企業戰略的定位
企業戰略現在的定位是什麼?公司企業戰略包括哪些內容?看完小編整理的後你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
什麼是戰略定位
戰略定位就是將企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中佔居有利的位置，它是一種有利於企業發展的選擇，也就是說它指的是企業做事如何吸引人。對企業而言，戰略是指導或決定企業發展全域性的策略，它需要回答四個問題：
企業從事什麼業務;
企業如何創造價值;
企業的競爭對手是誰;
哪些客戶對企業是至關重要的，哪些是必須要放棄的。
企業戰略定位的核心理念是遵循差異化。差異化的戰略定位，不但決定著能否使你的產品和服務同競爭者的區別開來，而且決定著企業能否成功進入市場並立足市場。著名的戰略學專家邁克爾·波特早在其20年前的名著《競爭戰略》中就指出了差異化戰略是競爭制勝的法寶，他提出的三大戰略—— 成本領先、差異化、專注化都可以歸結到差異化上來。差異化就是如何能夠做到與眾不同，並且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。
對常見的戰略定位誤區的解析
1.相當多的企業決策者對戰略不理解
主要體現在以下兩方面：
第一，認為戰略再也吃不開，是“虛而不實”的東西，因為現在的市場變動過頻、過多、過大，戰略只會綁住手腳，或者認為戰略只是用來做宣傳企業的“炒作品”。
第二，認為戰略很重要，但是以使用不少的目標項頂替了戰略，或者認為戰略是一種理想、願景和抱負。
例如：“我的戰略就是在多少年內成為行業中同類企業的領頭羊”，或“我的戰略就是要成為世界多少強”，或“為社會、為消費者提供服務”等。產生這種現象的原因，歸根結底是我們的企業不知道戰略的重要作用，不知道戰略是虛是實。實際上，戰略是從實踐中來的，它體現企業的經營思想，對企業的經營起著決定性的作用。企業的優勢與強項，“與眾不同”的競爭力都是通過戰略體現出來的，沒有戰略，企業經營便失去了方向。另外，戰略不是一個目標，也不是理想，而應該是方法，是實實在在的、具體的東西，也就是如何使企業成為“領頭羊”、如何實現目標的方法。關鍵還是如何實現企業的競爭優勢，怎樣獨樹一幟。
2.認為戰略就是一些計劃或行動
用戰術替代戰略，用一個短期的策略當作戰略，用可視的措施作為戰略。這些計劃或行動做起來應該是合適的，但戰略不是計劃或行動。如果把戰略作為短期計劃或行動來定義，那麼這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務於一個統一的目標。戰略就是怎樣定位，使你有特色、有優勢，這是關鍵所在，然後再決定採取什麼樣的步驟，這樣才能實現企業的可持續發展。
3.戰略定位時的一廂情願。喜歡使用一些時髦的概念，總想改變預期顧客頭腦中的固有概念
例如，單純使用一些高新技術名詞來說明自己的優勢。這些技術企業也許的確使用了，但是企業要想經營成功，必須在戰略上與市場保持一致。技術名詞對於企業經營人員來說應該是駕輕就熟的,但是對於大多數消費者來說這種高新技術***甚至即使是傳統的技術名詞***卻顯得很陌生,這就容易導致消費者的疑慮而不易被市場接納。因此對於企業來說，需要把時髦的概念、名詞進行轉換，變成使消費者通俗易懂的“大眾化”語言。定位是在競爭的前沿確定下來的，這要求企業必須瞭解市場、瞭解消費者，因此，要求企業領導者、經營人員必須深入基層，到消費者市場終端去體驗，這樣才能真正體會到消費者的需求。
4.將運營效率與戰略定位二者混淆
運營效率又稱為作業效益，是企業整合、學習別人的先進方法或者綜合運用先進的技術、裝置以及管理工具從而達到提高生產力的結果，它使企業能夠達成優良的績效。運營效率意味著，任何能讓企業更充分利用資源的經營活動，使之在進行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。運營效率與戰略定位是企業在競爭優勢方面的兩種不同方式的表現。
在提高企業的運營效率這一方面，我們的大部分企業在某一時間都能夠做得很好。但問題是，效益與戰略的運作方式並不相同，很多管理者實際上混淆了二者，結果是企業片面追求效益和市場份額而忽視了戰略定位的重要性，或者在戰略定位時出現失誤，導致許多企業因無法把這些曾經的輝煌轉成持續的發展能力而只是在市場經濟的大潮中“曇花一現”。這方面最典型的例子，就是前些年家電業的自殺式的價格大戰，在那場混戰中，許多曾經績優的企業為了佔領市場而不惜血本進行價格大戰。最終結果是企業大傷元氣，不得不重新進行調整。
有效戰略定位的特點
1.獨特的價值鏈和價值訴求
邁克爾·波特把企業內外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業生產、營銷、原料儲運、成品儲運、售後服務，輔助活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、組織制度等，基本活動和輔助活動構成了企業的價值鏈。要使企業有特色，就要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。生產、營銷和物流都必須和對手不同，否則只能在運營效率上進行同質化酌競爭。另外在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配並彼此促進的。這樣，企業的優勢就不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用，從而使競爭對手難以模仿。
獨特的價值訴求就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異從而構成自己的核心競爭力。價值訴求主要體現在以下三個重要的方面：
第一，市場細分。你準備服務於什麼型別的客戶，這需要從消費差異、個性差異、實力優勢差異幾方面尋求自己的客戶群。
第二，選擇切入點。滿足這些客戶什麼樣的需求。第三，建立自己的成本優勢。企業會尋求 什麼樣的相應價格。這三點構成了企業的價值訴求。選擇 要和對手有所不同，因而必須給自己合適的定位，採取一種 獨特的視角，滿足一種獨特的需求。
2.有所所為與有所不為
戰略本身就是一種選擇，因此定位時要做清晰的取捨，要確定哪些事是必須要做的，哪些事是要放棄而不去做的，即有所為，有所不為。這樣可以使企業集中精力於自己的優勢，使競爭對手很難模仿自己的戰略。企業常犯的一個錯誤就是想做的事情太多，不願意捨棄。我們的企業要從做大到做強，從成功到成熟，做自己該做的事，放棄那些非自己擅長的事情，沒有放棄就沒有定位。
3.戰略的長期性和連續性
成功和成熟的企業的戰略是連貫的，任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略。如果每年都對戰略進行改變的話，就等於是沒有戰略，而是趕時髦，這樣企業就總是在追求潮流而失去特色。另外，企業的戰略必須由領導人制定，並由他來指導並推行。但如果領導人變更，戰略也跟著變，這是企業不成熟的表現，除非是企業出現了重大問題。
4.戰略要“與時俱進”
