企業經營成功的案例

　　企業的經營成果是衡量企業效益的重要指標,企業經營成果成為企業發展和生存的第一命脈。以下是小編為大家準備的關於，歡迎大家前來閱讀!

　　篇1

　　馬雲和阿里巴巴雖沒有重大的科學發現，卻在中國創造了新的商業模式和商業奇蹟，是當之無愧的中國創新企業家之首。

　　在一場原定名為《創新的源泉》的講話中，馬雲坦言無法給出創新的定律，因為創新不是設計出來的。而他自己的一次次創新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節選：

　　馬雲：我從不使用諮詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事後歸納出來的。創新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

　　1994年底，我在美國上網時發現當時的網際網路上沒有任何關於中國商品的資訊，當時就有了稀裡糊塗的想法，有一天能夠把中國企業的資訊放到網站上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業做事情。回到杭州，我諮詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家裡討論，經過兩個小時的討論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局註冊公司的時候，我花了一個多小時解釋網際網路公司是什麼，工作人員卻說這個在字典裡沒有，於是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創業正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不願意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都被招來了。上市之後，我發現加入公司的聰明能幹的人都自己創業去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司裡，跟我們堅持這麼多年，反而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

　　從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業的戰略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎麼這麼厲害，怎麼這麼早就預測到電子商務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網路經濟模式只有三種：做入口網站，沒錢沒資源;遊戲網站，我不想要小孩子們泡在遊戲裡;所以我們只能做電子商務。

　　支付寶，現在看來也是一個很成功的創新，但在我這裡，也是被“逼”出來的。

　　當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發牌照，我們做還是不做?大的國有銀行不願意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什麼讓你創新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎麼做的。要做得乾淨，做得透明。

　　支付寶的模式其實也談不上創新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶裡面。收到包後，滿意了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你幹嗎還要做?” 但是我們不想去創造一種新的商業模式，只不過是為了解決很現實的問題，至於它在技術上有沒有創新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今天為止，支付寶的使用者已經突破5.6億人。

　　我從來不談“模式的創新”，因為我無法在我旗下每個公司創業第一天就規劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什麼，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然後走下來。

　　篇2

　　2007年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊最大的會議室裡，正在釋出蒙牛以經銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報告，“客戶之聲”是風靡蒙牛三年的年度管理大審計活動，臺下的近三千人，大部分是蒙牛常溫奶事業部的經銷商，他們和蒙牛人一樣，繫著“蒙牛領帶”，傾聽這份讓他們心理無比暢快的報告，平時不敢說的，敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時解決的，全都在這個報告裡體現出來了。而坐在臺下的真正蒙牛人，事業部的總經理及各部門的主管們卻忐忑不安，那些釋出出來的分值一會兒讓他們臉紅，一會兒讓他們臉白，他們的手心裡還捏著一把散不出去的汗。

　　隨後的幾天，蒙牛將針對其他的事業部，在全國不同地方召開這樣的經銷商大會，釋出同樣的報告。

　　客戶就是上帝”，然而，有誰把客戶真正當上帝一樣去虔誠地服務?以“營銷為王的火箭牛”如何服務龐大的經銷商網路，使經銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”?

　　蒙牛“年度管理大審計”或許會讓我們學會忘記蒙牛那些傳奇的故事會，而睜大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打個顛倒”的文化理念，引導一場管理革命的。

　　2005年年初，蒙牛常溫奶事業部總經理楊文俊越來越困惑，這兩年聽到的全是對蒙牛的讚歌，這樣的讚歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。牛總常常說，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什麼?自從自己做到總經理這個職位後，給予客戶的時間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他，即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。

　　“管理學界都知道，你想管理什麼，你就考核什麼，你想考核什麼，你就量化什麼。那麼，是否能有一個工具，將經銷商的問題立體、全面地反映上來，並讓所有的蒙牛人都瞭解這些問題，群策群力去改善呢?”

　　為了將“客戶之聲”徹底落地， 2007年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的釋出會上，仁慧特公司正式提出建議，希望蒙牛採取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進行層層宣貫和有序改進，對內：按組織架構的條線與層級自上而下宣貫共識，對外：分大區對客戶傳達到位。

　　1、與會人員投票選取與本系統、本層級直接相關的年度“三高三低”：即值得發揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點;

　　2、共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發言做資料還原;

　　3、針對“三高三低”每人提三條改善建議，並輪流發言講解;

　　4、對全部改善建議進行彙總整理;按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責任分解到每一位參加共識會的人身上;

　　5、形成會議成果《共識承諾表》並要求全體人員簽名;

　　6、《共識承諾表》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表;

　　7、各級管理者分解任務後的個人承諾表;

　　8、全體成員對行動計劃做共同承諾，通過這種方式強化共同參與、持續改進;

