寶潔品牌管理論文
寶潔公司***P&G***曾創下了跨國公司在 中國 市場的最快盈利紀錄，這主要是與其卓越的品牌管理密切相關的。這是小編為大家整理的，僅供參考!
篇一
寶潔公司品牌管理的演變淺析
摘 要：文章首先簡述了寶潔公司所獲得的一些榮譽，顯示出寶潔公司品牌管理能力。接著介紹寶潔公司品牌經營的特點，突出寶潔公司品牌管理的獨到之處。然後，指出寶潔公司品牌管理的實質是反映品牌與顧客之間的某種關係。最後分析寶潔公司品牌管理的演變，通過寶潔公司品牌管理的四個階段，來分析寶潔公司品牌管理的成功之處。
關鍵詞：寶潔公司 品牌管理 演變
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914***2012***02-266-02
寶潔公司是一家美國的企業。始創於1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。作為全球日化行業的翹楚，寶潔絕對是伴隨著現代消費經濟的發展而成長的奇蹟。本文將詳盡分析寶潔公司的品牌管理的演變過程。
一、寶潔公司近年所獲得的榮譽簡述
在2003―2004年度，公司全年銷售額為514億美元，在2008年度的銷售收入高達835億美元，淨利潤為120億美元，比2003―2004年度增加了521億美元的銷售額。其中躋身年銷售額10億美元的品牌僅20個。寶潔公司被譽為全球經營最佳的企業之一，在《財富》雜誌“全球最受尊重公司”中排行第五，在《財富》雜誌最新評選出的全球500家最大工業、服務業企業中，排名第86位，在《巴倫週刊》評選的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商業週刊》評選的“世界最具創新精神公司”中排行第八。寶潔在同行業中以絕對優勢位居行業首位，是大學生心目中的“最佳僱主”;它還被尊稱為“品牌教父”，是品牌管理制度的開山鼻祖，其品牌管理能力無人能敵。
二、寶潔公司品牌經營的特點簡析
寶潔公司品牌經營的特點：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗髮精、護髮素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、藥品等多種行業。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗髮精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。
三、寶潔品牌管理實質分析
人們談到品牌時往往指的是品牌所代表的那個商品，比如，說到汰漬就是洗衣粉，說到沙宣就是洗髮水。成功的品牌讓消費者在購物清單上寫下品牌名稱而不是產品名稱。品牌資產，就是指品牌給產品帶來的超越其功能的附加價值或附加利益。消費者往往在進入商店前，就在自己的購物清單上寫下“汰漬”，而不是洗衣粉。但如果告訴消費者各種洗衣粉都是什麼牌子的，他們最終無法區分產品之間的區別，購物的消費習慣也可能與之前大不相同，這就是品牌的魅力所在。同時，品牌的價值還在於能讓消費者為之付出比其他同類產品更高的價格。
品牌實質上反映的是品牌與顧客之間的某種關係，或者說是一種承諾。如果離開了好的產品，品牌必然不會在市場上長久立足。但是，有了好的產品，卻不一定有好的品牌。品牌的奧妙是寶潔公司第一個發現的。當寶潔這個品牌之父來打中國市場時，它在全球已擁有300多個品牌。寶潔的到來，客觀上也給中國帶來了成熟的品牌經營理念。寶潔每兩年會對旗下的品牌進行資產評估。
四、寶潔公司品牌管理的演變分析
在1931年，一位年輕的廣告經理提出實行品牌管理的提案以來，品牌就成為寶潔公司的基石。下面通過寶潔公司品牌管理的演變來看看寶潔公司品牌經營的成功之處。寶潔的品牌管理的演變經歷了以下幾個階段。
