企業經營決策的基本程式

　　企業經營決策的程式，即企業經營決策的過程。下面小編和你一起看看。

　　①找出問題，確定目標。即進行調查研究，分析問題，找出要解決問題的關鍵，據此確定決策目標。決策目標可分為必達目標和爭取要達到的目標。根據決策實踐，決策目標的確立要注意幾個問題：一是要分清主次，抓住主要目標;二是要保持各專案標的一致性，相互配合和銜接;三是目標要儘可能明確、具體，力求數量化，以便衡量;四是要明確規範好決策目標的約束條件。只有綜合、全面考慮各種因素，目標才有可能實現。

　　②擬訂被選方案。即根據決策目標要求，尋求和擬定實現目標的多種方案。擬訂方案時必須注意：一是儘可能多的提出各種不同方案，以供分析、比較和選擇;二是擬定方案是一個創新過程，既要實事求是、講求科學，又要勇於突破常規、敢於和善於創新;三是要精心設計，在技術上、經濟上有較詳細的論證，考慮到每個方案的積極效果和不良影響，摸清潛在的問題。

　　③評價和選擇方案，做出決策判斷。即從被選方案中選出一個比較滿意的方案。在方案的評價和選擇中，要注意以下幾個問題：一是要確定評價標準，凡是能定量化的都要規定出定量標準;難於定量化的，要儘可能選出詳細的定性說明;如果利用評分法作為綜合評價，就要規定出評分標準和檔次等。二是要審查方案的可靠性，即審查所提供的資料、資料是否有科學依據，是否齊全和準確。三是要注意方案之間的可比性和差異性，把不可比因素轉化為可比因素，對其差異著重比較與分析。四是要從正反兩方面進行比較，考慮到方案可能帶來的不良影響和潛在問題，權衡利弊，做出正確的決斷。

　　④方案的實施與追蹤。方案一經選定，就要組織實施，落實責任到人。在執行過程中，要了解實施狀況，採取措施或調整方案，以達到預期決策目標。

　　導致經營決策失誤的陷阱

　　運籌帷幄，決勝千里，刻劃了戰略決策對戰爭勝負舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。儘管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，公司決策稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動盪的市場競爭中，適時做出適當準確的經營決策，已經成為決定公司能否立於不敗之地的關鍵。

　　孫子講：“勝兵先勝而後求戰。”意思是說先使自己立於不敗之地，然後再尋找機會戰勝敵人。同樣的道理，公司經營者要想決策正確，必須首先要弄清使眾多公司馬失前蹄的7大經營決策陷阱到底是什麼呢?然後再來尋找公司如何繞過這些暗礁險灘的決策。

　　陷阱之一：對競爭環境的錯誤判斷。許多公司經營者錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。儘管它們中有不少曾佔據行業的領先地位，呼風喚雨，得心應手，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的徵兆，最後導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。要避免由於誤判競爭環境而導致決策失誤，首先在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只侷限於現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者統統納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭資訊系統，保證相關資訊在組織內部的暢通，並使其能得到妥善的處置應用，能為經營決策的正確制定提供可靠有效的資訊平臺。

　　陷阱之二：有失偏頗的假設前提。許多公司經營者將自己的決策建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新經營決策的前提假設。人們經常說的好藥看錯病指的就是此類現象。公司經營者要想擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被採用，由此而來的經營決策便潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體經營框架內彼此能相互映證。同時可以按照對於公司經營目標重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加於區分對待。最後不要忘記對於各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

　　陷阱之三：競爭優勢的自我削弱。源自於採用一成不變的公司經營目標，或者用靜止的觀點來看待經營目標，導致公司不能適應外部環境的變化，公司一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。因此，公司經營者必須樹立一種全域性和動態的意識，把公司的經營活動建立在流程的基礎上，注意力集中在公司的價值鏈上。並要拓展公司活動的範疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對於公司價值鏈的每個環節相對於競爭對手的優劣必須洞若觀火，並環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法協調公司的各種增值活動，注重競爭環境的動態程序，以創新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上保有可持續的競爭優勢。

　　陷阱之四：盲目擴張自損價值。公司經營者往往屈從於不顧自身條件而一味追求多元化的衝動，盲目進入一些自己並不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了公司的價值基礎。要想使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。公司的核心競爭能力是公司在市場中的立足之本，是公司競爭優勢的源泉。所以在公司多元化的程序中，務必使新的業務領域熊得到公司核心競爭能力的有力支援，並在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從公司價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。

　　陷阱之五：受制於組織結構。在傳統的公司組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在公司經營決策的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難於逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要想跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整體系統，主導核心流程，真好比蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造。營造新穎的無邊界的組織形態。在這裡，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定經營目標氛圍，找出經營目標涉及的關鍵物件以及他們的相互關係。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，並利用跨職能部門的組織機構.才能窶破落管.俸組織的各個部門珠聯壁合.運轉自如.

　　陷阱之六：失控。公司失控通常有兩個原因：一是公司盲目追求某些主觀性很強的目標;二是公司決策控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統和行為規範三者之間達成平衡。傳統的經營決策監控流程由三部分組成：確定公司具體經營目標並做出相應的經營決策;實施決影以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在經營決策制定和控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使經營決策實施處於可控狀態，必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在經營決策制定和控制問通過資訊，在經營決策實施和控制問通過行為來完成整個經營決策的控制體系。並且要營建與公司經營目標一致的公司文化，完善相應的激勵機制，並建立有效可行的行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，並確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，時刻保持公司組織在變革環境中不可或缺的靈活性。

　　陷阱之七：領導失效。在公司決策的實施過程中，強有力的公司領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經常可以發現不少公司的經營決策者要麼剛愎自用，要麼優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在公司實現經營決策時亟需的那種強有力的領導才幹。如此公司往往陷於束手無策的尷尬境地，公司的經營決策也往往成為可望而不可及的空中樓閣。要成功地領導公司達成既定的經營目標，公司經理必須在組織中創造變革的緊迫感，並迅捷果斷地採取行動;必須塑造和傳達公司的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃;同時要設定公司的奮鬥目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現公司經營目標奮力爭先;另外，還要不斷總結經營決策實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使公司上下同心同德，朝著既定的經營目標穩步邁進。

　　為了便於公司經營者真正弄清上述七大陷阱，我們還是用巨人公司的失誤來具體分析。赫赫有名的巨人集團的失誤，首先在於陷入了第一個陷阱，錯誤地判斷競爭環境，在九十年代中期經濟過熱的情況下，盲目樂觀，認為房地產有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把公司未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產上。這就是盲目多元化，自損公司價值，這樣就掉迸了第四個陷阱。而且巨人公司在公司規模急劇膨脹後，沒有調整相應的業務流程，仍沿用原來的管理方式，根本無法適應公司發展後接踵而至的管理上的複雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態，職能部門和業務部門之間無法協調產生整體效應，而這恰恰是第五和第六個陷阱。當房地產專案導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層不是果斷下馬，而是剜肉補瘡，抽調保健品業務的資金來填補房地產的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間。這恰好落入了第二個陷阱。結果是非但在房地產上無力迴天，保健品業務也從此一蹶不振。如此種種的決策錯誤纏身，也就註定了巨人公司後來的滅頂之災。