企業創新成功案例

　　企業迎來了非常難得的歷史發展機遇，技術創新、金融創新、組織創新、管理創新、經營模式創新及企業文化創新層出不窮，如何把握這一機會時間之窗，借鑑世界發達國家企業以創新謀發展的經驗教訓，實現企業的跨越式發展，已經成為我國廣大企業家必須嚴肅思考和決斷的歷史課題。以下是小編為大家整理的關於，歡迎大家前來閱讀!

　　篇1：

　　石家莊化肥集團的改制，是國企改革一個非常成功的範例，關鍵在於找到了一個很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪裡?晉煤集團作為國家大型重點國有企業，有著先進的管理模式，而且近年來該集團開始注重“非煤產業”發展，正好與煤炭下游企業———化肥集團有著很好的互補優勢，可以共同構建高度相關的產業鏈條。這是雙方合作的基礎和合

　　作成功的關鍵因素。改革發展軌跡

　　找準合作伙伴，優勢互補，實現互利雙贏政府政策支援，平穩改制，企業快速發展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉變創新管理機制，以人為本，確保做強做大

　　找準合作伙伴衝出經營困境

　　2004年9月，石家莊化肥集團與山西晉城煤業集團合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責任公司。新公司成立後，企業當年扭虧為盈，截至今年2月底，實現銷售收入2.7億元，利潤689萬元，上繳稅金974萬元。改制使企業起死回生，走上了快速發展的道路。

　　石家莊化肥集團前身是石家莊化肥廠，始建於1957年，曾是部屬、省屬重點化工企業，2004年企業管理許可權下放到我市。經歷四十多年發展，企業取得過輝煌的業績，發展成為國有大一型企業。但隨著市場經濟的發展，特別是近幾年，石家莊化肥集團受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產經營陷入困境，虧損與日俱增，到2003年底企業虧損8000多萬元，欠債數億元，欠發一個月工人工資，造成人心浮動、士氣低落，企業瀕臨破產。

　　在這種形勢下，企業開始謀求改組改制出路，2003年11月參加了山西晉煤礦業集團召開的合資合作洽談會。該集團是國家520家國有重點企業之一，全國優質無煙煤重要生產基地，公司總資產177億元，實力雄厚，信譽度高，近幾年來，該集團制定了延伸產業鏈、多元化經營的企業發展戰略，致力於尋求煤炭下游企業戰略合作伙伴。優質無煙煤是化肥企業的重要生產原料，雙方合作可以優勢互補，會上達成了合作意向。晉煤集團經過對石家莊化肥集團的考察評估，認為化肥集團雖然虧損較多，但企業規模較大，產品結構合理，職工隊伍素質較高，同時，具有良好的區位優勢，交通發達，合作易於實現雙贏。

　　2004年在市委、市政府大力支援和協調下，雙方開始合資合作、企業改制談判，經過多次協商，8月9日簽訂協議，8月16日，晉煤集團進駐企業實行託管，9月6日正式註冊成立石家莊金石化肥有限責任公司。公司註冊資本1.6億元。其中，晉煤集團現金出資9000萬元，佔56.25%;化肥集團資產出資4000萬元，佔25%;化肥集團工會出資3000萬元，佔18.75%。同時，新公司收購了化肥集團2.4億元資產和等額債務。化肥集團的改制，給企業帶來了發展資金，帶來了新的管理理念，使企業發生了巨大變化，日產合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創造了企業歷史上的最好水平。他們的做法為我市大型國有企業改革與發展提供了許多有益的啟示。

　　雙方優勢互補實現互利雙贏

　　國有企業，特別是大型企業改革，選擇好合作夥伴是改制成功的關鍵，化肥集團的成功改制證明了這一點。在化肥集團改制過程中，曾有投資公司、融資公司和民營企業積極參與，但職工對民營企業的介入顧慮重重，擔心自身的安置，怕他們來“抽血”，不利於企業發展。企業領導層也意識到企業的發展資金不是惟一因素，特別是對化肥行業來講，煤是企業生產的生命之源。自1998年起，化肥集團虧損的主要原因就是煤炭漲價，供應緊張，使企業舉步維艱。與山西晉煤集團合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場衝擊。雙方屬於同一產業鏈的上下游關係，可以做到優勢互補，這是雙方合作能夠成功的基礎。在企業改制過程中，對職工安置尤為重視。化肥集團將妥善安置職工作為雙方合作的首要條件，對此，晉煤集團表示了充分理解，提出了職工隨資產走的方案。新成立的金石化肥公司按資產標準接收了2600名職工，而且原企業中層以上幹部全部聘用上崗，解除了企業幹部職工的後顧之憂，企業改制方案順利通過職工代表大會表決，這是企業實現平穩改制的重要因素。大型國有企業資產規模大，企業債務重，實現投資主體多元化，是企業改制的主要方式。與企業職工買斷、經理層持大股等方式相比，企業之間的合資合作、增資擴股可以較好地避免國有資產流失，減少企業內部幹群矛盾，實現平穩改制，使企業做大做強。山西晉煤集團通過資金投入，不僅緩解了企業資金不足的問題，而且改良了企業股權結構，盤活了國有資產，消除了體制、機制弊端，極大地激發了國有企業潛在的生產能力。