1.寶潔公司品牌管理的摸索期。在寶潔成立的最初幾十年裡，全美市場還遠未形成，從學術界到工商界裡都沒有品牌和營銷的意識。而寶潔始於1878年邁出了推廣產品、建立品牌的第一步。哈利和他的團隊在摸索中前進，他們採用的宣傳手段包括拜訪批發商、強化與雜貨店的聯絡、嘗試從公司獲取更多的廣告預算等等。這些手段新穎，並不是之前一貫的宣傳手段。19世紀80~90年代，哈利帶領他的團隊推廣的象牙香皂廣告有以下的突出特點：第一，做平面廣告及刊登雜誌廣告。1879年，寶潔就在芝加哥的《上流社會目錄》上刊登了一則廣告;1882年，寶潔在宗教性週刊《獨立號》上刊登了半欄廣告;1883年，寶潔在當時最暢銷的月刊《世紀雜誌》上刊登廣告。第二，廣告內容從原始的功能性描述慢慢加入現代廣告的因素。一開始，象牙香皂的廣告很直接、很正式，只是描述產品的品質和用途，在哈利的帶領下，象牙香皂不斷推出新廣告、新圖片和新文案，而且幾乎每月都更新：請權威人士鑑定，請社團或協會推薦象牙香皂，請名人在泡泡宴會上吹泡泡。哈利和他團隊的推廣宣傳廣告，造就了現代廣告語。後來，哈利率領的團隊被稱為“品牌經理”。
2.寶潔公司品牌管理的形成期。1931年，時任廣告經理的麥克洛伊建議公司實行品牌管理制度並獲得高層的認可，這是品牌管理制度的先河。寶潔公司在推廣Crisco的時候，寶潔將它在這近30年中積累的經驗和知識系統化地應用起來。在1931年5月的備忘錄上，品牌管理的制度在寶潔確定下來。在品牌管理建立至今的80多年裡，品牌管理為寶潔立下赫赫戰功，這與寶潔對品牌管理的堅持是分不開的。在這段期間內，寶潔對品牌的重視，給了寶潔品牌管理形成的機會。後來的發展使寶潔意識到，品牌是公司的基石，品牌資產是公司的寶貴遺產。
3.寶潔公司品牌管理的改革期。品牌管理在寶潔並非進行得非常順利。寶潔的品牌管理是以單個品牌為基點的，這使得產品大類中品牌的數目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮現出水面。在20世紀80年代，寶潔針對每個顧客成立產品類別小組，輔以其他手段，新設立了26名產品大類管理者，品牌經理必須面向消費者制定產品和銷售計劃。通過對產品類別的細分，讓寶潔對其已有的品牌管理進行了較為詳細的改革，使其品牌管理制度更加符合現階段的要求。從某種意義上說，這次改革讓寶潔更加深刻地認識到品牌管理的意義，為以後的寶潔進行多品牌戰略管理奠定了基礎。
4.寶潔公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福禮正帶領寶潔進入一個新的歷史時期。雷福禮在品牌管理經營上，主要的思路可以概括為“品牌加減法”，即減少自主品牌的開發，加大品牌收購和引入海外品牌的力度;減少在清潔劑等傳統市場的資源，加強對保健品、個人護理和美容產品等高增長領域的投入。在改變品牌開發策略的同時，寶潔調整了自己的業務領域。寶潔運用資本運作的手段對市場重新洗牌。在雷福禮出任CEO的第一屆全球年會上，宣佈了一個大市場、大品牌的戰略。在2008年，寶潔年銷售額在10億美元以上的品牌由2000年的13個增加到24個，年銷售額在5億~10億美元之間的品牌為20個。
筆者認為，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在於寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔並不把自己的持續競爭優勢建立在產品上，而是建立在產品外的消費者價值上。寶潔在不斷創新產品、創造屬於自己的品牌價值來滿足消費者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對挑戰，用百倍的努力取得收穫，無須驚豔四座，無須學富五車，只需以創新的方法研發產品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會獲得屬於自己的掌聲和喝彩。
參考文獻：
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***作者單位：廣東女子職業技術學院管理系 廣東廣州 511450***
