和一個或多個企業達成一致協議，通過相互間的資源貢獻和優勢互補以實現經濟利益的提高。聯盟建立在承諾和信任的基礎之上，而這種承諾和信任卻也是建立在契約的基礎之上，必須通過具有約束力的契約存在這種合作關係才能正常持續下去，聯盟才得以存在。
袁磊等認為聯盟的形成動因在於降低交易成本、擴充套件企業資源，以及拓展組織跨界學習提高學習機會以保持競爭優勢。張晶認為企業戰略聯盟的主要動機主要是想提高企業競爭力、分擔風險並獲得規模和範圍以及防止競爭過度。從企業建立戰略聯盟的實踐來看，戰略聯盟分為兩大類：一類是產品聯盟;一類是知識聯盟。產品聯盟是以共享資源和市場，降低成分，分擔風險為目標，在經營過程中主要利用外部規模經濟，實現資源共享，提高利用效率，以減少企業開發研究的沉默成本，減低轉置成本。企業的知識聯盟具有戰略意義，對中國未來的經濟成長企業核心能力的提升具有關鍵作用。知識聯盟是以開發新技術，控制新的國際標準，維持市場勢力為目標的聯盟。知識聯盟是產品聯盟發展的更高層次，它是通過產品實現的，但是它不是體現在產品上，而是體現在知識上。由於有了新的推動學習和創新的功能，通過企業之間的相互推動，相互協調，從而達到開拓創新。所以知識聯盟對於發展核心技術專長，打造企業核心能力是非常關鍵的步驟。
企業戰略聯盟概念一經提出到現在，經過不斷地理論研究和實踐探索，形成了不同的理論分支。主要有以沃納菲爾特***B Wonerfelt***、格蘭特***R M Grant***等學者為主要代表的資源基礎理論、以普拉哈拉德和哈默為代表的企業動力能力論、帕維特***Pavitt***、納爾森***Nelson***、福斯***Foss***和格蘭特***Grant******1996***等人提出的企業知識理論、以威廉姆森為主要代表人的交易費用理論和以美國戰略管理學家邁克·波特***Michael E Porter***為代表的價值鏈理論。在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增，戰略聯盟已成為最廣泛使用的戰略之一，這也激發了學者們對戰略聯盟各相關理論的研究熱情。
二、中小企業存在的問題
近年來，我國中小企業迅速發展，但在快速發展的背後也存在著一系列亟待解決的問題。
第一，企業核心競爭力不強，這是我國中小企業面臨的最大問題。通常，中小企業的規模都比較小，在產品的創意和技術的創新上絕大多數都是模仿相似的大公司，擁有較強競爭實力的中小企業少之又少。
第二，企業經營者和職工隊伍素質偏低，越來越不適應企業發展的要求。企業經營者大多數是改革開放以來由脫離土地的農民成長為企業家的，多數人文化素質較低，觀念陳舊，管理方法落後，不懂外語及資本經營、現代營銷策略和現代企業管理制度;職工隊伍文化素質也不高，風險意識和創新意識不夠，且流動頻繁，工程技術和經營管理雙料人才嚴重缺乏，既懂外語又懂外貿的實用人才也難以尋覓，致使產品科技含量不高，技術創新動力不足，品牌意識淡薄。
第三，企業的單一產品結構面臨較大的市場風險。大多數中小企業生產的產品只有一種，或者只有一種主要產品的比重畸高，其他產品沒有競爭力。在企業缺乏科技和資金支援的情況下，很容易出現現有產品市場消失或者產品被替代的現象。
第四，在一些中小企業裡，尤其是家族式的中小企業中，官僚作風嚴重，內部關係複雜，難以克服人情關、面子關，加之企業很容易把一些問題“圈子化難以形成開放相容的用人機制和決策機制，企業員工比較難以被接受，很容易造成企業內部員工沒有歸屬感，難以留住人才。
第五，外在競爭壓力的增加。隨著我國加入世貿組織，各產業領域都暴露在國際激烈的競爭環境中，企業的競爭環境發生重大變化，外國公司對我國中小企業的帶來沉重的打擊，實力較弱的中小企業面臨重大的經營風險和生存難題。
中小企業需要承擔來自多方面的風險，然而，我國中小企業的資本匱乏、不夠雄厚，難以承受巨大的技術風險，為了解決這些問題，可以通過戰略聯盟來降低技術投資風險，這樣一來能夠減少不必要的重複性投資，而且還可以相互進行交流資訊、傳遞技術，加速研發的進度，增強企業的綜合競爭力。因此，我國中小企業應著眼於今後面臨的艱鉅形勢採取戰略聯盟的形式壯大自身實力，才能維持生存並得到成長。通過戰略聯盟實現優勢互補與資源共享，建立一種機制和制定良好的行業協調與引導制度減少發展中的盲目和失敗機率。
三、構建中小企業戰略聯盟
***一***企業戰略聯盟方式
1、橫向聯盟，是指雙方從事的活動是同一產業中的類似活動的聯盟。橫向聯盟是競爭對手之間的聯盟。橫向聯盟由於合作各方在連續不斷的基礎上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。聯盟包括R&D方面的聯盟，生產階段的聯盟，或銷售階段的聯盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務資源、獲得新的財力資源或分散風險而增加規模經濟。橫向聯他合作協盟常以合資企業的形式出現，但它們也包括技術分享、交叉許可證轉讓和其議。