　　政府政策支援推進企業平穩快速改制

　　化肥集團與晉煤集團合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個多月，在這樣短的時間內順利完成企業改制，兩家企業最大感觸是得益於市委、市政府的大力支援。一是高度重視，指導企業科學制定改制方案。化肥集團從省屬下放到市屬時，企業生產經營形勢十分嚴峻，面臨停產的局面，通過改制謀求發展已迫在眉睫。對此，市委、市政府非常重視，在企業改制的重大問題上，積極幫助企業想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時間內就確立了將企業的不良資產和部分債務進行剝離、掛賬，由化肥集團承擔，將主要生產裝置以資產形式核資入股，與晉煤集團成立新公司的改制方案，快速將企業改制匯入了實質操作期。二是深入企業，全程參與改制工作。國有企業改制直接涉及國有資產的調整，程式嚴格，內容複雜。為了加快化肥集團改制步伐，市國資委的有關領導和處室的同志，積極配合，親臨一線，直接參與了企業改制的全過程。在嚴格監督執行改制程式的基礎上，特事特辦，加快審批。這種支援和幫助給企業特別是晉煤集團留下了深刻印象。三是抓住時機，充分給予政策優惠。國企改革是一項政策性很強的工作，而且有些政策具有一定的時限。化肥集團的企業改制，由於抓得緊、進展快，在政策有效期內，享受了所有相關優惠政策，廠辦校第一批進行了剝離。

　　引入優秀企業家促進企業快速發展

　　改制後的企業要想發展得好，關鍵在於有一個好的帶頭人。新公司成立後，晉煤集團只派出了5個人：公司董事長兼總經理、兩名助理及財務、供應主管。經過7個月的運營，企業發生的巨大變化，使全公司幹部職工對新的企業經營者心悅誠服，他們說得最多的是“我們企業搞活了，關鍵在於一把手”。金石化肥公司董事長兼總經理王毅是晉煤集團派出的優秀管理者，獲得過晉城市十大傑出青年、勞動模範、優秀共產黨員等榮譽稱號，目前還兼任著多家企業的董事，是一名成熟的職業經理人。他說的最多的一句話是“用心做企業”，“沒有管不好的企業，只有沒管好的企業”。王毅的家在晉城，一個人來石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業上。對企業的用心程度，職工有目共睹，自他上任之後，足跡遍佈全廠各個角落，直接向職工瞭解情況，他對企業的瞭解，甚至比干了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點都要給排程室打電話，詢問生產情況，每天早上7：30準時召開生產排程會，他說這已經是他多年養成的習慣。為了企業安全生產，他主動戒了吸了多年的煙。同時他還具備敏銳的市場預測能力，行業內每年的7、8月份是尿素的銷售淡季，價格走低，但在去年，他打破常規，每噸尿素提價500元，結果銷售形勢還大大好於往年。此舉不僅為企業帶來了巨大利潤，而且他的經營本領令全公司職工折服。

　　引入新的理念帶來觀念根本轉變

　　國有企業改制完成後，還要改什麼?王毅認為“理念最關鍵，抓思想比抓生產更重要”。化肥集團經過幾十年的發展，培養出了一支高素質的職工隊伍。但同時計劃經濟條件下，國有企業職工產生的“等、靠、要”思想和進取精神不足的問題也十分突出。針對這一問題，金石化肥公司在轉變職工思想觀念上下功夫。王毅說：“我到企業後，目前做得最多的一件事就是講話。”同時，公司加強宣傳力度，以大會、廣播、廠報、宣傳欄、標語牌等形式反覆向幹部職工灌輸發展意識、危機意識、效益意識，發動全廠員工進行思想大檢查，拋掉落後思想，培養市場競爭、適者生存的觀念。此外，還組織幹部到江蘇、山東、山西等地優秀企業考察，開闊眼界，尋找差距。回來後，大家深有感觸地說：“不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊!”，“國有企業不是不景氣，是不爭氣”。鮮明的對比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產生了強烈的震撼，極大地激發了他們的工作潛能。現在，許多職工主動加班加點，為企業發展出謀劃策，表現出了前所未有的積極性和主動性，全廠職工工作熱情空前高漲。