篇二
寶潔公司營銷渠道衝突管理透視
[摘 要] 寶潔公司***P&G***曾創下了跨國公司在 中國 市場的最快盈利紀錄，這主要是與其卓越的渠道衝突 管理密切相關的。本文所探討的就是寶潔公司在渠道衝突管理方面的成功 經驗和模式，主要從渠道權力、渠道衝突和渠道合作等方面 研究 其在多渠道、垂直渠道和水平渠道衝突管理方面的基本思路和 方法 ，以期對我國 企業 的渠道衝突管理及其 發展 提供 參考 。
[關鍵詞] 寶潔公司;營銷渠道;衝突管理;透視
一、營銷渠道衝突管理概述
***一***營銷渠道衝突管理的相關概念
營銷渠道是 現代 企業活動的重要組成部分，也是企業進行市場經營的關鍵環節。根據Stern和Ansary的定義：“營銷渠道是指促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的 組織”。該定義主要是從生產商的角度來界定和認識營銷渠道，它著重強調了營銷渠道所內涵的組織間的依存關係、顧客導向以及生產與消費的轉化等觀點。
依據這一定義，我們對營銷渠道進行 分析 可以看到，它是由“一整套”渠道成員所組成，這些成員構成了營銷渠道的相互依存的組織，通常包括生產商、中間商***批發商、零售商、輔助機構***和終端使用者***企業、消費者***。由於不同的渠道成員是一個特定的市場活動主體，他們都有自己的利益追求，都有自己的市場活動目標和相關的資源條件，所以不可避免地會因為他們各自構成或參與營銷渠道的動機和方式的不同，而產生營銷渠道的衝突。
關於營銷渠道衝突 問題 ，不同的研究者有不同的認識和解釋。許多學者主要是從 經濟 行為 理論 的角度來解釋渠道衝突，比如，Stern和Anderson就認為渠道衝突主要是一個渠道成員認為另一個渠道成員參與了阻止或妨礙他達到目標的行為。也有學者把渠道衝突解釋為一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻撓或干撓自己實現目標或有效運作;或一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅其利益，或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。
另外，還有一些學者把渠道衝突解釋成一種意識狀態或過程，其中最具代表性的是美國學者Louis Pondy教授提出的渠道衝突的“五階段”模型，如圖所示。當然，這五個階段並不一定是依次進行，也不一定每次衝突都要經歷所有的五個階段。
在渠道衝突的研究中涉及到兩個很重要的相關概念。一個是“渠道權力”***channel power***，現有的營銷渠道理論或研究者都普遍認為，渠道權力是一個渠道成員對於另一個在同一渠道不同層次上的渠道成員的控制力或 影響 力，渠道權力主要來源於對具有優勢的特定資源的依賴。比如，渠道中的A成員對B成員擁有一定的渠道權力，具體的表現就是A成員能夠控制或影響B成員，這樣的控制力或影響力是基於B成員對A成員所具有的特定優勢資源的一定程度的依賴。另一個非常重要的概念就是“渠道合作”，這主要是指渠道成員為了共同的及各自的目標而採取的互利性的共同行動和形成的共同意願從而達成的相互合作。渠道合作有多種形式，主要包括聯合促銷、聯合儲運、獨家代理、資訊共享、聯合培訓和地區保護等。
在企業的渠道管理中，渠道衝突、渠道權力與渠道合作在認識上和運作中都是密切相關的，因為它們都根植於營銷渠道成員之間的相互依存和相互影響的過程中。
***二***營銷渠道衝突的主要型別及原因
1.營銷渠道衝突的主要型別。營銷渠道衝突的分類有很多的劃分方法，運用不同的劃分方法可以把營銷渠道衝突劃分成不同的型別，其中最常使用的是按營銷渠道的結構變數來劃分，依此方法可以把營銷渠道衝突分為三種類型：
●垂直渠道衝突***vertical channel conflict***是指從渠道的長度來看，同一渠道中不同層次的渠道成員之間的利害衝突。包括製造商和分銷商，分銷商與零售商之間的衝突等等。
