娃哈哈產品的銷售渠道
哇哈哈作為消費品市場上最為活躍的領域之一，飲料市場正經歷著變化，機遇和挑戰並存。娃哈哈集團戰略定位於品牌延伸戰略，是利大於弊的戰略選擇。下面小編給大家分享，歡迎參閱。
娃哈哈的產品
1.飲用水：
近幾年娃哈哈飲用水的地位大不如以前。2007年末，一些調查報告顯示，康師傅或農夫山泉的市場份額已超越娃哈哈，躍至瓶裝水業第一位。但在中小城市和農村，娃哈哈水的市場份額仍然高舉榜首，全國範圍內銷量第一。娃哈哈應該在保有農村市場份額的前提下，主攻大中城市。飲用水業務應該維持甚至是發展。
2.碳酸飲料：
碳酸飲料向來是兩樂的天下，娃哈哈推出的“非常可樂”避開了競爭激烈的一級市場，主攻
二、三級和農村市場。通過強勢的聯銷體銷售網路，以低價策略攻佔了農村市場，取得了不錯的成果。今後應該維持發展，在有能力的情況下，進軍大中城市。
3.呦呦系列：
2007年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列，但這些產品的定位有問題，市場推廣不繫統，新產品前景不妙，娃哈哈應做好撤退的準備。
4.營養快線：
2005年，娃哈哈退出營養快線進軍一級市場，“純正果汁加香濃牛奶，15種營養素一步到位!”的賣點訴求迎合了都市人的現代生活節奏，一上市贏得了眾多消費者的喜愛。2007年營養快線實現50多億元的銷售額，每個月以數百萬箱的驚人銷量成為市場上當之無愧的第一品牌。營養快線作為娃哈哈力捧的新產品，還有很大發展空間，娃哈哈應該大力發展。
5. 乳飲料：
乳飲料是最早進軍市場的產品之一，有很大的市場和很好的發展前景，娃哈哈要繼續開拓新乳品，爭奪兒童市場。
6.罐頭食品：
罐頭食品如八寶粥等一直在市場上有很高的地位，其發展前景也是很可觀的，娃哈哈應加大宣傳進一步開拓市場，並研發更好的新產品，來爭取更大的市場。
娃哈哈以不屬於自己經營的經銷商為主，以二、三級市場***城鎮和農村市場***為主要銷售市場，更好地整合了社會資源，企業成本低，可以轉化為價格優勢，再者市場推廣速度快，另外較易實施“農村路線”。由於二、三級市場零售點分散，分佈區域大，通過經銷商的力量可以有效滲透形成區域性優勢。
目標市場
隨著企業實力的增強，哇哈哈利用自己的品牌效應，不失時地進行了品牌的延伸。1992年在杭州首先推出新產品“酸酸的，甜甜的”果奶。1996年，哇哈哈推出了“我的眼裡只有你”的新產品純淨水，經營領域擴大到第二條戰線瓶裝水市場。這樣，哇哈品牌和消費者定位就從少年兒童成功延伸到了成年人。
哇哈哈從兒童營養液到哇哈哈果奶，再到哇哈哈純淨水、非常可樂、茶飲，哇哈哈立足於飲料產業的平臺。
分析：哇哈哈在不同時期進入不同的市場，服務於不同是消費者，如哇哈哈最先推出的兒童營養液，是服務於兒童的，當哇哈哈打好品牌基礎再推出了哇哈哈果奶成為了青年人的追捧，之後又推出純淨水、茶飲又成為追求健康一族人的追捧。哇哈哈進入幾個細分市場，為幾種不同的消費群體提供不同產品，著是哇哈哈經營成功的原因。 營銷戰略
娃哈哈16年的發展歷程，其營銷模式經歷了三個不同的階段。
第一階段，與國營糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借用現成渠道進行推廣。
第二階段，90年代中期，個體私營的批發商佔領了市場，娃哈哈應時而變，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個全新的市場網路。通過成千上萬個經銷商，其產品出現在國內的每一個角落。
第三階段，娃哈哈淡出農貿市場，放棄粗放式的營銷路線，開始編織“聯銷體”網路。組織結構：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端
娃哈哈企業渠道現狀 結構：
***一*** 渠道為王--娃哈哈的“聯銷體”
娃哈哈獨創：聯銷體——激發經銷商熱情 娃哈哈：避免店大欺客，加強對經銷商控制 經銷商：與娃哈哈共贏，獲得穩定供貨商
娃哈哈渠道優點和缺點
***一***“銷體”優點
1.有效保證了企業的資金健康流動，規避了壞賬、死賬等的出現。
2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區各自混戰局面的出現，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。
3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網路的穩定性。 4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。
5.扁平化的管理方式保證了資訊通路的順暢，從而使企業能夠對市場變化迅速做出反應，搶佔市場先機。
6.公司對整個銷售網路的完全監管，以及網路的封閉性保證了銷售網路執行的有效性。 ***二***“聯銷體”存在的問題 1.過於依賴個人力量。如今的“聯銷體”可能制度上已經趨於完善，然而其運作效率 上還是依賴著宗親後的親力親為。成功地解決宗慶後的接班人問題也許不僅僅關係著娃哈哈的整個銷售網路，更是其能否繼續走下去的關鍵。
2.擴大可能帶來的臃腫。娃哈哈的“聯銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內的封閉式銷售網路。這時娃哈哈公司面對的將不僅僅是一級經銷商和特約二級經銷商，還將有三級、四級經銷商。
3.全國調配可能產生的利潤流失。為了保證公司所有產品在推出後都能得到充分的市場開拓與資源支援，2005年以前娃哈哈對各省級經理的考核指標中有一條是“全品項銷售”，就是要求公司的所有產品在當地都應該有銷售。而其所有產品並不是在銷售當地都有生產，這就產生了一個運輸的問題。
4.物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈並沒有一個統一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作。由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題，都給整個渠道網路的良性發展蒙上了一層陰影。
5.同類產品的渠道開拓逼近，以及品牌差距拉大。隨著可口可樂、百事等國外巨頭在國內市場的開拓，其已經逐步進入到第三、四級銷售網路之中，統一等企業也加緊了在大中城市以外地方的擴充套件。
聯銷體的改進建議
1.將銷售體系制度化、規範化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由於領導人的更換可能給銷售網路帶來的衝擊。
2.實行分級責任制。可以採取公司直面一、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現各級銷售商的責任制，每個區域的銷售商要對自己的區域負責。同時可以適當地給予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。
3.完善產品配送網路。可以由公司統一與全國性的物流企業進行合作，避免各級經銷商各自為政可能出現的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。
4.加強品牌建設。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網路，沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。