中小企業創業與經營企業文化

　　大家對中小企業中的創業與經營好奇嗎?其中的企業文化是什麼呢?今天小編整理了分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　

　　中小企業不但沒有在以生產集中為特徵的壟斷資本主義條件下被大企業淘汰、消滅，反而在當今以跨國大公司、大企業為主導的經濟全球化競爭中獲得了較大發展。

　　一、小”、“靈”、“快”

　　與大型企業相比較，中小企業的首要特徵之一，即在於企業規模小、經營決策權高度集中，特別是小企業，基本上都是一家一戶自主經營，使資本追求利潤的動力完全體現在經營者的積極性上。由於經營者對千變萬化的市場反應靈敏，實行所有權與經營管理權合一，既可以節約所有者的監督成本，又有利於企業快速作出決策。其次，中小企業員工人數較少，組織結構簡單，個人在企業中的貢獻容易被識別，因而便於對員工進行有效的激勵，不像大企業那樣在龐大的階層化組織內容易產生怠惰與無效率的情況。可見，中小企業在經營決策和人員激勵上與大企業相比具有更大的彈性和靈活性，因而能對不斷變化的市場作出迅速反應。所謂企業小、動力大、機制靈活且有效率。當有些大公司和跨國企業在世界經濟不景氣的情況下不得不壓縮生產規模的時候，中小企業卻在不斷調整經營方向和產品結構，從中獲得新的發展。

　　二、小而專”和“小而精”

　　中小企業由於自身規模小，人、財、物等資源相對有限,既無力經營多種產品以分散風險，也無法在某一產品的大規模生產上與大企業競爭，因而，往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業所忽略的細小市場，專注於某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。從世界各國的類似成功經驗來看，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營，走以專補缺、以小補大，專精緻勝的成長之路，這是眾多中小企業在激烈競爭中獲得生存與發展的最有效途徑之一。此外，隨著社會生產的專業化、協作化發展，越來越多的企業擺脫了“大而全”、“小而全”的組織形式。中小企業通過專業化生產同大型企業建立起密切的協作

　　關係，不僅在客觀上有力地支援和促進了大企業發展，同時也為自身的生存與發展提供了可靠的基礎。

 

　　三、小批量、多樣化

　　一般來講，大批量、單一化的產品生產才能充分發揮鉅額投資的裝備技術優勢，但大批量的單一品種只能滿足社會生產和人們日常生活中一些主要方面的需求，當出現某些小批量的個性化需求時，大企業往往難以滿足。因此,面對當今時代人們越來越突出個性的消費需求，消費品生產已從大批量、單一化轉向小批量、多樣化。雖然中小企業作為個體普遍存在經營品種單一、生產能力較低的缺點，但從整體上看,由於量大、點多、且行業和地域分佈面廣，它們又具有貼近市場、靠近顧客和機制靈活、反應快捷的經營優勢，因此，利於適應多姿多型、千變萬化的消費需求;特別是在零售商業領域，居民日常零星的、多種多樣的消費需求都可以通過千家萬戶中小企業靈活的服務方式得到滿足。

　　四、以開發新型小產品為起點,中小企業是成長最快的科技創新力量

　　現代科技在工業技術裝備和產品發展方向上有著兩方面的影響，一方面是向著大型化、集中化的方向發展;另一方面又向著小型化、分散化方向發展。產品的小型化、分散化生產為中小企業的發展提供了有利條件。特別是在新技術革命條件下，許多中小企業的創始人往往是大企業和研究所的科技人員、或者大學教授，他們常常集管理者、所有者和發明者於一身，對新的技術發明創造可以立即付諸實踐。正因為如此,20世紀70年代以來，新技術型的中小企業像雨後春筍般出現，它們在微型電腦、資訊系統、半導體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業僅在短短几年或十幾年裡，迅速成長為聞名於世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂等。

　　由上可見，中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷等優勢更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求，因而在包

