中外企業在管理上的區別
外國人和國人在管理方面有著比較大的區別,下面小編就來分析。
中外企業在內部管理制度上的區別
常言道，內部亂不亂，看其管理層的領導。無論外企或本企都非常注重領導能力的管理，尤其素質的管理。什麼叫管理?管理就是要管，企業要管理才是發展的根本。日常中提及的管理，國內，在普通的管理者認為，給下面破口大罵施加壓力是管理中有效的手段，久而久之，無論會議上、車間裡、辦公室都可以隨時聽到管理者的罵聲，所以現在的本企***當然外企也有這種現象***都是靠“罵”來統治自己的企業，成為似乎潮流卻是管理精神中的刨子手。而這種所謂有效的管理手段，在國際管理行為上，卻是行不通的，更有外國學者認為是不道德的管理行為。外企，在管理手段中，不是給下屬施加壓力，增加強度來促使工作的進度，恰恰相反，是給下屬減壓，凝造適合下屬及周邊協作的一種管理氛圍。以此同時，無論上至下或下到上，都形成一種良好的互相協作的互動行為，這本身屬於管理中的互動管理，一個成功的管理者，不是單純去管理，而是接受多方面的管理，管理與被管理，才是企業發展中有效的管理模式。這就是為什麼我們有些企業在市場經濟如此發達的今天依然倒閉的其中原因，營運過程中的管理模式確實讓我們不得不深深地思考。
成本與技術管理的侷限性
成本對一個企業是致命的關鍵，所以這一回車鍵必須操作正確，不然整個企業無法儲存。針對這一關鍵，很多企業都打起成本大戰。本企在成本控制上是比較有效的，人力成本、物料成本，國內成本普通較於西方國家低，加上政府政策的優惠，無疑讓本企外企的生存與發展帶來很多的優勢。成本低固然是企業控制成本的好事，但另外一眼可以看到，本企在科研方面的是比較落後的，技術含量不足，或人才素質不高，自主創新能力不強;人力資源，特別是高素質人力緊缺，國內企業勞動強度大，員工負荷大，待遇低，造成人才流失等，嚴重邂逅了企業的步伐，就算成本再低也無法與外企或國際市場進行挑戰，更無法提升企業的競爭力和生存力，從根本上造成本企與外企在生存與發展中的差距。
國企管理慣於形式,外企著重實踐
何解呢?譬如在國內,同樣是做汽車業,而外企的汽車廠商,無論在技術生產抑或銷售都比我們有優勢.當然,這與我們落後的生產技術科研技術及國情等息息相關***不可否認的是,從本年度的廣州深圳北京的車展可以看出,國內品牌自主創新的優勢也在冉起,潛力也相當驚人***,除以上提到的片面觀點之外,更重要的是我們的管理是落後於別人的,而且是不可置疑的。筆者曾在本企上班，也曾在外企上過班，相比之下，本企更多的是條條框框，管理模式侷限於一格。上下管理通常都是以過問形式，責任制形式，由下負責，上過問。譬如要製造一輛農夫小巴，用於鄉下百姓，本企會著重下層，由下層反饋資訊或收集資料後彙總為報告，過問明細後，由本企投資者審批即可完成一項是否值得生產的專案。而外企則有著比較大的區別，投資者會相當謹慎，統一規劃和管理，首先的不會單憑下屬一份形式上的報告而結論，更多的著重市場調查，而這份調查也相當可怕的。可怕在哪?首先是外企他本身就沒有比本企更有著瞭解國內資訊的優勢，迫使其努力尋找中國的市場，在市場調查的過程中，相反地比本企更能瞭解國內市場。其次，外企還比較看好當地的環境、成本、政策、交通、人才等因素。再次，外企能夠投資本地，本身就說明其具有很大的資金流通性和國際性，特別是國際市場的敏感度，所以，他的投資不會草率，更不會有市場的侷限性。
