成功的專案分析例子
專案分析就是根據試測結果對組成測驗的各個題目專案進行分析，從而評價題目好壞、對題目進行篩選。分析指標包括專案難度和區分度。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!
1：
日本新瀉縣南魚沼市的這家旅館——裡山十帖，獲得了2014年日本的優良設計大獎2014 Good Design Award, G-Mark 。
不只如此，這個老建築改建的設計竟然拯救了一個沒落的鄉村。
裡山原來是個已經有150年曆史的老溫泉旅館，由於年經失修，處於廢業的狀態，當地的某位好心的農家將這個老旅館介紹給了日本的旅遊雜誌〝自遊人〞。
2012年自遊人委託設計師Toru Iwasa將這棟老旅館修復並重生為有著歷史風味與自然生態的現代化溫泉旅館。
在〝自遊人〞這本雜誌以及網站的精心規劃及經營下，〝裡山十帖〞成功的成為一結了旅遊、生態、文化、產業的文化產業專案。
“十帖”，即食、住、衣、農農業體驗、環境保護、藝術、旅遊、療養、度假、會務等十個方面。
裡山十帖的設計主軸是把主建築重新修復，規劃成為旅館的接待大廳與公共空間，凸顯了當地的文化與歷史意涵外，並添購許多古董或有年代現代設計師的傢俱，不乏 一些知名的設計師傢俱，如Arne Emil Jacobsen的蛋形椅、Eileen Gray的桌子、Finn Juhl 的外交官椅、野口勇的AKARI 33N 等。
然而與其說〝裡山十帖〞是個成功的建築計劃，不如說透過這個老溫泉旅館的設計復舊，不但振興了當地的旅遊經濟，更由於宣揚有機食材的關係，把當地優質的生態環境連帶也宣揚出去，連動了當地的有機農業。
此外，更透過臉書等自媒體的宣傳，帶動當地一些面臨嚴重衰退的夏布產業，開始有了重生的契機。
基地上的新修建建築，除重視符合現代生活習慣各種設施外，更強調與自然的結合。就像新設計的溫泉池不但可以眺望日本著名的百嶽之一，美麗的卷機山，更強調素樸極簡的現代感。
此外，旅館的膳食更重視採用當地的山野菜、放養的和牛與野山豬、著名的新潟米以及其他農產品作出令人食指大動的食譜。
美麗的風景，優美自然清潔的環境，這些內容透過遊人、媒體等力量宣揚出去，不僅吸引了更多人前來，更讓當地的農產品訂單大增，整體提高了小村落的農民經濟。
這個計畫的成功除了歸功於好的設計外，最重要的是自遊人雜誌成功結合了當地愛鄉土的組織，共同維持好當地的環境及產業，好的環境資源才能源源不斷的吸引外來的遊客。
近年，國家實施鄉村旅遊富民工程，預計到2015年扶持約2000個貧困村開展鄉村旅遊，到2020年，扶持約6000個貧困村。希望每年透過鄉村旅遊，直接拉動10萬貧窮人口脫貧致富，間接拉動50萬貧困人口脫貧致富。
這個鄉村旅遊富民計劃，最重要的重點還在於如何落實鄉村優質自然環境的保護、有機農業的扶持、帶入正確的文化產業專案。
值得深思的是，如果沒有好的配套措施，沒有愛鄉土的當地居民組織農合社，錯誤的鄉村建設與旅遊開發，將對脆弱的鄉村生態體系造成衝擊，這不僅是旅遊開發及投資的失敗，更關連著中國最重要的農業資源。
2：
專案背景
由於施耐德電氣中國在全球組織架構中的位置越來越重要、企業併購及業務的快速增長，企業高層預見施耐德電氣將在未來的數年對管理者存在持續需求。於是施耐德電氣計劃在對市場進行招聘的同時，也建立起企業內部的人才輸送梯隊。該人才梯隊由畢業生、工作5-8 年的經驗人士、中層管理者、高層管理者組成。
專案目標
為了應對畢業生部分人才梯隊需求、培養出高能力的企業管理通才，施耐德電氣精心設計並開展了管理培訓生專案。
主要內容
投入成本
專案的前期投入施耐德電氣為了保證管理培訓生專案的順利開展與實施，在前期投入上有很多思考。
【設計的投入】由於中國區CEO 的影響與推動，在專案設計時，施耐德電氣成立了人才委員會。其中有中國區CEO、多位副總裁、組織發展總監、招聘總監和培訓總監等，共10 人左右。共同對管理培訓生的招聘物件，培養方式進行討論、明確。
【資金的投入】所有管理培訓生的支出均由中國區CEO 的成本中心Cost Center進行支付。避免了傳統由輪崗業務部門支付而帶來的不願教授、不願支出的阻力。根據最新統計，施耐德電氣在培養每一位管理培訓生的培訓與發展支出約為15 萬左右。
招募甄選
【招聘物件】
管培生候選人主要來自於本科和碩士畢業生，同時有少量招聘MBA 有工作經驗的學員，其工作經驗要求必須在5 年以下。
【 招聘標準】
管理培訓生候選人有較高的院校標準。候選人的畢業院校來自與全國大陸地區9所頂尖名校，海外招聘依然同樣需要滿足該標準;候選人需要有良好的軟技能：積極主動的態度、驅動變革的能力、良好的個人影響力、與人合作，結果導向，等領導力潛質;候選人需要有較好的情緒控制能力。由於候選人將比普通的員工成長的更快，必須能夠對自身的選擇有更深刻的理解，能夠面對更大的成長壓力。
培養方式
【培訓】