　　括髮達國家在內的世界各國的經濟發展中，中小企業都有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用。我國現有中小企業約1000萬戶，勞動密集型出口產品和一些高新技術出口產品大多是中小企業生產的，中小企業產品出口額佔全國出口總額的60%;中小企業提供了大約75%的城鎮就業機會。改革開放以來，從農村轉移出來的勞動力絕大部分被中小企業所吸納。中小企業每年為國家繳納的工商稅收佔總額的50%左右。在20世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76.7%是由中小企業創造的。因此，在我國這樣一個人口眾多、地域遼闊、各地經濟發展水平差別很大的國家，中小企業的發展更具有重要的意義。

　　探討中小企業的管理特點 管理原則及管理思路

　　目光短淺、賺錢養命的小企業，缺乏做大的內在動力，也就沒有必要談什麼人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且孜孜以求的小企業，才目光短淺、賺錢養命的小企業，缺乏做大的內在動力，也就沒有必要談什麼人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且孜孜以求的小企業，才有機會不斷髮展壯大以至做成大企業。小企業宜做“大人力資源管理”。

　　企業人力資源管理已越來越成為一個“熱點”，然而，多加留意就會發現：現有的關注點主要集中在大企業，對於中小企業特別是小企業的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。

　　小企業並不都做得成大企業，但問題不在於成不成，而在於想不想。目光短淺、賺錢養命的小企業，缺乏做大的內在動力，也就沒有必要談什麼人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且孜孜以求的小企業，才有機會不斷髮展壯大以至做成大企業。這些企業必然會面對人力資源管理的問題，並且高度關注問題的解決。

　　小企業的管理特點

　　“生存”是小企業最緊要的問題，活下去是硬道理，小企業的戰略核心是業務，一切行為均體現出明顯的業務導向，因此，小企業一般較少關注純粹的職能工作。

　　小企業的領導核心往往是創業者，對於小企業來說，創業者個人或群體對企業有著巨大的影響力。小企業規模不大，組織結構相對簡單，而且結構、制度、流程等處於動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業最大的優勢在於靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業的生動寫照。

　　小企業人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由於溝通的直接性，加之創業者以及骨幹員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關係，企業往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維繫，而理性的味道淡一些。

　　小企業盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導致企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程;小企業做大的結果，常常是因為加入的新人帶來了企業突破的機會。所以，小企業似乎更加重視“人”的工作。

　　小企業的人資管理建議

　　基於以上分析，我們認為，小企業必須聚焦於“大人力資源管理”，即戰略、系統、全域性地定位和開展人力資源管理工作，而事務性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工服務的內容。具體提出如下的原則和操作建議：

　　管理原則

　　小企業的人力資源管理必須基於並堅持業務導向和戰略目標導向，圍繞企業的安身立命之本――業務展開，而不是專注於職能和專業的細化操作。

　　小企業的人力資源管理必須重視企業文化理念的建設，這是企業做大的“根”。以理念吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支援企業長遠發展。

　　小企業的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業務、戰略與流程等的動態變動。

　　管理思路

　　小企業的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領導甚至老闆應該親自抓，老闆應成為事實上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老闆自己做，別人替代不得;“搭班子”之類的戰略任務，也得勞老闆大駕;組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老闆辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老闆親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門。

　　小企業的人力資源管理不應過於追求系統化、規範化、程式化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業優勢的根源所在。當然，小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程，不斷地明晰、調整、充實框架的內容，薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程式等。

　　小企業的人力資源管理必須將“業務骨幹向管理者轉化”作為關鍵任務，因為小企業的擴充套件必須依賴以內部為主培養的管理者，而業務骨幹向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個規劃，以循序漸進地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者，而這裡面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業實質上仍在創業期，不應追求大企業式的職業化，管理的色彩要逐漸加濃。

　　小企業的人力資源管理職責由誰承擔呢?戰略性的歸老闆，管理性的歸業務管理者，事務性的歸行政人事部，還有一部分員工歸自我管理了。這樣看來，小企業

　　並非一定要設個人力資源部。如果老闆真想在戰略人力資源管理方面有所創新，請個專業的管理諮詢公司參與一下就可以了。出身大企業的人力資源總監或經理們，可能不適合小企業。