　　嚴格管理以人為本企業面貌大改變

　　國有企業經過多年的發展，組織機構是健全的，規章制度是完備的，缺少的是責任明確，制度落實。金石公司能夠在短時間內使企業起死回生，步入快速發展軌道，關鍵是將國有企業好的制度真正落到了實處。新公司成立後，規定每天7時30分準時召開生產排程會，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層幹部因企業急需，外出採購鋼材，沒有到會，當時不以為然，事後被罰款100元。王毅告訴他：“道理很簡單，雖然你為廠裡辦事，但同樣不能違反制度。”類似事件發生了幾次，但最終大家卻心服口服，因為經歷過企業不景氣的人都深知制度是企業的生命。經過幾個月的嚴格管理，全廠上下都感受到了紀律嚴明給企業帶來的變化，深刻意識到了紀律的重要性，“安全生產靠紀律，制度落實靠紀律，管理規範靠紀律”已經深入人心，化為了幹部職工自覺遵守的行動。

　　以人為本是金石公司成立以後大力倡導的企業管理理念，而且將其貫穿到企業管理的每一個細微之處，落實到了每一個職工、每一個崗位，從而激發出了員工巨大的潛在能量。王毅說：“以人為本，說到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會地位，就是時刻把職工放在第一位。”金石公司成立不久，就補發了過去所欠職工的工資，為全體職工辦理了醫療保險，還推出了為職工過集體生日的活動。2004年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬元翻修了廠區道路，更換了車間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計劃投資3000萬元，修建一萬平方米的職工休閒中心，為員工營造一個優美、整潔、舒適的工作和休閒環境。在公司成立不長的時間內，許多職工包括退休職工在內的重大節假日、婚喪病故時，都能得到公司領導精神和物質上的關心。實實在在的以人為本，細緻入微的體貼關愛，激發了每一個職工的積極性、創造性，精神面貌煥然一新，愛崗敬業、以廠為家蔚然成風，全廠上下士氣高昂，煥發出了前所未有的工作熱情。

　　著眼於企業長遠發展保證企業做強做大可持續發展

　　通過化肥集團與晉煤集團的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國有企業快速發展做強做大的態勢。晉煤集團作為國家大型重點國有企業，在佔據著無煙原料煤市場得天獨厚競爭優勢和80年開採壽命的情況下，並沒有僅僅滿足於煤炭生產，而是居安思危，高屋建瓴，著眼於幾十年後的企業生存與發展，著眼於企業的做強做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰略發展思路，主動出擊，與煤炭下游企業共同構建高度相關產業鏈條，推進產業優化升級和價值轉化增值，提升企業抗風險能力。藉助晉煤集團的發展優勢，金石化肥公司進入了快速發展的軌道，2005年計劃投資1.06億元進行技術改造和擴大生產規模，力爭在兩年時間中總氨年生產能力達到30萬噸，企業年利潤上億元。

　　篇2:

　　一、企業基本情況簡介

　　三星電子公司,三星集團創立於1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導體、行動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機以及IT產品等多個領域。2005年,“世界財富500強企業”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。

　　在技術上，三星已成為了世界頂尖級的技術創新公司，它在眾多的領域創造了一系列的尖端技術，包括行動電話、手持計算裝置、平面顯示器以及超薄膝上型電腦等。2002年，三星電子的專利數在全球排名第5，僅次於IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先於Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

　　二、企業創新分析

　　案例：三星電視產業的分析

　　20世紀60年代末期，三星決定進軍電子工業，制定了從日企引入技術的方針，整個70年代前半期都致力於模仿合資企業的先進技術。技術具有隱含性的特徵，有許多方面難以標準化進行傳播。如果不充分理解其系統性和隱含性，則無法進行成功的技術轉移。因此，最好的辦法是直接到技術起源國進行實地考察學習。三星數次派出技術研究團到合資方的日本企業進行參觀學習。三星在剛剛涉足電子工業的時候，就制定了“構築從原材料到產成品企業內部生產的垂直系列化生產體制”的基本方針，將資源集中配置於電視、冰箱等家電生產領域，最終得以實現趕超戰略。從生產初期開始即進行出口，這使企業早一步認識到質量的重要性，使三星質量水平在短期內實現了質的飛躍。三星構築了在日本也通用的質量水平和成本控制體系。經過技術模仿階段，企業勞動力構成與生產量同當地社會經濟條件的技術適應已經成為可能，在吸收階段則應該發揮技術的應用能力。

