中小企業創業與管理
中小企業成本管理模式的創新與發展，中小企業的管理要怎麼做?今天小編整理了分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
我國發展中小企業要以知識資本持續獲得競爭優勢,就需要發揮掌握知識的人的作用,正確、準確地激勵知識型員工,必將促進企業進步。創新人才是推動企業創新活動、提高企業創新能力的關鍵,中小企業應該從建立良好的企業管理環境、企業文化等方面出發,培養和保護創新人才。同時,建立科學的創新激勵機制,激發創新人才的創新積極性。切實做到吸引、留住創新人才,提高企業的創新能力,增強企業的競爭力。
現今我國的中小企業迅猛發展,成為了我國經濟的重要力量作用。二十一世紀,世界經濟的發展越來越呈現出兩種趨勢: 經濟的增長日趨依賴於知識,知識成為經濟增長的主要動力: 二是世界各國間的經濟開發性和相互依賴性不斷加強。前者,我們稱之為知識經濟時代;後者,稱之為經濟全球化趨勢。在這樣的時代背景下,如何利用知識經濟與全球化的特點,提高企業創新核心競爭力,如何運用更有效地方法激勵員工,已成為企業的時代主題。
一、創新企業與創新人才
1.創新
現代“創新企業”就是建立一種“新的生產函式”,即新的生產要素組合比率,也就是將新的生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。隨著創新理論和實踐的發展,各界都認識到創新對於企業的重要性,特別是新經濟時代的到來和經濟全球化步伐的加快,使得企業之間的競爭不僅僅是規模上的競爭,更重要的是相互間創新實力的較量。企業如何能夠在經濟和社會發展中處於一種優勢狀態,創新在其中扮演著十分重要的角色。可以說,企業沒有創新就沒有生存的空間,就沒有企業的不斷髮展壯大。
2.創新人才及其特點
創新人才是企業創新的主體,是推動企業創新活動、提高企業創新能力的關鍵。創新人才是指那些具備優良的品質和堅定的意志,能夠抓住機遇,善於捕捉靈感和創新思維的火花,並具有較寬厚的知識功底和成功的信念,敢於試驗和大膽推陳出新並對企業發展起到促進作用的人才。
創新人才的特點主要有:***1***崇尚自我價值的實現。在馬斯洛的需求層次中,他們追求社會認同、自我實現等。在他們的職業生涯中一般都具有非常明確的奮鬥目標,相對於物質利益,他們更在意自身價值的實現,並期望得到社會的認可。***2***追求寬鬆的工作環境。他們傾向於一個靈活的組織和寬鬆的工作環境,工作中喜歡自主的決策和創新舉動。不願意受制於物,甚至無法忍受上司的遙控指揮,而強調工作的自我引導,對各種可能性做最大的嘗試。***3***樂於接受靈活的溝通方式。例如,雙向溝通,能夠以民主的方式和上層組織進行溝通,減少被強迫的意味,這樣,創新的想法和觀點就能夠很好的展示。***4***流動性大。創新人才的知識、技能和不斷創新的能力存在於他們的頭腦之中,任何組織都不能據為己有,組織一旦無法滿足這些人員的需求,那他們就會放棄這個組織,去尋找適合自己發展的機會。
二、中小企業培養創新人才的重要性
改革開放以來,我國中小企業呈現出蓬勃發展的態勢。縱觀國際經濟發展潮流,我們發現:中小企業,特別是擁有強大創新能力的科技型中小企業,對經濟增長的支撐作用愈發顯著。在美國,每年有超過半數以上的新科技是由中小企業發明的,這對我國中小企業來說是難以想象的。因而我國的中小企業急需增強自身的科技創新能力,其中創新人才的培養就是一個重要方面。
1.創新人才可以增強中小企業的競爭力
隨著全球經濟一體化程序的加快,企業與市場之間供大於求的矛盾將會更加突出。企業要想在競爭中求生存,就要打造出具有較高市場佔有率的產品。中小企業不具有規模和成本優勢,要解決這個問題就要積極培養創新人才,提高企業的科技創新能力,通過科技創新提高產品的科技含量,以高效能、高質量的產品來佔領市場,從而增強企業的競爭力。
