制定企業戰略的方法
企業戰略制定,是管理好一個企業的關鍵一著，進行企業戰略的制定有哪幾種方法?我們如何制定企業戰略?小編為你帶來了“制定企業戰略方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業戰略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業務部門制定戰略，然後呈送上級機構，最後公司將各業務部門制定的戰略彙總起來形成公司的戰略，也就是各個業務部門戰略的組合。
但這方法，在戰略制定的第一層，即各業務部門，一般是根據自身的所處環境相應地制定戰略，而主要的戰略目標則是為了各個部門現有的業務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。並且，大多數新的業務部門都傾向於擴充現有的業務活動。
不過，由於業務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業也有比較高的話語權，所以，業務部門選定的戰略，往往是儘量解決公司發展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰略方法也有個主要的缺點：由於每個業務部門的戰略都是根據其自身的特殊環境制定的，這樣，彙總起來的公司級戰略就容易變成大雜燴，缺乏公司範圍的凝聚性、統一性和一致性，對於規模較大，結構較為複雜的公司，可能難以和整個公司的環境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰略能夠便於團隊管理的企業比較常見，一般是隻有企業的小部分管理者投入到戰略制定過程中，因而，這一戰略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業目標所做的決定。
這種，可以對各業務部門之間所存在的任何矛盾，在公司範圍內徹底討論並解決***當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮***。
一般來講，自上而下制定的企業戰略是具有凝聚性和統一性的戰略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰略確定後再分解成每一個業務部門的戰略和指導方針並交給各業務部門去實施。另外，公司級戰略計劃所包含的戰略目標和行動目標也就成為考核各業務部門經營好壞的基礎。
3協商式的方法
這種方法是指公司和業務部門的管理者相互交叉、聯合制定業務部門和公司的戰略。
這樣制定出來的戰略計劃既反映了公司目標與要求，又和業務部門管理者對其所轄業務的特殊情境有密切的聯絡。也許在戰略制定過程中由於協商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由於戰略的批准時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰略過程中，公司管理者會特別注意業務部門戰略的形式和內容，達成相對地統一。同時，由於前期的協商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業務部門的戰略建議，可以根據公司資源、戰略目標和公司方向使各業務部門的戰略形成一個公司戰略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業務部門的戰略制定活動都是相對獨立的。
其中業務部門的戰略是以適應各部門環境和目標而制定的。業務部門戰略形成經過公司批准執行，一般每年一次地對戰略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰略制定和重新修改不必有連續性，只要將其重點放在認清公司的發展方向上，從公司的角度分析出現的各種威脅和機會，決定經營哪些新的業務、淘汰哪些現有的業務，對公司現有組合內的各項業務制定適宜的優先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業務組合並著手從整體上改善業務組合的行為上，而不是放在測算和制定業務部門的戰略的詳細過程。
企業戰略制定：波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特***Michael Porter***於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化：
一供應商的議價能力***Bargaining Power of Suppliers***