　　三星電子在匯入黑白電視技術時，採取整套技術匯入的方式，幾乎所有技術資源都依賴合資方。在引入彩色電視技術的時候，三星採用分離技術匯入的方式，即只引入RCA技術，其餘採用自主開發方式，這種自主開發能力的培養是在黑白電視生產階段即開始蓄積的。電視製造中最重要的部件是電子槍，其核心部件是陰極管。由於陰極管是日本企業的核心技術，難以獲取，所以三星電管採用“迂迴戰術”——先開發初級管再挑戰高階管，4年後終於取得了成功。20世紀70年代是它們的技術吸收階段，除了部分零部件的國產化批量生產之外，三星的技術能力還未達到很高的水平，出口也以貼牌出口為主流。為了構築高超的技術能力，自主品牌的開發是不可缺少的。這一切都是在技術改良階段實現的。

　　1980年8月，韓國政府不顧國內反對，允許彩色電視投放市場，這使韓國國內市場驟然轉向。三星電管由於在黑白電視時期就確立了出口導向的彩色陰極射線管批量生產體系，所以相對與其競爭對手能夠更迅速地作出應對措施：提高質量與生產率， 1988年11月，三星在整個集團內開展經營合理化運動，進行TPI,致力於大幅度提升產品質量和勞動生產率，TPI是提升裝置生產率的重要武器;自主品牌的培育，從貼牌出口到以自有品牌的出口，三星花了許多時間和精力。其中三星電管在1979年就成功開發12英寸黑白電視，並貼牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌進行出口;著手進行正式的研究與開發工作，三星電子與三星電管於1980年、1983年分別設立了綜合研究所，開始進行體系性的研發工作，並取得了豐碩的成果。可以說三星集團在這一階段完成了兩個任務——培育自主品牌和確立自主生產技術。這恰是改良階段應該完成的任務。通過改良階段的技術學習，三星的4家企業成功完成了電視大型化的研發工作，90年代以後，幾乎與世界其它先進企業同步投入了新概念電視的開發工作。

　　研發工作從產品中心向技術中心的轉變，實行綜合研究所與事業部研究所的職能分離。從而建成了廣泛的企業內部實驗室網路;新概念電視的開發，1993年3月，三星集團的這4家企業簽訂合同組成“開發力量小組”，四家企業共同參加從產品概念設計到原材料產品開發的全部過程，開發出畫面更大的“名品加一”電視，其規格在當時是世界上獨一無二的。三星又向“完全平面管電視”發起了衝擊，力爭打破索尼的壟斷;數字化電視市場的早期投入，當時的日本企業拘泥於同源高清晰度電視，對數字化電視的開發並不熱衷。韓國企業則搶佔先機與美國企業共同採用數字化標準，在該領域的海外市場開拓方面取得了領先地位。積極地搜尋有關市場需求和技術動向的知識情報，並據此預見未來技術的變化方向，以調整戰略資源的配置。事實證明，三星集團已經具備了這種路徑導航能力，這也是革新階段的特徵;高階品牌形象的塑造，1993-1994年，韓國彩色電視的生產量連續兩年超過日本，位居世界第一。但在消費者心目中，三星的品牌認知度仍然較低。為了重塑品牌形象，三星將重點逐漸轉至品牌形象塑造上來。

　　三、分析企業的創新的原因及對啟示

　　企業的創新的原因：對於任何企業來說，創新不僅為其提供了生存和發展的機會，而且為其提供了影響整個行業發展方向的巨大力量;創新不僅是市場競爭的武器，而且是以社會創新和社會企業家精神為口號而進行的慈善事業和政府機構改革的主要動力;創新是保證頂線發展和底線成果的關鍵，企業單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到發展的，很多在多元化方面所作的努力都沒有能使企業獲得頂線發展，當這些傳統手段都失效之後，企業將目光轉向了創新以求增長。