●水平渠道衝突***horizontal channel conflict***是指從渠道的寬度來看，存在於渠道同一層次的成員公司之間的衝突。比如寶潔公司的經銷商之間的衝突，如家樂福和沃爾瑪的利益衝突等等。
●多渠道衝突***multi-channel contlict***是在製造商已經建立了兩個或兩個以上的多種渠道的情況下，由生產商提供的產品通過不同渠道進入同一市場時所產生的渠道成員之間的衝突和競爭。
除了通常按照以上結構變數來劃分的渠道衝突型別外，還可以按照渠道衝突的程度來劃分，即把渠道衝突型別劃分為：低度衝突、中度衝突和高度衝突;另外，也可以根據渠道衝突的性質來劃分，依此可以劃分為功能性衝突和結果性衝突，等等。
在寶潔公司的渠道衝突管理中，依照結構變數劃分的三種渠道衝突型別都有所表現，它也主要是按這三種渠道衝突型別實施的衝突管理。所以，我們以下對寶潔公司渠道衝突管理的研究主要就是採取結構變數的劃分方法來進行。
2.營銷渠道衝突的主要原因。關於營銷渠道衝突的原因在學術界存在不同的觀點。在Stern和Heskett看來，導致渠道衝突的主要原因是目標不相容***goal incompatibility***、領域衝突***domain dissensus***和對現實的不同理解***difference in per-ception***。如果把其他各種觀點進行，可以 總結 歸納出如下主要觀點：***1***資源稀缺所致——許多學者都認為資源稀缺是產生渠道衝突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出來的;***2***目標不一致——由於構成渠道的不同組織或經營主體的目標存在差異，所以導致了渠道衝突;***3***責權利不明確——在營銷渠道的各種關聯中，模糊的權責利劃分很容易導致各級分銷商和同級分銷商之間的衝突和矛盾;***4***認知方面差異——有研究者認為，渠道衝突一定程度上是由於認知的不統一所導致的，比如，製造商可能對近期經濟前景表示樂觀並要求經銷商多備存貨，但經銷商卻對經濟前景並不看好;***5***經營 文化不同——如果渠道中的組織或經營主體有不同的經營理念和價值選擇，就可能在文化層面上產生衝突。此外，還有期望差異、技術手段差異、決策無共識、溝通不足等也是產生渠道衝突的原因。
針對營銷渠道衝突的根本原因，有學者利用數學模型建立了製造商和分銷商的利潤函式***表示如下***：
Π=w*q=w[a-b***w+r***]
π=r*q=r[a-b***w+r***]
通過對這一利潤函式進行博弈分析，可以得出如下基本結論：***1***雙方都知道資訊與雙方都不知道資訊相比，渠道總利潤及渠道成員的利潤都會增大;***2***在只有一方知道具體資訊的情況下，渠道總利潤最大;***3***對於特定渠道成員來說，獨享資訊比分享資訊獲得的利潤要大。
***三***營銷渠道衝突管理的主要策略
一般看來，渠道衝突的管理主要有兩種方式：其一，設立超級目標，即設立超越具體組織利益滿足大多數或所有組織利益的目標，這樣可以使所有渠道成員的具體目標在總體的超級目標中得到統一，其實設立超級目標的目的從根本上來說還是尋找組織的共同利益以促進組織之間合作;其二，加強渠道成員的溝通 聯絡，即通過加強成員間的溝通和聯絡，從基本關係上儘可能消除彼此間的障礙和不一致。比如，通過整合組織的發展策略，使渠道成員可以藉助各種技術重整渠道關係，改變渠道成員之間相互的看法、認知和成見等，從而可以避免因誤解而造成的衝突。