所以，我們通常說本企和外企有著不同的區別，但說不出來區別在哪，其實更多的是管理上的區別。
：人本的區別
中國改革開放以來，本企如被千年壓抑後的奮青，一躍成為轟轟烈烈的百花齊放，以此同時，我們也發現了很多人文管理上的缺點。為什麼這樣說呢?本土人本資源相對缺乏，加上中國人本身就存在著一種崇洋的缺點，認為外面的東西始終比國內的好。所以外企在中國吃香，也是有緣由的。本企和外企，從幾十年的市場經濟來看，不單純是市場經濟競爭那麼簡單可以概論的了的，而演變成為現在流行的人才競爭。外企在吸引人本時更是比本企有著優厚的管理磁性。例如一名國內本科生，在外企上班，普通收入為4000RMB/月，這個數字對本企是個大數字，是成本的壓力，而對於外企來說卻是個小數字;在外企上班可以接觸各款各式的培訓和晉升，有相當的激勵機制***當然，從現在的中國社會經濟轉型來看，很多本企也有一套比較完善的激勵機制，是件令人欣慰的人本管理***，而且培訓的角度，從方位、戰略、全球等多方面的，從行為、意識上都讓人得到很大提升和激勵。眾所周知的香格里拉集團，她的成功很大部分都取決於管理，人本的管理，她的培訓體制相當完善，亞洲各大屬下子公司，交錯縱橫培訓，由上而下培訓，不分高低，身份大小，香格里拉人即一家。所以她的員工不單來自中國各地優秀學子，更多地吸引了全球各地人才。所以我們提及的，不是“崇洋”，卻是管理模式的人本區別。
大小兼併、優者優先
本企參差不齊，不是單純的集約型，相反為分散型，重大企業為數寥寥。市場經濟走到這一步，很大程度上也不是人為或政府巨集觀調控可作為的，是市場規律決定的。全國各地企業近年發展的勢頭是可觀的，特別是海爾、蒙牛、格力、吉利等一大批企業湧現，打造了民族企業的雄心壯志。但也有相當小規模企業處於懸崖或已墜崖，客源也罷、質量也罷、勝也曹操、敗也曹操，都是競爭後的產物，歸根到底都是管理上的缺陷。市場就是一條張大口的鯨魚，所有小的、弱的、病的都通吃。小本企的基礎都很薄弱，難以經受市場的衝擊，在管理思維上一開始就陷入了不撥的井底。而外企，是市場風浪後的成熟者，管理上有著基礎上的區別。有管理人士戲稱，本企管理是被動的，外企管理卻是主動的。本企可以在市場銷售管理上，多方位、多角度地出發，大小通吃，而在成本控制方面，不妨兼併優者優先。所謂“優者優先，可以考慮的四個方面就是：成本、質量、效率、服務”。李嘉誠先生的商業管理模式，視為商業界的巨鱷，是“大小兼併、優者優先”的成功管理，這是很多本企無法觸控的，值得我們深入研究和借鑑。
管理也應該一視同仁
在我們整個企業的管理過程中，本企和外企有一個很大的區別就是，外企很注重管理過程中的客戶、供應商、員工的關係，三者缺一不可。只有三者關係都和諧與互利，企業才能真正順利的進行管理髮展。沃而瑪、國美、吉之島這些大型的超級市場，她的成功關鍵在哪?喜來登、希爾頓、本田、松下等跨國企業的成功又在哪?我們稍微關注一下其發展中的管理模式，就不難發現，管理力求做到客戶、供應商、員工一視同仁，只有客戶滿意、供應商滿意、員工滿意，“三個滿意”，企業才會得到良性發展，才是生存的最大可靠點。有管理人士認為這還不夠，還應該加多一個滿意“政府滿意”，當然這也是其中一個很重要的因素，不可忽略的。本企最大的管理缺點就是隻注重客戶，而忽略了供應商和員工，無疑是給自己今後的管理經營道路帶來障礙，約束自身的發展，這是經濟全球化發展中的淺短眼光，本企須改變這種縛束性的管理手段，做到管理的開放性和全球性。