2.中小企業培養創新人才有助於提高其經濟效益
企業經濟效益的好壞與其科技創新能力呈正相關。企業創新的過程,就是不斷創造利潤、積累財富的過程,特別是中小企業,其靈活度比較高,容易進行科技創新活動。企業通過不斷提高其科技創新能力,開展創新活動,可以研發生產出適應市場、滿足顧客需求的產品與服務,從而可以優化產業結構,提高企業的經濟效益。因此,中小企業應注重創新人才的培養與激勵,並切實做好這項工作,真正做到有效吸引人才、培養人才和留住人才。
三、中小企業創新人才的培養
1.建立寬鬆的企業管理環境
創新人才與一般人才不同,他們更加重視能夠促進職業發展的、有挑戰性的工作;他們對知識、個體和事業的成長有著持續不斷地追求;他們要求給予自主權,使之能夠以自己認為有效的方式進行工作,追求寬鬆的工作環境等。中小企業應該更新管理模式,一方面,根據工作任務對創新性人才進行充分授權,允許其自主制定工作方法,而不宜進行過細的指導和監督;另一方面,要為其獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支援,保證其創新活動的順利進行。同時,在組織構架上進行配合。要求上級管理者具有一定超脫性,將經營管理權充分授予下級,讓其充分自治,並將下級轉變為領導者,賦予他們領導職責。
2.建立創新型的企業文化
企業文化是指在一定的歷史條件下,逐步形成的為全體員工所接受和認同的思想作風、價值觀念及行為準則。當企業建立起創新型的企業文化,在創新的核心價值觀的指導下,才會倡導、鼓勵創新行為的產生。
中小企業創新文化的孕育可以從下面幾個角度切入:一是創新意識的培養,摒棄傳統觀念和文化對人才的束縛,大力提倡科學上的冒險精神、創新精神和競爭精神,鼓勵創新人才大膽嘗試。二是創新價值觀的培養,也就是將企業創新需要同員工的需求緊密結合,引導員工用創新滿足自己職業發展的需要。三是將創新理念制度化、規範化。中小企業應自覺淘汰僵化死板的制度、條文管理,代之以柔性管理,即更多地利用企業員工在創新環節上形成的共識來進行管理,在日常的一切事務中體現對員工的信任和對其創新能力的渴求。
四、小企業創新人才的激勵
中小企業既要重視對創新人才的培養和保護,也要建立科學的創新激勵機制。良好的激勵制度,有利於創新人才成長,並能激發潛在的創新人才通過努力成為創新人才。
1.切實尊重科技人才的創造性勞動,建立與其實際貢獻相匹配的利益分配關係
科技創新人員的創新活動是一種高智慧活動,它是在長期學習、研究和探索的量的積累以後產生的質的飛躍。因此,科技人員以取得的科研成果參與分配時不能依照簡單的勞動標準計量報酬,而應給予一些特殊的“待遇”。在利益分配上可以實施“二八制”或“三七制”,即把80%或70%的獎金提供給20%或30%的創新人才,這對吸引和留住人才都會產生良好的效果。
2.推行“智力資本化,資本人格化”,把技術入股、人才持股經營引入中小企業,為科技創新提供內在動力
例如對創新人才和科技人員實行股份化獎勵,通過實施股權和優先認股權分配方式,讓創新人才和科技人員的科研成果得到相應產權,允許有科研成果的創新人才和科技人員持大股。這種產權制度創新無疑會刺激創新人才和科研人員創新的積極性。
3.積極提倡事業激勵和情感激勵
創新人才更加崇尚自我價值的實現,而事業始終是人才追求自我實現的價值平臺,是激勵和留住人才的一種決定性力量。
因此,中小企業創新要打造一個有利於發展,有利於創新,有利於增強競爭力的事業。情感激勵,就是在企業中營造一種積極向上、團結和諧的人際關係和工作環境,建設以人為本的具有向心力和凝聚力的企業文化,增強職工對企業的感情和歸屬感,從而激發創新人才的工作熱誠,最終創出優良的業績。
創業型企業與HR管理
問：初創企業一般人員較少，往往是老闆個人獨當一面，通常不設專職的人力資源崗位。這是否可以說創業企業不需要進行人力資源規劃?