另外，March和Simon通過研究提出了兩個基本的衝突管理策略，即“資訊加強型策略”***informationintensive***和“資訊保護型策略”***informationprotecting***。資訊加強型渠道衝突管理策略旨在通過渠道成員之間的充分溝通，建立和維護彼此間的良好合作關係，達到減少衝突的可能，弱化和降低衝突水平等預防和化解衝突的目的。具體的策略包括：共享資訊、協會會員制度、組織間的人員交換、共同規劃***渠道成員參與制造商的經營決策或諮詢***或合營等策略。這些基本的策略也是寶潔公司渠道衝突管理的主要做法。資訊保護型渠道衝突管理策略則指雙方都為保護自己的資訊，不期望在衝突管理的過程中成為共同目標，因此，就需要相關第三方的調解人或仲裁者介入，協調雙方的利益，促使渠道成員加強交流來緩解和控制渠道衝突。對於這兩種基本的渠道衝突管理策略，Dant和Schul通過對美國企業的大量實證研究得出結論，資訊加強型策略可以使渠道成員之間的關係保持更為長久，使渠道成員的態度更趨於合作。
二、寶潔公司渠道衝突管理分析
寶潔公司的渠道衝突管理可以按照結構變數劃分的多渠道衝突管理、垂直渠道衝突管理和水平渠道衝突管理三種類型來分析，藉此可以透視出寶潔公司在渠道衝突管理中的具體運作和成功經驗。
***一***寶潔公司的多渠道衝突管理。寶潔公司所處的日化行業屬於快速消費品行業，這種行業消費者的購買具有不同於其他行業的一些特點，最明顯的是購買者的購買行為具有衝動性和習慣性的購買特徵，而且消費者購買選擇的品牌忠誠度不高。對於這樣的行業，企業只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產品以最快的速度轉移到消費者的手裡，使消費者能夠方便地隨時買到。
首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進行分類管理，以便充分發揮他們各自的優勢。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低於5箱的小型商店、商亭及各種貨攤;大店是指百貨商店、超級市場、連鎖店、平價倉儲商場、食雜店、國際連鎖店及價格俱樂部等。同時，寶潔公司對大店和小店的經營進行了準確且互補的定位：小店的優勢在於極大地方便消費者隨時隨地的購買，經營品種相對集中，以暢銷規格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩定的利潤來源，基本上都有較穩定並且較為廣泛的客戶 網路 。大店都基本上具有50%以上的利潤來源，大店的經營 環境是建立企業形象、塑造品牌的有利場所，大店中良好的店內設計和形象展示是配合寶潔公司強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。
其次，寶潔公司在營銷資源的分配上也採用了合理的配置，他通過供貨 管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道衝突。在供貨管理上，小店供應價可高於批發市場的發貨價，一般以廠價加5%為宜，100%現款現貨，在任何情況下都不提倡採用任何形式的代銷賒銷，並要求分銷商向所有的小店提供送貨上門服務。大店則按嚴格單一分銷商供貨政策，根據商店經營的 歷史 背景和 目前 的經營狀況，按比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產品4周內賣盡為目標，每家小店按1.5週考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據他的庫存週期，生意量大小/貨架週轉率，送貨服務水平以及促銷活動頻率等綜合指標來考慮確定合適的拜訪頻率。