　　9、各層級制定共識承諾表，逐層上報彙總至集團;

　　10、不同單位之間可以根據共識承諾表做改進經驗共享; 在客戶平臺上向全體客戶做共識承諾表的公示，並接受客戶的監督與建議。

　　在關於如何甄別經銷商反映問題的真偽性上，楊文俊提出了自己的看法，“大家也要本著一分為二的態度去看這些問題。我認為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準確的，30%是誤差的，這誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異，但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的。”

　　“我希望每一個本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協力、全力以赴去做。在“客戶之聲”訪談中，針對客戶擔心說實話被打擊報復的問題，我要以集團的名義作承諾，任何一個客戶如果因此遭到打擊，就堅決對相關人予以解聘。蒙牛有非常好的企業文化，如果再加上每個本部有非常好的執行力和制度，蒙牛確實是戰無不勝的。”

　　楊文俊一直強調企業利潤的創造者是消費者，誰最接近消費者?是渠道是經銷商，如果把經銷商服務好了，就能生存和發展。

　　2006年楊文俊剛上任蒙牛總裁時，對媒體說，“我現在不想說太多，成績是最好的證明，一年以後我用成績說話。”對於外界最為關心的施政綱領，楊文俊說，“其實並沒有那麼懸乎，傳承、創新、夯實基礎是我的基本思路。”

　　因此，楊文俊上任後一直堅持“服務執行，執行服務”的管理理念，他的座右銘是“君子訥於言而敏於行”，“訥於言”，就是說話要慢，拿主意要謹慎，反覆尋找有突破性的、創新性的思路;但一旦主意拿定，就要立即行動，百分之百、不打折扣地去執行，這就是“敏於行”。

　　篇3

　　建立一個公司，註冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業管理，常常是令人頭痛的難題。

　　管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。企業管理是企業通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業管理要點：需建立企業管理的整體系統體系。

　　我們來看看一個成功的企業管理案例：五十鈴企業管理五十鈴成功案例分析

　　江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的衝壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”麵包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續佔據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有價效比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網路已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支援的兩家商用車出口品牌之一。

　　作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規範的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP資訊化支援系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升;建立了質量管理資訊網路系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為“管理進步示範型企業”，2003年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理稽核的汽車企業。

　　公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓，同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造;員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。

　　U8管理軟體與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了資訊孤島，真正實現了財務業務一體化;採購流程的科學化保證了庫存成本最攜;專案管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的週轉，保證了資金的安全性;實現了產品成本核算和管理。

　　客戶背景

　　廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

　　客戶面臨的問題

　　競爭環境變化對企業管理的要求

　　隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命週期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。

　　國內企業的前車之鑑

　　目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債氾濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務資訊一體化的建設。各部門不能及時得到相關資訊，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

　　五十鈴通過一系列的分析，意識到企業資訊化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。

　　U8管理軟體的解決方案

　　硬體解決方案

　　五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理資訊系統提供硬體環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，採用奔騰至強700伺服器，整個網路有15個工作站。

　　軟體解決方案

　　五十鈴管理資訊系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟體相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面整合，對企業物流、資金流和資訊流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。

　　採購業務管理

　　五十鈴的採購業務由其採購部來執行。採購業務發生後，採購部將採購發票錄入採購管理系統，採購物料入庫時，採購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單;財務部根據採購發票和物料驗收單據進行採購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。

　　銷售業務管理

　　銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。

　　庫存業務管理

　　在五十鈴管理資訊系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

　　財務管理

　　財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模組組成。內部各模組之間自動傳遞資料，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞資料，其資料傳遞關係如圖所示。

　　應用效果評析

　　實現財務業務一體化管理

　　在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票資訊一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了資料共享和資訊的有機整合。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。

　　加強庫存控制，降低企業財務運營風險

　　生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制採購計劃，採購部嚴格按照採購計劃進行採購;材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批採購的原材料都被對應生產令號所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最攜。

　　以專案和個人兩條主線，加強企業內部管理

　　業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

　　在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。

　　這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。

　　加強產成品成本核算和管理

　　在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。

　　生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算採用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。

　　五十鈴管理資訊系統實施解析

　　如何將優秀的管理軟體和企業具體業務相結合?實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理資訊系統的構建過程中，用友諮詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：

　　第一個階段：系統規劃階段產品實施的前期工作

　　通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想;對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

　　第二個階段：實施準備階段，包括資料和各種引數的準備和設定

　　五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統介面程式的開發;資料準備;系統安裝除錯;實施方案測試。

　　第三個階段：使用者培訓及模擬執行

　　本階段的工作主要包括兩個部分：使用者培訓;模擬執行。

　　第四個階段：系統切換執行

　　五十鈴系統實施方案在經過模擬執行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到使用者要求後，系統開始正是投入使用。

　　第五個階段：實施驗收