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化***產業鏈縱向延伸的能力***，而買主難以進行後向聯合或一體化。
二購買者的議價能力 ***Bargaining Power of Buyers***
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。***注：簡單按中國說法，客大欺主***
三新進入者的威脅***Threat of New Entrants***
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策***如國家綜合平衡統一建設的石化企業***、不受規模支配的成本劣勢***如商業祕密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等***、自然資源***如冶金業對礦產的擁有***、地理環境***如造船廠只能建在海濱城市***等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。***注：潛在的同行，跟風者***
四替代品的威脅 ***Substitutes***
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制;第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、使用者轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
五同業競爭者的競爭程度 ***Rivalry***
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛;市場趨於成熟，產品需求增長緩慢;競爭者企圖採用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產品或服務，使用者轉換成本很低;一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設定進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命週期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
企業戰略系統如何制定
一、確定商業模式
新的商業模式中選擇優質的商業模式，並且做好戰略分析，充分了解國際形勢與國內形勢：國際間競爭開放，國內泡沫經濟被刺破。所以產業升級、品牌升級與新創新經營開始，是非常重要的。
商業模式不是靠一個機會也不是靠認識了哪些人，這些投機的思想只有在中國有，商業模式簡單的來說，是如何不依靠老闆的關係或哪一個不確定的機遇的賺錢模式，所以需要有銷售的流程而產品的利潤差。近期，國際化，網路化，平臺化及科技化是商業模式研究的主題，其實所有的掙錢方式，都是利用資訊差來掙的，比如技術，比如訊息。所以，只有一個好的商業模式，才會成就一個好的企業。
此步工作：選擇企業符合的商業模式，並且描述發展的商業基本情況。
二十種商業模式具體如下：
1、眾籌推動模式：以合夥以合夥人加盟成立投資公司及資本進入，形成速度擴張，在網路地面及020***線上線下的體驗營銷模式***領域形成優勢。眾籌，即借力，借財力、人力、智力。
2、專業尖刀模式：把自己的專業產品推動消費品、服務業工業品、代理業的多種業態進行多方面的優化，實現在專業行業領域的領先戰略。
三方集資平臺優勢：第一方科研方;第二方管理方;第三方資產方***投資者***。
3、統籌平臺控制貨源模式：指通過平臺與下游資源的聯盟，形成購買競爭力，然後增加利潤髮展企業的商業模式。
4、解決方案商：指打通工程鏈，從從“產品生產到“產品生產+服務”，再到“產品生產+服務+解決商，再到“解決方案商”。5、銷售平臺模式：主要為利用國內的大量銷售機遇和國際的銷售機會，成立銷售平臺。
6、國際標準+中國元素：國際標準，指西方的管理思維，其核心為職業化和勝任力。西方管理思維為基於流程、知識勝任力、環節分段管理、業績考核為基礎的考核制，而中國式管理是基於感恩、教育培養，強調忠誠中國元素，不等於中國的，而是代表中國的美、東方的氣質。
核心要素：複製與擴張;成本控制;流程模式;從而造成沒有名師、沒有名人，完全流程化運作核心是中國文化傳播。
7、o20模式：線上線下企業體驗，線上解決客戶成交前的銷售前置工作，客戶服務流程線下解決成交與產品交付流程。
