領導力對企業戰略的重要性
什麼是領導力?一般來說領導力就是指在管轄的範圍內充分的利用人力和客觀條件以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。領導力還可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去到要去的地方，切記不是簡單的服從。領導力存在於我們周圍。好的管理者能兌現承諾，實現可預期的結果，並偶爾能有所提高，而領導者則具備實現業績突破的開拓能力。企業領導力遠不只是指幾名位居高層的優秀男女。領導力包括企業內3%至5%的能夠實現業績突破的各級員工的開拓能力。
企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。而現代管理學如MBA、及EMBA等認為企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。
企業戰略是企業成功的關鍵!然而，許多企業發現，一到開始實施戰略的時候，企業就陷入困境。雖然企業在所經營的市場領域中尋找到了機會，卻只能看著最終結果達不到預期目標而束手無策。很少有企業能夠弄清楚箇中原因。錯誤估計實力、資產配置不當、執行力度不夠——這些都會影響企業戰略目標的實現。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但很少有企業重視實施新戰略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰略起點。這種疏忽導致企業戰略實施結果令人大失所望。也就是說，領導力影響著戰略的方向。企業如果沒有一支具備適當能力且各司其職的領導團隊，也就是沒有較強的領導力，即使有再好的戰略也會失敗。
大膽的戰略常常要求在多條戰線上取得突破，因此，企業若想獲得戰略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。比如，要進行一宗併購交易，需要遍佈企業的各業務單位及職能部門的領導，以整合最佳做法，產生協同效應，同時努力維持正常的運營。另外，併購雙方的各級領導者不能把合併僅僅看作是技術層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。
隨著戰略維度和相應戰略舉措的增加，領導壓力也相應增加。從對不同行業、不同規模企業的研究中可以發現，越是業績好的企業，特別是那些志向遠大的企業，反而越難滿足在領導力方面的要求，這並不奇怪。當然，業績差的企業在領導能力方面也相當匱乏。企業的目標越高，或企業在戰略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大。這一規律對績優企業和績差企業同樣適用。
企業如果忽視領導力的培養將帶來很多不良後果。雖然大多數老闆都承認領導力很重要，但很少有人能準確評估自己在領導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當的時候培養具備適當能力和適當數量的領導者，以備不時之需。如果企業根據現有的領導者數量來確定實現某一戰略目標所需要的領導者數量，那麼就會發現領導數量的差距，而且企業必須解決這個問題。即便企業擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。比如，一家進行全球擴張的企業可能會發現，現有的領導者缺乏在陌生地區經營所需的文化敏感性。或者，一家開拓新市場的公司可能會發現工程師過多，而業務開發人員卻不足。如果沒有在戰略舉措推行前系統地評估領導力，就會導致高層管理人員在最後一刻還在忙於彌補差距，這會造成嚴重後果。
假如從短期來看，企業在推行新戰略時如果沒有找好合適的領導者，那麼現有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發展，因為這類工作的成效不會立即顯現。如果企業給現有領導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取捨就已經危及到戰略目標的實現。而在這種情況下仍然執行戰略的企業，要麼以為靠這種次級的領導層也能實現目標，要麼以為只要實現部分原定目標就能獲得相應比例的戰略淨現值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。
而從長期來看，如果領導力差距長期存在，無疑會導致領導者數量與質量的下降。企業進入一個惡性迴圈，優秀的領導者要麼工作負荷過大，要麼疲於應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養年輕人才。總有一天，當他們要交權的時候，就只能面對一群經驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性迴圈如果不加以遏制，就可能最終使企業的核心業務與戰略發展岌岌可危。
結論就是：領導力可以影響戰略的方向、實施和實際結果!因此要謹記於事先考慮領導力如何影響戰略的方向、實施和實際結果。企業能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰略討論中加以考慮呢?要想做到這一點，企業必須仔細考慮現有的領導人才庫，然後據此制定戰略。比如，如果一家制造商強烈追求擁有超強營銷能力的領導者，則該企業也許可以採取市場驅動戰略，甚至可以銷售另一家制造商的產品。達到這一水平，領導力就真正成為了戰略的強大趨動力。因此，企業應該將領導力建設與戰略制定相結合，根據領導者的綜合能力提供人盡其才的機會，讓領導力成就戰略。