　　論文關鍵詞:企業文化;人力資源;人本管理

　　論文摘要:企業文化來源於人,企業文化的承載主體是人,企業文化規範的物件還是人,人力資源管理是一項非常重要的工作,它是研究並解決企業中人與企業是否適應,企業文化和人力資源管理共同關注的物件是企業中的人,企業文化是人力資源管理的導向和支撐,人力資源是企業文化的載體,它們之間是相互聯絡,相互作用的。可以說企業人力資源管理體系構建的過程,同時也是企業文化的建設與整合再造的過程。

　　企業文化是企業員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱,它既包含了體現在企業經營宗旨、目標、方針,計劃和體制等方面的企業精神,又包含了員工行為方式、產品質量、廠容廠貌等企業作風、企業形象的內容。企業文化來源於人,企業文化的承載主體是人,企業文化規範的物件還是人,正是由於企業全體員工的共同實踐,才逐步形成共同的信念和追求目標。

　　人力資源管理是指企業獲得、培訓、運用和發展足夠數量的合格員工來執行必要的職能,並通過評估等手段創造一個良好的氛圍激勵員工更好地服務於企業經營戰略目標的一系列有效的活動。人力資源管理是一項非常重要的工作,它是研究並解決企業中人與企業是否適應,人與崗位是否匹配,管理者與被管理者是否融洽等問題的,以便最大限度挖掘員工潛力,調動生產勞動積極性,保證企業獲得最佳效益,員工獲得最大滿足。由此可見,企業文化和人力資源管理共同關注的物件是企業中的人,它們之間是相互聯絡,相互作用的。

　　一、企業文化是人力資源管理的導向和支撐

　　企業文化為企業生產經營決策提供正確的指導思想和健康的精神氣氛,企業的管理制度、管理手段、管理方式都是在企業文化的管理理念指導下進行,人力資源管理就要以此為導向開展工作。企業的人力資源管理體系中,使命與文化是整個人力資源管理大廈的基礎,企業文化對設計人力資源管理體系的影響重大,例如:在招聘、選拔、考評、晉升、獎懲等方面,制定什麼樣的標準,就是一個重要問題,各項標準的確定,都與企業文化的特色息息相關。

　　人力資源管理在實際工作中需要正確管理理念的引導,更需要企業文化的支撐,企業文化隨著企業的誕生而存在,企業在經過長期經營實踐後將它提煉出來,用來指導企業各項制度的建設,企業管理制度與管理理念是統一的,體現的應該是企業文化的本質和精髓,企業文化不僅是導向,更是靈魂,良好的企業文化氛圍給人力資源管理營造一個寬鬆的環境,使各項管理制度順利實施。

　　二、人力資源管理是企業文化的載體

　　企業文化側重於通過提煉企業的使命、精神、目標和價值觀等來影響員工的思想,人力資源則在一定的管理思想指導下通過制度規範員工的行為。只有企業文化和人力資源管理高度一致時,企業的目標才得以實現。隨著知識經濟時代的極大發展,企業的經營管理在發生著深刻的變化,企業中“人”的地位不斷提高,企業開始要求員工更廣泛、更積極地投入到企業運作中去,並通過員工不斷的學習和自身能力素質的提高,來達到企業繁榮和發展的目標。這種知識經濟所倡導的“人本”管理模式正在為越來越多的企業所採納,並作為實現企業經營目標的重要因素。員工藉助於企業文化活動,廣泛地融入和參與管理,工作富有靈活性,並體現責任感,工作的著眼點不僅僅是掌握某種技能,更強調的是自我發展和完善,構建員工和企業之間的和諧關係。知識經濟所倡導的人本管理,其政策的出發點和目標都在於“人”,即如何使企業中的人充分發揮其才能,而人又是成長在文化中的。作為企業的管理者,由於文化的差異性,他們在管理理念上便存在不同,這種理念被帶入管理行為當中,反過來又對最初的理念起著強化作用。作為企業當中的員工,由於他們的人生觀、道德觀、價值觀不同,這會使他們形成在工作中應該怎樣被對待的模式,以及對不同的管理措施做出什麼樣的反映。因此企業人力資源管理必須適合於企業的文化氛圍。

　　在建立適應企業文化的人力資源管理體系中,通過培訓開發,提升管理者的人力資源管理技能以及促進有效地溝通是非常重要的方面。每一位管理者都應是優秀的“人力資源經理”,善於同下屬建立“水落”,達成心理幫改,同時管理者們還應該學會如何開展合作,組建協作團隊,並且眼光要寬闊向外。