***二***寶潔公司的垂直渠道衝突管理。從垂直渠道關係來看，導致寶潔公司垂直渠道衝突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動市場，通過廣告攻勢建立強大的品牌力，實現消費者的高度認同，再配以營銷渠道的協助，以提升產品的市場銷量。但經銷商卻更傾向於經營毛利率更高的短期盈利產品，特別是一些區域分銷商大多采用多品牌經營，他們通過代理其他品牌的產品來增加其盈利的途徑。可以看到，許多區域經銷商同時經營包括聯合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個品牌的產品。這樣，必然大大地分散分銷商運作寶潔公司產品所需要的資金、人力、倉儲運輸等資源。面對這種目標衝突和經營行為衝突的現實，寶潔公司採用了以渠道合作為核心的經營思路和恰當使用渠道權力的策略來解決其營銷渠道衝突，他們採取的具體 方法 是：
1.堅持經銷商必須專一經營。這項措施是基於寶潔公司強大的渠道權力優勢，要求經銷商必須獨立經營寶潔公司的產品、獨立設定賬戶、獨立進行資金運作、業務員獨立辦公、寶潔公司的產品擁有獨立倉庫等硬性規定，使經銷商只能夠專一經營。以此確保寶潔公司要求經銷商經營其產品的財力、人力、物力等不能隨意地被組合和佔用，更不能經營與寶潔公司存在競爭的品牌產品。
2.注意精心選擇經銷商。寶潔公司在全國各地精選具有一定規模、財務能力、商譽、銷售額、倉儲能力、運輸能力和客戶關係的經銷商，特別強調經銷商的客戶關係的深度和廣度，以及他對區域市場的覆蓋能力。對於新的經銷商，寶潔公司要求其擁有不低於500萬元的資產抵押及不低於400萬元的流動資金，並採用公開招標的形式選擇經銷商。這種對經銷商的嚴格挑選標準，可以促進市場渠道結構的合理分工，以避免因經營職能重複而造成的資源浪費，最大限度地降低渠道成本。
3.實施端到端的直接合作。這是指不經過任何中間經銷商，把寶潔公司的產品直接進入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場中運用嫻熟的傳統“戰法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對接，比如寶潔與沃爾瑪的“端到端”的直接合作。
4.推行協助式的渠道管理。寶潔公司不僅注重精選有實力的經銷商以形成合理的渠道結構和市場佈局，而且還向分銷商派駐公司代表以協助銷售，並幫助培訓分銷商銷售人員，招聘專職的區域市場代表，負責其工資獎金的發放，為分銷商提供覆蓋市場的一定費用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵制度，協助分銷商提高 物流管理水平並推行數字化管理。
***三***寶潔公司的水平渠道衝突管理。在 企業 拓展市場的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對分銷商的競爭是異常激烈的，同時，渠道分銷商之間也會頻繁發生衝突和競爭。寶潔公司憑藉其強大的渠道權力和 影響 力，較好地運用了渠道衝突管理中利益協調的核心機制，在渠道的各成員之間進行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道衝突，他所採取的具體措施主要有：
1.強調對經銷商的權責管理。寶潔公司重視對經銷商的權責管理，這樣既可以維持寶潔公司在經銷商選擇上所一貫堅持的高標準嚴要求，同時對經銷商的區域權力也做出了詳細的規劃安排，以避免水平渠道衝突的發生。比如，在對大的零售商的管理中，就明確規定了寶潔公司對各分銷商的區域權力進行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權責明確劃分的同時，寶潔公司也十分重視對分銷商的激勵機制，良好的激勵機制本身也是對水平渠道衝突進行管理的有效方法。
2.有效使用對分銷商的覆蓋服務費。寶潔公司設計並實施了分銷商覆蓋服務費***CSF***評估系統，按分銷商覆蓋業績來評定覆蓋服務費用，分銷商提供越好的覆蓋服務，將會得到越高的覆蓋服務費***CSF***。分銷商覆蓋服務費=A% ×分銷商所有覆蓋人員獎金基數總額×覆蓋服務水平******CPL***，其中A%=270%，是一個固定比率，由寶潔公司每一個階段根據市場情況而定，CSF系統可以有效激勵分銷商，同時簡化了相關的管理並使對分銷商日常運作管理標準化，這對解決水平渠道衝突起到了重要的作用。