答：企業在創業初期，一般規模不大，可能只有10到20人，甚至更少，所有人都在老闆眼皮底下。因此，一開始可能確實不需要請專職人員來從事人力資源的管理，總經理一人就可以完成所有的管理工作。等到以後企業規模擴大了，一個人管不了了，再請專職的HR人士來管理。
但這並不意味著企業初創期就不需要進行人力資源規劃。因為人力資源規劃的概念首先是要明確未來企業的發展目標，譬如在某一行業、某一領域內的戰略目標;在這個目標底下，再明確企業發展應該需要什麼樣的人，因為特定行業、特定領域總是需要有一定特質的人來經營。打個比方，有個創業者想要做一個全國一流的遊戲軟體開發公司，那他首先得弄明白一流的標準是什麼，因此，他必然要參照目前處於一流水平的軟體公司，參照這些公司選才的標準，然後按照這個標準來考慮自己企業需要的人員。而不是有活幹了才找個人設計一下就拿出去賣。如果沒有人力資源的規劃，企業必然會缺乏發展潛力。
問：要是創業者本身並不能把握企業的未來發展怎麼辦?
答：企業在成長過程中不可避免地會有諸多不確定因素，會影響企業既定的發展規劃。但這並不應該妨礙創業者為自己的企業規劃未來發展的戰略目標***包括人力資源的規劃***。當然，有一種情況是例外：你所從事的是一個前無古人的事業，是完全開拓性的事業，譬如當初的雅虎，因為當時的人們根本無法設想網際網路的未來。如果是這種情況，要規劃確實很困難，因為根本沒有人知道未來的核心技術是什麼，會遇到什麼樣的問題，有什麼樣的市場。你只要不是去開創這樣的事業，那肯定要有規劃，並且是可以規劃的。
創業者要根據企業發展的不同階段以及不同規模，隨時思考這樣一個問題：使用什麼樣的人才或對現有人才進行哪些方面的提升，才能達成企業膨脹的最大化?我認為人力資源規劃者應該是創業者自己，而不是人事經理。
問：創業初期的企業有一定特殊性，如企業核心競爭力還沒有形成，企業在資金、經營等方面都可能有較大的變動等。這些因素是否會給人力資源規劃帶來困難?
答：確實有困難。譬如企業最初成立時也做了規劃，招聘了兩個能夠有助企業長遠發展的人，但後來可能因為組織結構的變化，這兩個人只能離開。這種情況是有可能發生的。雖然計劃跟不上變化，但並不意味著規劃是沒有用的。不計劃，獲得是偶然，不獲得則是必然。不能因為我們做了規劃，後來情況發生變化了就不需要規劃了，這不是理由。
問：您是加入美世上海的第一人。在您的這段創業過程中，是否對此也深有體會?