　　企業文化需要管理制度來承載,因為企業文化是理念、是導向、是精神,如果沒有配套的管理方法和管理手段來實現它,它只能是紙上談兵,只能作為口號存在,空洞而泛力。在競爭日趨激烈的企業經營活動中,人才是企業制勝的法寶,一個企業素質高低,競爭力的強弱,在很大程度上是其所聘用和保有的人員素質的一種總括反映,得到並保持能幹的員工,是每個企業取得成功的關鍵所在。只有運用正確的、系統的、完善的人力資源管理手段才能為企業選拔和保有能幹的高績效員工,保障企業生產經營活力的順利進行,為企業競爭致勝打下良好的人才基礎,保證企業文化的貫徹和落實,因此人力資源管理是企業文化的載體,是企業文化落地的途徑,是企業文化實現的手段。

　　三、人力資源管理是企業文化的客觀反映

　　企業文化是一種客觀存在的,它既可能是積極向上的,符合人們心願的,也可能是消極落後、不盡如人意的,或者是積極方面和消極方面兼而有之的。我們可以利用人力資源管理制度在執行過程中的效果來反思我們的企業文化是否優秀,我們的管理理念是否正確,在實踐中吸收集體的智慧,使企業文化系統、合理,不斷補充、修正,逐步明確完善。

　　企業文化建設的主體是企業的全體職工,企業文化的核心是向員工和社會公開自己的宗旨、精神、價值觀等企業形象,它是圍繞企業最活躍的人的因素建立起價值體系,在企業的發展中發揮導向作用、凝聚作用和規範作用。企業文化作為企業的一種氛圍,用任何文字的表述並不重要,其魅力在於讓職工熱愛企業、奉獻企業、以企業為家,把企業的興衰與自己的命運聯絡在一起,企業文化啟動職工的興奮點和激情,開發職工的創造性,發揮職工的積極作用,在企業內部形成良好的企業氛圍。

　　“人們不會做你提倡的事,只會做你考核的事情”這是一位企業的名言,它深刻反映了企業文化和管理制度、管理理念和管理手段之間的關係,企業文化和管理

　　理念是“提倡”,管理制度、管理手段是“考核”,兩者缺一不可,我們應當正確認識企業文化和人力資源管理的相同點和不同點,提煉優秀的企業文化,制訂合理的人力資源管理制度,讓企業文化與人力資源管理有機結合起來,發揮各自的特點,互相輔助,互相作用,互為依託,打造企業的核心競爭力。可以說企業人力資源管理體系構建的過程,同時也是企業文化的建設與整合再造的過程。

　　淺談現代企業中企業文化與經營管理的關係

　　當今時代，競爭已經擴大到了文化的競爭，一個成功的企業要依託於成功的文化，但是成功的企業文化需要長期努力才可以實現，並且需要各級領導和全體員工的共同努力，上下一心，才可以實現對新文化的推廣和弘揚。

　　企業文化是由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的一個組織的特有的文化形象，需要主要領導和員工來共同打造。在企業的商品或者服務進行生產管理的過程中以及企業長期的發展戰略中，企業文化發揮著靈魂的作用，也是構成企業核心競爭力的重要成分。因此，企業要樹立“誠信立本，質量優先，務實為基，創新為輔”的理念，將企業文化真正融入到企業的生產經營過程中，調動企業內部的積極性，既能夠帶動企業的發展，並且還可以關注到個人的價值，推動員工的個人發展，實現企業與員工的共存共贏，同時可以昇華企業文化，變企業的強制性管理為員工的自覺性行為，真正將企業是為自己的家。

　　1. 企業文化發展的現狀

　　作為現在企業發展過程中必不可缺的理論和方法，企業文化已經受到社會的極大關注。但是就目前的發展現狀來看，很多企業並沒有建立良好的企業文化，表現如下：***1***企業文化沒有引起大多數人的關注，只有少數人注意到，並且理論與實踐上嚴重又是偏頗，重理論輕視實踐;***2***企業文化還沒有被真正納入管理的行列，它應有的作用無法發揮;***3***很多人缺乏長遠的目光，不能從企業的長期目標來著眼，因此認識不到文化發展建設的長久性和艱難性;***4***企業文化的發展過程中也並沒有制定詳細的目標和具體的實施措施，因此，企業文化與管理思想沒有融為一體，這也導致企業管理過程中弱化了企業文化的作用。而正是這些現狀的存在，導致人們對企業文化產生了許多誤解。