在管理培訓生專案的全程中，有兩位全職的專案經理跟進整個專案的執行：主要制定學員培訓內容及發展方式、定期回顧及績效評估、工資增長等，從思維方式上影響學員。專案經理通常由組織發展經理所擔任。
每年，學員有為期20 天的脫產培訓，在3 年的管培生專案中，起著循序漸進的作用。
通過第一年的培訓，將剛畢業的學員轉化為專業人士Professional。其主要培訓內容為職能部門和跨職能部門的技能培訓，及初級領導力培養。
職能技能培訓為銷售、市場、產品、研發等方面的產品、技能、知識培訓。
跨職能技能培訓為專案管理、問題分析、報告和郵件的撰寫等。
領導力培養中較為有特點的部分在於展現Exposure，主要為非正式經驗交流及跨部門區域專案培養領導力：學員參加一些管理層的會議，這個過程，學員能聆聽中國區管理層與業務經理之間進行的業務回顧，瞭解當前企業的業務目標，達成方式及結果引導等。跟隨拜訪客戶、學員參與很多跨人才發展專案的交流。
通過第二年的培訓，將專業人士轉化為經驗專業人士Experienced Professional。在職能技能方面進行更深層次，更貼近業務的培訓。在跨部門的培訓中會涉及到如何應對變化、處理個性化的領導力發展、增加有效性等。
通過第三年的培訓，將經驗專業人士轉化為初級領導者Leader。第三年的培訓中則增加更多領導力課程。另外會增加很多機會豐富其實用技能，例如學員將與人力資源共同進行新員工的招聘、面試，以培養學員識別人才和使用人才的技能。
【輪崗】
學員在施耐德電氣的三年培養中將經歷5 個職位。輪崗主要發生在前兩年，每六個月進行一次崗位輪換。第三年將在一個固定的職位上工作一年。
前兩年的輪崗主要有兩類工作：業務前端部門Frontoffice，這些職位與業務結合緊密。通常會安排在市場和銷售兩個部門進行輪崗。企業後端部門Backoffice，如供應鏈、研發、工廠中的質量管理、工藝管理等。
第三年則根據學員在前兩年的輪崗過程中所表現出來的個人績效、特質和傾向進行，在此期間除了日常的工作外，學員還會參加或領導一個跨事業部的專案，增加橫向的影響力和曝光度。
在輪崗的過程中，有以下三個亮點值得被關注：
1、每位學員的輪崗，都有明確的輪崗設計。確保學員在進入部門後都能在關鍵的職位上進行工作，避免了學員被部門隨意安排的風險。
2、每位學員在進入輪崗前，都有清晰的輪崗計劃，包括工作安排與內容，學習與工作目標，考核方式與內容等。
3、每位學員在專案中都會配備一名導師，其特點在於導師與學員將簽署協議。明確導師和學員在專案發展中需要承擔的責任與目標。
人才評估
在每一次崗位輪換結束時，學員進行崗位工作演講。人才委員會將對其工作和個人發展情況進行評估打分。點評者主要來自於不同部門的業務經理，基於其豐富的工作經驗，給予學員一些非常實用的建議，對後續的工作開展進行控制和調整，同時及時控制了輪崗部門配合度低、學員輪崗心理消極等風險的出現。
學員最後一年的定崗發展中，設有具體的工作考核指標，對其第三年的工作績效及情況進行評估。例如在銷售崗位的銷售指標等等。
學員在管理培訓生專案結束時，企業將使用不同的權重對其進行最終的評估。其主要組成如下：
1、30% 的輪崗績效：由三部分組成，第一部分為學員在不同職位上，直線經理對他工作情況的評價。如銷售的KPI 等。第二部分為其每次輪崗後演講時的評分。第三部分為學員下屬部分學員、上級、合作人、導師進行360 度評價調研。
2、70% 第三年的績效情況：最後一年學員的KPI 績效情況;三年個人發展情況：學員在三年結束時將進行畢業演講，評委則對學員在三年的發展、成長情況進行綜合評估打分。
保留任用
施耐德電氣在前期學員溝通時都會明確，專案中不排除有淘汰的情況。雖然目前尚未有學員離開，如果發生，企業也希望能夠將其定崗在施耐德電氣企業的內部。
在管培生在專案結束後，施耐德電氣為學員設計了保留獎金和下一階段的人才培養計劃。從學員的整體情況而言，比起獎金，學員更看重在企業的持續發展。
後續的發展
在專案結束後，管理培訓生會進入施耐德電氣其他的領導力發展專案。領導力發展專案是施耐德電氣領導力梯隊建設的一部分，為不同層次向上的經理層級發展專案，主要發展員工的領導力。與管培生專案不同在於其並非全職的輪崗發展，而是在同一個職位上可能需要工作兩到三年，進行一些定期培訓和案例研究等。
階段性成果及成功的關鍵
到目前為止，該專案尚無學員離職;所有的學員在輪崗過程中的績效表現優秀;學員基本都在三年專案結束後能成為團隊領導或者是初級經理。以下為該專案能夠運作成功的重要保障。
1 企業要給予管理培訓生專案強有力的支援，貫穿從篩選到培養以及保留的整個過程，從人手到經費都是必不可少的。
2 企業必須對管理培訓生定期進行回顧，保持不斷的專案改進。定期的回顧和討論，能夠幫助尚未很成熟的管培生專案降低專案中的風險。
3 保持導師在執行的過程中的配合度。管培生專案需要與一線執行的導師和經理進行配合。
3：