3.充分發揮資訊共享的作用。寶潔公司善於利用資訊共享來協調各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級分銷商之間，而且在同級的分銷商之間也鼓勵充分實現資訊共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在資訊方面的阻隔所導致的衝突。
4.注意指導分銷商的內部分工。寶潔公司通過嘗試實施分銷商一體化管理系統***IDS***，對分銷商內部的合理分工進行指導，該系統主要通過分銷商運作經理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級明確的職責和業務指標來保證渠道的暢通和高效執行。
5.實施一體化營銷改造。寶潔公司幫助經銷商進行寶潔式的管理改造來增加對渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內部組成一個跨部門的 工作小組，對經銷商進行診斷，找出其管理上的 問題 和不足，並且同經銷商一起制定符合寶潔公司管理標準的改造 計劃;接著，經銷商自行按照計劃進行改造，工作小組提供各種支援，特別是為經銷商提供導向性的諮詢服務;最後，使改造後的經銷商與其營銷有關的職能部門擁有同寶潔公司相似的 組織機構和運作管理方式。
三、對我國企業渠道管理的啟示
第一，重視渠道權力的把握和運用。關於渠道權力一直以來並不被我們的企業重視，然而，它在渠道衝突管理中的作用卻至關重要。從寶潔公司的渠道管理的成功 經驗來看，可以說它是寶潔公司在渠道衝突管理方面最強有力的支撐力量，企業如果擁有強有力的渠道權力支援，其衝突管理的問題總會有辦法加以解決。寶潔公司的渠道衝突管理啟迪我們的企業應當加強對渠道權力的認識，重視把握和使用渠道權力以形成拓展市場的競爭優勢。對於生產製造商來說，可以綜合運用各種手段加強渠道權力的相關資源的積累，比如，產品核心技術、渠道管理機制、品牌競爭實力、市場佔有率等等這些與營銷相關的因素;而對於中間分銷商來說，要注意積累和打造自己在渠道 網路 中的優勢競爭資源，並充分運用自己在渠道網路中的實力，爭取有利的話語權和討價能力。
目前，我國許多中小企業的現有資源還不足以憑藉自身的實力取得渠道權力，在這種情況下，可以通過建立“經營聯合體”來增強其渠道競爭力。即使是實力並不強大的製造商、分銷商或者製造商和分銷商之間都可以採取類似的經營聯盟的策略創造和強化其渠道權力。另外，在加強企業自身渠道權力的同時，反過來也可以分散和削弱對手的渠道權力，比如，製造企業就可以把營銷渠道盡量多元化，從而限制某個型別的渠道聯合體的勢力過分強大。
第二，注意對經銷商的權責劃分和激勵。寶潔公司的管理啟示我們要注意對分銷商進行明確的權責劃分，同時注重對經銷商的激勵機制的實施。一般來看，不論是縱向還是橫向渠道衝突的產生，主要原因很大程度上是經銷商的權責劃分不明確，致使各個分銷商忙於爭搶地盤而互相廝殺。對我們的企業而言，一定要認識到明確渠道中分銷商的權責對於企業營銷來說是十分有效的，而且可以極大地節約成本;同時，把各級分銷商的責任和權力給予明確的確定，也有利於規範渠道秩序和對渠道進行有效管理，比如可以對區域市場的權責進行劃分，或對不同級別經銷商的代理許可權進行劃分，等等。
第三，主動對分銷商進行服務和協助式管理。寶潔公司對分銷商進行的服務和協助式管理，加強了分銷商的共享網路建設，促進了製造商和分銷商以及分銷商之間的資訊共享。協助式管理的核心是對分銷商進行有利於自己的經營而為其提供的幫助，通過對分銷商在人員配備、網路資訊建設、 發展 戰略和策略上的恰當協助，可巧妙地實現對渠道衝突的控制和管理。這些經驗和做法對於我國的企業來說完全可以借鑑和採用，即通過各種方式與分銷商建立起良好的合作關係，積極促進各個方面分銷商的資訊共享，降低渠道衝突的可能性，有效提高渠道的執行效率。
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