答：我個人的確是有非常深切的體會。我到美世以前在上海交大辦了一個諮詢公司，那時確實沒有什麼規劃，沒有太多考慮發展戰略，也沒有考慮過這個行業需要的人才特質是什麼，將來公司發展到一定程度後又需要什麼樣的人。只是看到諮詢業有市場，我們就來做。後來離開那家公司進入美世，成了美世上海的第一人。
美世是個跨國集團，“在每一個地區成為第一流的諮詢公司”是它的目標。在這個目標下，我們用人不是看他的價碼，而是看他能夠為企業發展產生多少價值。現在回過頭去看，成為美世上海第一人後，我在規劃上也有欠缺，具體表現是人員數量特別是領導者數量的規劃上相對保守;或者說從我個人意識上講，沒有更多地利用集團的資源和經驗來為上海地區的人才進行整體規劃。如果當初就多找幾個有領導特質的人才一起開拓市場，美世一定能在現有的基礎上取得更令人矚目的成功。所以，以我的創業經歷也印證了創業企業必須進行有效的人力資源規劃。
張建國：創業是“種樹”人才是“土壤”
問：創業型企業能否生存下來並獲得可持續發展能力，人力資源管理在其中起到什麼樣的作用?即人力資源管理對一個處在創業初期的企業的價值體現在哪裡?
張建國***益華時代管理諮詢有限公司總經理***：在企業初創期，人力資源管理機制就像土壤，如果土壤肥沃，那種下的樹才能根深葉茂。簡單地說，在一個創業企業裡，如果老闆獨佔股份，那麼有強烈創業熱情的人才就可能不願意加入;公司要招員工，你必須要明確分配製度;你是鼓勵單打獨鬥，還是鼓勵團隊合作;員工幹得好不好，企業就要有相應的業績評價標準，當然這種標準不能只裝在企業家的個人腦袋裡。這些問題的處理其實就是具體的人力資源管理手段，處理得好的話，企業經營效益能提高很多。
問：儘管如此，有很多初創企業還是不太重視或者說無暇顧及人力資源管理。
張建國：我認為許多企業在初創期不重視人力資源管理主要有兩方面原因：一是對人力資源管理的理解停留在傳統的戶口、檔案管理和招聘上，不知道如何有效運用人才驅動機制來達到企業的戰略目標;二是企業在初創期承受著巨大的生存壓力，企業的成功往往取決於市場的機會或產品的效能與價格。
有一個不能忽略的事實：有些創業型企業會很快失敗，有些則永遠長不大。當它們不幸發生的時候，創業者痛定思痛，反思的結果是企業沒有從根本上解決好分配機制和人才機制的問題，而這些正是現代人力資源管理要解決的主要問題。
所以，以我的觀點，也是在實踐中被不斷證實的觀點：人力資源管理對初創期企業的價值主要是建立一個能讓企業不斷持續發展的人才管理機制和人才生態環境。有遠景的企業必須要重視經營人力資源這塊“土壤”。
問：創業企業人力資源規劃的著眼點是什麼?
張建國：首先不要把人力資源規劃理解為做5年或10年的人員配置計劃以及每一年各部門分別進多少人。特別是高科技企業，已經很少能做三年、五年的計劃，因為外部環境和技術的發展已變得不可知。因此，人力資源規劃應該更多地考慮如何提升內部管理的綜合實力，如何培養未來可能需要的核心競爭能力，即要從更深層次來考慮企業的戰略命題。同樣，人力資源規劃的內涵已從數量的概念變為質量的概念，即公司未來發展需要什麼樣的人才。這就是為什麼有越來越多的企業開始研究人才的素質模型，即從人的內在素質來看這個人是否適合公司的未來需要，以及他能否給公司帶來未來。這是人力資源規劃的新概念。
問：如果請您來為一個未成年的企業進行人力資源規劃，您會如何考慮?這其中有沒有一些關鍵點?
張建國：首先要弄清企業所從事的行業在競爭中需要什麼特質的人才，哪些人才需要從外部市場去獲得，哪些人才可以自己直接培養。尤其要注意這些人才的穩定性，他們是否能認同公司的價值觀。否則，在市場化的人才環境中，企業就不會有一支穩定的核心人才隊伍，也就沒有了創造事業的基礎。我同意“在動盪的市場環境中來制定固定的人力資源規劃是紙上談兵”的觀點，但並不是人力資源規劃就不需要了，而是應該從內在的本質來研究人才的成長規律，從而尋求能規劃企業未來和創造企業未來的人才。