儘管戰略具有長期性、連續性的特點，但這並不意味著永遠一成不變，戰略還要能夠反映時代和環境的特點，否則企業只能抱住昨天的成功不放而失去前進的動力。日前市場環境變化非常快，增加了許多不確定性因素，加之加入WTO使我國對於競爭越來越開放，包括來自國內的競爭和國際上的競爭，這就要求企業的戰略也要進行改變;經濟的快速發展又使我國日趨繁榮，這就要求有更為先進的戰略，並且我們要尋找更好的方式來實施戰略。新技術、新裝置、新的管理方式，都要使企業的戰略變得更為有效。如果企業的戰略很清晰的話，就會確定出優先順序，確定出哪些是重要的，那麼企業就能夠更快地適應環境的變化;如果企業沒有戰略的話，則會覺得所有東西都是重要的而抓不住重點。
公司層戰略包括幾個層次
公司戰略有三個層次：總體戰略***公司層戰略***、業務單位戰略與職能戰略。
公司層戰略是公司最高層次的戰略，企業從事哪些業務，進入哪些行業，不同業務之間如何進行資源的配置，都屬於總體戰略的範圍。特點：業務組合、資源配置。
業務單位戰略又稱競爭戰略，屬於公司的二級戰略，涉及業務單位的主管和輔助人員，設立業務單位戰略的目的是為了在經營領域中有效的競爭。如果是一家單業務的公司，總體戰略與業務單位戰略是合二為一的。特點：競爭。
職能戰略顧名思義是職能層戰略，涉及企業內部的各個職能部門，職能戰略是為各級戰略服務的，會提高組織的效率，另外，在職能戰略中，協同作用具有非常重要的意義。特點：效率。
企業戰略成本管理及其分析方法小結
一、價值鏈分析法
每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯絡的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到終端使用者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.內部價值鏈分析這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本併產生價值，而且它們有著廣泛的聯絡，如生產作業和內部後勤的聯絡、質量控制與售後服務的聯絡、基本生產與維修活動的聯絡等。深入分析這些聯絡可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關係，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連線點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯絡進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游併購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其範圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼併峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後佔峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個臺階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還併購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組併購搞活了三家劣勢國有企業。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、併購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價值鏈分析這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展;而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
二、強勢——弱勢——機會——威脅***SWOT***分析
從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅***SWOT***分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。
SWOT分析基本步驟為：***1***分析企業的內部優勢、弱點既可是相對企業目標而言的，也可是相對競爭對手而言的。***2***分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。***3***將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的備選戰略。SWOT分析有四種不同型別的組合：優勢——機會***SO***組合、弱點——機會***WO***組合、優勢——威脅***ST***組合和弱點——威脅***WT***組合。
三、標杆分析法
標杆法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標杆、競爭對手標杆和通用標杆。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標杆來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑑。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標杆法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本;而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度;實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場裡，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標杆分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。
標杆分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標杆分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標杆分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標準計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指標作用。
以上介紹的SCM三種基本分析方法並非孤立，而是有著緊密聯絡的。它們都具有SCM長期性、全域性性、外向性和競爭性的特點。價值鏈是SCM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎;SWOT分析法適宜對企業進行環境分析;標杆分析法旨在改善企業日常經營活動的效率，落實成本規劃。事實上，在獲取企業成本優勢的過程中，這些方法相輔相成，是有機結合在一起的。