格力空調的銷售渠道

　　格力空調作為國內的銷售的冠軍，是如何做到的呢?為此由小編為大家分享，歡迎參閱。

　　模式

　　渠道聯營體的渠道矩陣：廠家→廠商聯營體→渠道體

　　廠家是決策層，廠商聯營體是執行層，渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋樑，可以說，廠商渠道聯營體這個環節是核心環節，要承上啟下，同時又有銷售任務的分解完成壓力。廠商聯營體是格力創新的渠道舉措，激發了經銷商的信心和動力。

　　格力廠商把各自擁有的優勢加在一起，利益連在一起，最終實現廠家、商家、消費者三得利。通過“專業代理模式”滲透終端市場，區域性銷售公司既不同於國外代理制的模式，又突破在中國不能形成總代理的環境，跳出了價格競爭的漩渦。這種方式獨特有效，實現起

　　來不需要具備三個條件，不容易被模仿：

　　——品牌具有強大持久的生命力，廠商互相信任;

　　——當地經營這個品牌的經銷商不超過5個。太多了難以聯合，這種聯合必須是“自由戀愛”，而不是“包辦婚姻”;

　　——經銷商原來必須主推一個品牌，而以前格力空調銷售量至少佔業務總量70%;

　　——消費者對格力空調品牌有較高的認同度及忠誠度。

　　格力模式這種新型的廠商關係給市場直接帶來了益處：

　　1、有利於市場做大。

　　2、有利於市場穩定。

　　3、能充分調動各方面的積極性。

　　4、實現了銷售網路共享的優勢。

　　5、專業代理模式具有頑強的生命力。

　　格力的營銷模式從目前來看，是相當成功的。

　　弊端：比如，即使降價，工廠也不給經銷商補點，經銷商就會為保證自己的最大利益，不會輕易降價，這固然會維護品牌的高品質形象，長此以往，卻大大減弱了品牌對市場的快速反應能力，從而削弱了終端競爭能力。

　　營銷渠道中的成本理論

　　營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。

　　1.交易成本

　　交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發生的與交易有關的一切成本。交易成本包括以下幾種成本：

　　***1***資訊收整合本。現代社會中資訊對於任何組織、任何企業來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關的資訊進行收集，收集資訊肯定是要付出成本的，也就是在發現市場相關價格時所需要付出的成本。

　　***2***談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最後達成協議時也要付出一定的成本，由此構成談判成本。

　　***3***履約成本。達成契約後，交易者要實施其契約條款和內容，以實現交易物件的轉移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設計出一整套與交易相關的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現產權的讓渡。

　　2.管理成本

　　管理成本在營銷渠道中就是管理各個經銷商所花費的成本。企業內部亦同時存在著組織生產、協調管理等等的內部交易費用——管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內部審計、監督費用、決策需要的資訊、制定財務規劃、激勵方案等等費用 .隨著企業規模的擴大，管理、監督、協調成本也越來越高，有時甚至高於通過市場的交易成本。

　　所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業是市場的替代，可以節省交易成本。但隨著企業規模的擴大，企業管理成本隨之增大。那麼，企業的規模多大為合適呢?當企業內部管理成本低於市場交易成本時，最好由企業替代市場，即擴大企業的經營規模;當企業內部管理成本高於市場交易成本時，最好由市場替代企業，即縮小企業的經營規模。

　　因此，企業規模的最佳界限，就是企業內部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業規模均衡邊界。

　　

　　1.幾種空調的銷售模式舉例

　　***1***格力： 廠商股份合作制促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國範圍內的廣告和促銷活動，而象當地的廣告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定後再予以報銷。

　　分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發價格和零售價格，並要求下級經銷商嚴格遵守。物流和往來結算無需格力公司過問。

　　售後服務：售後服務也是由合資公司承擔並管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監督其執行。當安裝或維修工作完成後，費用單據上報給合資公司結算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。

　　***2***美的：批發商帶動零售商批發商負責分銷：一個地區內往往有幾個批發商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由製造商制定，同時製造商還負責協調批發價格，不過並不一定能強制批發商遵守。

　　製造商負責促銷：美的空調的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發商上報其零售商名單。

　　共同承擔售後服務：在這種模式中，安裝和維修等售後服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由製造商承擔。經銷商憑藉安裝卡和維修卡向製造商提出申請，製造商向顧客回訪確認後予以結算。

　　***3***海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統在海爾模式的分銷網路中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當於總代理商，所以批發商的地位很虛弱 .製造商：在海爾模式的分銷網路中，製造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從於製造商。海爾公司還嚴格規定了市場價格，對於違反規定批發或零售價格的行為必須加以制止。

　　零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用費什麼心，只需要提供位置較好的場地作為專櫃給海爾公司就行了。海爾工貿公司提供店內海爾專櫃的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協助品***POP***;部分甚至全套樣機。由於一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專櫃內的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責。

　　2.幾種模式相關成本的比較

　　通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調的成本優勢

　　***1***交易成本首先，格力空調的資訊收整合本低於其他兩類企業，通過專賣店反饋回來的資訊就可以進行資訊的收集;其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節省了談判的成本;最後，相對於其他空調生產商來說，格力空調對各專賣店進行監督的成本也比較低，格力只需要監督相關的專賣店進行監督，所以成本比較低。

　　***2***管理成本與自建渠道網路相比，格力節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76%;消除了多個批發商之間的價格大戰;解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節約格力空調的管理成本，提高了其競爭力。

　　另外，股份制銷售公司缺乏規範的管理;如何統一股東的發展方向;渠道內的利益分配不公;以單純利益所維繫的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調的管理成本，需要格力生產商對這些成本進行管理，儘量降低管理成本。

　　綜合而言，格力空調採取這種營銷模式還是會節約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調在同行業的競爭力。