企業創新成功的例子
創新是社會發展的永恆主題,也是一個企業在市場競爭中立於不敗之地的重要標誌。以下是小編為大家整理的關於，歡迎大家前來閱讀!
篇1：
處於創業時期的高技術企業從事創新活動承擔著更大的風險。通常，他們的創新風險主要來源於技術風險、市場風險、財務風險等三個方面。但不少企業卻能夠逆水行舟、越戰越勇，甚至取得了巨大的成功。據對若干企業進行調查，發現“奧祕”正在於他們把握了高技術創業企業創新成功的若干關鍵因素。其中主要是:
一、企業要有富有創業精神的企業家領航帶路
創新尤如逆水行舟，不進則退。在商海中，惟有富有創業精神的企業家敢於和善於逆水行舟。熊位元講，企業家是企業的靈魂，就是這個道理。富有創業精神的企業家能夠把握機會，審時度勢，屢敗屢戰。即便企業規模已經很大了，市場佔有率已經很高了，他們也不會忘記自己企業還處在創業階段。近年來，我國不少高技術創業企業能佳績連冠，重要的原因之一就是因為他們有富有創業精神的企業家領航帶路。
二、需要掌握“核心技術”和“根部技術”
企業是否掌握創新需要的“核心技術”，是否擁有技術的所有權，決定著創新的成本與效率，進而決定著在市場中能否取得成功。國外軟體能在中國很快漢化，關鍵就在於不少企業掌握了軟體漢化的核心技術。如將企業創新需要的技術分之為根部技術、樹幹技術、樹枝技術、樹葉技術，在技術鏈中，企業掌握的是否是“根部技術”，決定著企業產品的市場覆蓋面，進而決定著企業的市場佔有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場，就在於他掌握著最先進的晶片技術，而晶片技術是製造計算機的根部技術。
三、要擁有掌握核心技術及根部技術的人
高技術創業企業創新需要持續的技術支援。技術最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術及根部技術的人，就顯得十分重要。聯想個人電腦、方正排版系統能風靡中國市場，與他們擁有掌握本產品領域核心技術及根部技術的人有著重要的關係。相反，一些企業上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術及根部技術的人，往往是一個重要原因。
四、企業內部要建立有效的激勵機制
在相同的外部環境下，某個企業能否持續創新，首先取決於該企業能否構造一套誘發員工創新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業內部的地位和作用等是有差異的，因此需要對各級各類員工採取分類激勵辦法。創新首先要靠企業家的推動和組織，創業企業的創新風險首先是由企業家承擔的。對企業家採取“產權激勵”是最為有效的，採取“廣義報酬”激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬，就是將物質報酬與精神報酬兩者有機結合。對企業家的激勵如不到位，片面強調“約束”是沒用的。
篇2：
企業介紹：度祕英文名：duer是百度在2015年世界大會上全新推出的，為使用者提供祕書化搜尋服務的機器人助理。
創新性：度祕將人工智慧帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜尋技術和人工智慧的完美結合體，可以用機器不斷學習和替代人的行為。
案例解讀：李彥巨集“索引真實世界” 度祕時代來了，你跟得上嗎?
短評：提起百度就是競價排名，如今度祕終於可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度祕是聊天機器人+搜尋引擎+垂類O2O的整合型產品。它把現在網際網路最熱最精尖的技術全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上釋出這款產品，將生態完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙願。
篇3：
馬雲和阿里巴巴雖沒有重大的科學發現， 卻在中國創造了新的商業模式和商業奇蹟，是當之無愧的中國創新企業家之首。
在一場原定名為《創新的源泉》的講話中，馬雲坦言無法給出創新的定律，因為創新不是設計出來的。而他自己的一次次創新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節選：
馬雲：我從不使用諮詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事後歸納出來的。創新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。
1994年底，我在美國上網時發現當時的網際網路上沒有任何關於中國商品的資訊，當時就有了稀裡糊塗的想法，有一天能夠把中國企業的資訊放到網站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業做事情。回到杭州，我諮詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家裡討論，經過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局註冊公司的時候，我花了一個多小時解釋網際網路公司是什麼，工作人員卻說這個 在字典裡沒有，於是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創業正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不願意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之後，我發現加入公司的聰明能幹的人都自己創業去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司裡，跟我們堅持這麼多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。
從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業的戰略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎麼這麼厲害，怎麼這麼早就預測到電子商 務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網路經濟模式只有三種：做入口網站，沒錢沒資源;遊戲網站，我不想要小孩子們泡在遊戲裡;所以我們只 能做電子商務。
支付寶，現在看來也是一個很成功的創新，但在我這裡，也是被“逼”出來的。
當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不願意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什麼讓你創新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎麼做的。要做得乾淨，做得透明。
支付寶的模式其實也談不上創新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶裡面。收到包後，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你幹嗎還要做?” 但是我們不想去創造一種新的商業模式，只不過是為了解決很現實的問題，至於它在技術上有沒有創新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的使用者已經突破5.6億人。
我從來不談“模式的創新”，因為我無法在我旗下每個公司創業第一天就規劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什麼，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然後走下來。