　　企業的創新對我的啟示：反向破解，這是企業在任何階段都可以做的，但尤其適合於初創階段的企業，因為初創階段的企業技術往往薄弱，相對其它渠道，這樣做最有長遠價值;從技術先進國家的小公司獲得，大公司的技術壁壘很嚴重，雖然行業門檻並不高，但行業上游的進入障礙還是很大，高階技術的取得無異於與虎謀皮，可找擁有先進技術卻需要現金流的小公司取得，這樣的技術未必世界領先，但往往競爭力不弱。加強自主研發能力，一個企業真正想做大做強，只有靠獨立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，堅持核心領域。我國企業有盲目多元化的風氣，不僅相關行業一一涉足，甚至八竿子打不著的也要進入，以致人們聽說某某企業屬於某某知名企業後，竟然認為是冒牌，這無疑會降低企業形象。不能認為企業做大了，就有了多元化的資本，其實企業越大，多元化的風險不但沒有降低，反而是提高了。核心領域要堅持，是警告企業不要數典忘祖，其它的行業經過慎重的分析與策劃後，還是要勇敢地嘗試。單一行業把企業打造成航母較難，而且風險較大，如果新的行業有利於企業資源優化分配，有利於降低經營風險，提高企業的長期盈利能力，還是志在必得。避免刻意求新。雖然求新很必要，但是刻意求新會缺乏周密考慮，求新的矯枉過正會使企業陷入不安穩的局面，新的東西未經仔細篩選，往往並不利於企業發展，除了求新，一定的穩定性也是企業發展的必要因素。即使確實需要變革，企業的領導者也應當給企業上下一個合理的提前期，多進行一些務虛的工作，使企業上下明晰企業當前所處環境、確定前進方向、理清轉型步驟、明確自身職責。

　　篇3:

　　建立一個公司，註冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業管理，常常是令人頭痛的難題。

　　管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。企業管理是企業通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業管理要點：需建立企業管理的整體系統體系。

　　我們來看看一個成功的企業管理案例：五十鈴企業管理五十鈴成功案例分析

　　江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的衝壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”麵包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續佔據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有價效比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網路已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支援的兩家商用車出口品牌之一。

　　作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規範的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP資訊化支援系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升;建立了質量管理資訊網路系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為“管理進步示範型企業”，2003年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理稽核的汽車企業。

　　公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓，同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造如推薦攻讀在職研究生的學歷教育;員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。

　　U8管理軟體與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了資訊孤島，真正實現了財務業務一體化;採購流程的科學化保證了庫存成本最小化;專案管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的週轉，保證了資金的安全性;實現了產品成本核算和管理。

　　客戶背景

　　廣州五十鈴客車有限公司下文簡稱五十鈴是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴中國投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

　　客戶面臨的問題

　　競爭環境變化對企業管理的要求

　　隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命週期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。

　　國內企業的前車之鑑

　　目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債氾濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務資訊一體化的建設。各部門不能及時得到相關資訊，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

　　五十鈴通過一系列的分析，意識到企業資訊化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。

　　U8管理軟體的解決方案

　　硬體解決方案

　　五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理資訊系統提供硬體環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，採用奔騰至強700雙CPU伺服器，整個網路有15個工作站。

　　軟體解決方案

　　五十鈴管理資訊系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟體相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面整合，對企業物流、資金流和資訊流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。

　　採購業務管理

　　五十鈴的採購業務由其採購部來執行。採購業務發生後，採購部將採購發票錄入採購管理系統，採購物料入庫時，採購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單;財務部根據採購發票和物料驗收單據進行採購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。

　　銷售業務管理

　　銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。

　　庫存業務管理

　　在五十鈴管理資訊系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

　　財務管理

　　財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模組組成。內部各模組之間自動傳遞資料，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞資料，其資料傳遞關係如圖所示。

　　應用效果評析

　　實現財務業務一體化管理

　　在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票資訊一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了資料共享和資訊的有機整合。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。

　　加強庫存控制，降低企業財務運營風險

　　生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制採購計劃，採購部嚴格按照採購計劃進行採購;材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批採購的原材料都被對應生產令號五十鈴採用以銷定產的生產方式，製造部根據銷售訂單下生產令所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。

　　以專案和個人兩條主線，加強企業內部管理

　　業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

　　在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。

　　這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。

　　加強產成品成本核算和管理

　　在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。

　　生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算採用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。

　　五十鈴管理資訊系統實施解析

　　如何將優秀的管理軟體和企業具體業務相結合?實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理資訊系統的構建過程中，用友諮詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：

　　第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作

　　通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想;對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

　　第二個階段：實施準備階段，包括資料和各種引數的準備和設定

　　五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統介面程式的開發;資料準備;系統安裝除錯;實施方案測試。

　　第三個階段：使用者培訓及模擬執行

　　本階段的工作主要包括兩個部分：使用者培訓;模擬執行。

　　第四個階段：系統切換執行

　　五十鈴系統實施方案在經過模擬執行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到使用者要求後，系統開始正是投入使用。

　　第五個階段：實施驗收