2、縱向聯盟，是指處於產業鏈上下游有關係的企業之間建立的聯盟。這種戰略聯盟的關鍵是使處於價值鏈不同環節的企業採取專業化的分工與合作，各自關注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業化的優勢與聯盟的長期穩定性創造價值。縱向聯盟較多采取非股權的合作方式，但有些企業***尤其是日本企業***也採取相互持股的方式。聯盟使雙方得到比一般的市場交易更緊密的協調，但雙方又繼續保持自己的獨立性。可供選擇的形式有產品品牌聯盟、供求夥伴聯盟等。
3、混合聯盟，是指處於不同行業、不同價值鏈上的企業之間的聯盟。混合聯盟主要是一些企業為了開闢新市場、開發新產品等而與目標市場的企業組建的聯盟形式。
4、知識聯盟***新興企業戰略聯盟***，是知識經濟時代適應外部環境競爭日益激烈而興起的一種新的戰略組織模式，其中心目標是學習和創造知識。它強調組織間的互動學習，同樣重視在知識學習、共享和轉移的基礎上創造出新知識和新能力。
***二***推動實現多層面的中小企業戰略聯盟
隨著研究的深入，很多學者都對戰略聯盟的穩定性做了相關的研究。Beamish、Kogut等強調“必須對目前和未來的戰略聯盟的穩定性進行重新審視”。穩定性對企業戰略聯盟的發展非常重要，只有穩定的戰略聯盟機制，企業在生產發展中才能獲得突出成效，但從現實來看，從戰略聯盟應用於企業生產至今，很難找到真正持續穩定的戰略聯盟形式，據不完全統計，戰略聯盟的解體率高達50%～60%。戰略聯盟的穩定是聯盟體內各相關企業的發展的基礎，所以，在中小企業聯盟中，建立多層面的戰略聯盟體系很大程度上影響著中小企業的發展，具體來說應該做到：
1、在合理的激勵機制的基礎上嘗試共生營銷。
推動中小企業技術創新，必須改變中小企業政企不分、產權模糊的狀況，明晰產權，形成有效的激勵機制。要以深化產權制度改革為突破口，加快中小企業制度的創新。共生營銷是“以契約為紐帶通過兩家或更多家相互獨立的企業在資源與專案上進行合作。”第一種方式是競爭企業的聯合。第二種方式是互補企業之間的聯合。
2、以產業叢集方式促進中小企業戰略聯盟的建立。
通過對中小企業狀況研究發現，中小企業產業叢集大多集中了兩種型別：一類是分散型產業，其包括農產品、服務業、零售業、批發業等。另一類是新興產業，包括IT、新材料、新能源企業。產業分工不斷深化也使中小企業可以不在受制於規模經濟。一些產業能夠藉助“地區規模經濟”和“零部件規模經濟”取代企業內部的規模經濟。通過企業內部分工外部化，使大量中小企業聚集在某一地區，在某一產品的上下產業鏈上進行分工，形成企業叢集。在叢集中企業之間共享資源，降低交易成本，從而提高了叢集整體和單個企業的競爭力。
3、深化改革管理機制，探索協同管理新方式。
建立一套符合市場經濟發展要求的有效管理機制，跳出家族式管理的怪圈，提高中小企業的管理能力。在企業內部必須不斷完善法人治理結構，構建起一個規範、有效的權利制衡機制，減少內?a href='//' target='_blank'>咳嗽笨刂莆侍猓??乙??⑵鵡誆課榷ā⒐娣兜娜?τ刖霾呋?疲?諭壓?サ摹?ldquo;一言堂”管理和原始的親情管理。同時小企業還應該建立相應的戰略管理機制，以便在市場競爭中把握企業的戰略規劃，把握技術的發展趨勢和市場的變化趨勢，根據企業自身的優勢，找準技術、市場切入點，選擇正確的發展途徑與戰略。
***三***建立戰略聯盟應注意的方面
要想建立聯盟後具有卓越的成效，那麼企業在建立聯盟前應該做好審慎工作，瞭解自己的優劣勢，尋找自己合適的結盟夥伴，除此之外結盟也要依勢而行，並不是在任何時間或任何情況下都適合結盟的，結盟應按照市場經濟規律;在結盟時應制定雙方或多方都認同的規則制度，明確規定聯盟中雙方或多方的相關決策和管理許可權，平等劃分權力義務;在聯盟中，企業的很多人才、技術等都會共享，這對企業來說既有好處也有壞處，企業在結盟時應堅持競爭中合作，防止核心專長流失;另外，企業間的聯盟方式、聯盟的具體細節應具有彈性，視環境變化而變化，市場變化而變化。
四、結論
戰略聯盟——這種知識經濟時代出現的競爭戰略，過去相對為大型企業和跨國公司應用和實施得多一些，但在科技迅猛發展!經濟全球化的今天，挑戰與機遇並存，因此廣大中小企業應放棄“弱、小、差”的自卑和無所作為的思想，發展和挖掘出自己的長處、優勢與絕活，解放思想，抓住機遇，合縱連橫!努力尋找與自己有互補優勢的企業結成戰略聯盟，定能由小做大，變弱為強，獲得新的競爭優勢，實現自身的可持續發展。
參考文獻：
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