　　誤解一：在實際工作過程中，企業文化的建設就像一面旗幟，只是有用處的時候才拉出來抓一下，平時只是束之高閣或者流水般掃過，相比於其他對企業，對職工很重要的才會抓緊，由此可以看出，企業文化只是聽起來的重要，做起來就可以忽略。

　　誤解二：個別員工過分注重企業的外部形象，他們所理解的企業文化就是組織員工開展各種活動，實際上，許多企業只是在單純的製作形象，脫離這層面紗，企業的經營管理並沒有多少改善，只是換了衣服和麵孔。

　　企業文化是一種觀念中的東西，是我們所看不見的，很難進行操作。即使有企業文化也只是很膚淺的活動或者簡單的放鬆性遊戲，不能關注個人的發展。導致這些不足與誤解的根源就在於，我們並沒有對企業文化形成一個明確的認識，確切說不知道企業文化所謂何指，也就不能明確企業文化和企業經營管理的關係。

　　2. 如何加強企業文化建設

　　建構起合理的對企業文化的管理機構，這是實現企業文化建設的重要步驟只有將企業文化深入到企業管理的各個方面，才會讓文化服務於企業管理髮展，在員工之間形成良好的文化氛圍，他們能夠互敬互愛，並且有競爭上進的趨勢，只有真正將每個人的優勢發揮出來，讓每個人成為企業的主人，這樣才會讓企業更有發展前途，才會有更強勢的企業。

　　第一，堅持以人為本的觀念，啟用企業文化的生命力。

　　知識經濟時代下，人的價值和力量得到彰顯，當今世界的競爭不僅僅是科技的競爭，更重要的核心人才的競爭。當然，企業也並不能走出這一範疇，能夠在企業中最大限度的發揮人才的作用，堅持以人為本的觀念，關係到企業的成敗。因此，在企業的發展過程中，要充分尊重人、理解人，尊重勞動和人的價值，滿足員工的正當的基本要求，把人的價值的實現放在首位，這樣便於激發員工的活力和競爭力、創造力，也增強了他們的主人翁意識和責任感，從而突出企業的核心競爭力。因此，現在企業的發展過程中要凸顯人的作用，堅持以人為本的觀念，重視群體智慧和個體能力的發揮，在現代科技武裝的管理經驗和管理手段中真正貫穿以人為本的企業文化，突出精神和文化的作用，讓企業的文化更形象，更加突出。

　　第二，不斷髮展完善企業的制度，使得企業文化的管理有明確的制度保障。企業文化的很重要的部分就是企業的制度文化，企業內部的法律法規和經營制度直接影響著企業的發展狀況，同時，也有可能派生出不同的企業文化，還引導著企業文化向不同方向發展。因此，制約企業文化發展的重要原因，就是企業制度的差異。企業文化在建設的過程中，需要各級領導和各類員工不斷地奉獻，按照企業文化的指導方針，不斷建立健全企業文化的管理制度，讓文化在不斷髮展成熟的過程中，切合到企業的發展過程中，將理論與實踐協調統一，使得員工既有個人的價值，又可以有企業的集體價值。

　　第三，彰顯個性，不斷增強企業的文化管理。在特定的文化背景下，能將企業在各個階段的發展目標、經營理念和經營環境、策略等各種因素集合而生成一種特殊的文化發展管理模式。各個企業它們有不同的價值觀念、經營目標和員工成員組成，因此，他們的個性就互有異同。因此，企業文化管理在實施的過程中要強調個性，將企業的文化個性突出出來，並且讓這種充分個性色彩的企業文化融入企業的發展管理過程中，讓其成為企業的無形資產，從而成為企業發展的不竭動力，這樣一個企業才會在個性明顯的文化管理的推動下，在中國乃至在世界上立足腳跟，贏得自己應有的實力。