***1***SNS，網上互動社群
***2***app，手機客戶端，推送功能，線上成交功能;
***3***網站商城，線線下營銷模式。網路營銷：網站技術環節;網路推廣環節;銷售成交環節。
8、自有產品連鎖模式：整合社會資源，統一品牌商標前提下，發展加盟或直營，從而保持高度的客戶粘性，通過會員卡及積分獎勵形式達到某一領域產品銷售的粘性。
兩核心：教育性產品一般為直營***如要加盟則一般採取投資制;非教育性產品，允許加盟。
連鎖模式的四要素：統一的產品、統一的系統統一的文化統一的幹部培養。
9、從產品到產品服務商：從產品生產的進出口商及生產商，發展成既能生產進口產品，又可為產品提供增值服務的商業模式。
10、產品鏈模式：完全打通產業鏈，形成從技術到產品、再到營銷服務的全方案解決。首先羅列產業鏈的所有鏈條，再進行上下打通，形成行業產品解決方案。
定戰略：不是我們會什麼就做什麼，亦非我們不會什麼就不做什麼。
三種生命：生命、事業生命、政治生命。
11、輸出資本與管理模式：當管理模式形成管理系統標準化及著作權，進行擴張時，可以進行橫向投資。當一個產業，過分依賴某些人精、名師、個人技術能力時，則產業無法做到輸出資本與管理模式，難以實現大規模擴張。
12、技術領先模式：通過良好的技術更新與研發，實現硬消費中的技術實力，然後佔領市場。
13、品牌競爭模式：在行業中，競爭是透明的，通過完美產品設計，營銷創新從而創立的品牌，達到客戶穩定的目的。
14、行業產品銷售平臺模式：在國際上，專業化平臺的採購，形成了全面而信用的產品採購模式，此種模式為B2B,其核心有三：創業模式;網路模式;國際化。當一個公司產能過剩時，比拼的是營銷。
15、六度營銷模式及產品橫向模式：產品營銷過程中，不同的過程中，營銷的級別人物不同，在隨著營銷與客戶量的積累後，進行橫向整合產品。
16、商業生態環境模式：在一個商業區，形成相互依存的生態，增加人氣，從而產生共同的利潤。
17、特色產品鏈模式：指標對特定區域進行創新與整合，形成獨特產品，通過先進的營銷模式進行擴張，從而獲利的模式：特色產品特徵：有效策劃稀有資源產品，營銷模式為拍賣;有效策劃特定產品，營銷模式為定製;有效策劃特定區域產品，營銷模式為禮品。
18、特殊顧客服務與解決方式：因顧客所屬的特殊區域，研究產品的橫向解決方案，從而讓顧客產生品牌忠誠度。
19、代替他人勞動模動模式***託管管理模式***：讓客戶的一部分工作由公司來做，達到代替勞動、減少客戶工作量，從而產生經濟回報的商業模式。
20、資本投資獲利模式：表現為資本的運作提供擔保;投資獲利後退出;運用資本的利息獲利。所有的利潤均來源於資訊。企業經營，就是經營資訊的不對稱。
不可持續發展―一企業只能在短時間內賺錢，但不能持續，難以傳承。例如講師的職業和事業，以講師的身體出問題為止，這是不可持續發展的。
小提示：老闆不要亂投產，結果跨度大，沒有商業模式，把積累吃光光。在高明的行業中，考驗的是企業家的操盤能力。
二、確定企業的定位與價值主張
從商業模式中分析客戶定位，價值主張與印象管理。定位是做減法，做印象，不要受行業的不正之風影響，真正的領導品牌，都是不遵守行業的常規打法的。
一定要確定企業的定位定位就是給自己確定經營的界線，同時也給客戶確定清晰的印象。界定自我的經營界線，就能夠有尖刀優勢，而給客戶留下了印象準備，就能節省大量的營銷成本，定位的錯誤就是很多人什麼都想做，不放棄一些功能，結果，沒有形成客戶印象。
此步工作：確定企業定位及價值主張。
小提示：老闆不要受行業的不良習慣影響，成為只會賺錢的工具，最終淹沒在人群之中了。
三、分析行業圈與能力圈
當定位印象確定後，我們就必須明白，實現戰略，我們有哪些優勢，我們沒有哪些優勢，到哪裡找到優勢，還有，我們能否擁有這些優勢。
分析我的優勢與能力，需要補充的能力與系統。並且分析核心經營行為。當定位做好後，我們就必須瞭解，我們的優勢與不足在哪裡，我們的知識體系與現在的商業模式有什麼匹配，又有什麼差別，從而讓我們改變，找到人力資源的整合點。
如何整合資源、補充能力圈?
由單一技能向資源整合發展，其核心在於：滿足資源的核心利益，方能整合資源的核心價值。
有效資源：產品的研發者與技術擁有者;銷售平建立的職業經理人;企業管理系統的執行者。為以上有效資源提供：企業的定位與規劃研發與銷售的基本流程合作的遊戲規則與薪酬機制。
資源合作的方式：股份合作作制;利益合作制;利潤合作制;關係合作制;聘用合作制。
資源合作的步驟：成為戰略定位、研發流程、薪酬機制的制定者。
滿足資源的需求：利益;他自我創創業的風險性：因為平臺的快速成長;聯盟他人所獲得的成就通過資源整合實現各自夢想。
如何整合資源：與專項專家成立事業部;與專項專家形成利益聯盟;專家，要有進入和退出機制;與鬆散型專家，要有競業機制將產品拆分為各項流程，整合各段流程專家。
小提示：不要從事你;不專業的行業，否則你很難整合這些資源。
制定企業戰略方法