怎樣制定企業戰略
相信有很多人認為戰略就是董事長、領導者去制定規劃，其實不然，還有一種通過團體***包括管理者，企業中的關鍵人物***去制定戰略。小編為你帶來了“制定企業戰略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
制定企業戰略的具體的方法
1核心策劃者法
在一些公司，企業戰略的制定都是由某一個人去制定，這個人通長是董事長亦或總裁來決定戰略的核心部分，但是不要認為這樣出來的戰略就都是這一個人去做，這也需要團隊的配合，包括一些資料的收集，一些分析報表等等，這些都是需要團隊及下屬去配合的。但是這個人對戰略的主體有著很重要的影響。
這種戰略制定方法一般是根據個人的經驗，個人的觀察以及評價，戰略的展望以及商業判斷的結果去制定。
這種方法適合公司產品線單一，業務單一的情況。而如果企業產品線多，業務多，這種戰略制定方法制定出來的戰略很容易失敗，所以要謹慎。
2授權法
授權法當然是總裁或董事長把戰略制定的許可權交給可以信任的下屬、負責關鍵業務、和部分直線管理者。這一部人需要有較高的知識水平。
這種戰略方法將主要的戰略組成要素通過集體討論、分析去製作，這種方法的優勢在於能夠發揮直線管理者的優勢，這種方法制定的戰略能夠很好的與不斷變化的市場條件相吻合，達到一致。
不足之處在於這種制定戰略的方法缺乏領導的指導。直線管理者缺乏較廣的視角和經驗，很難制定出對企業影響深遠的戰略。還有不足之處就是直線管理者會過多的關注公司所面對的問題，而忽略了創造性的戰略。最後一點是容易造成誤解，認為戰略制定不重要。影響戰略制定的成果。
3團隊合作法
這相當於前面兩種方法的結合，採用這種方法時，負責戰略決策的管理者可以充分利用團隊及下屬提出的建議，制定出多數人認可的戰略。參加的人員可以是元老級員工，部門管理者，優秀員工等等。
這種方法適用於戰略涉及產品線廣，業務廣，領域廣的時候。
這種方法的缺點就是有可能導致戰略有一定的偏向， 在人們尚未對究竟採用哪種戰略達成一致的時候，因為政治的權威、權力的運用會導致戰略有一定的偏向，容易造成延誤市場時機的情況。
制定公司戰略規劃步驟詳細說明
第一步是戰略環境的分析和預測
一般來說就是要分析一下企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰?很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裡，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模組和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業，而是它的金融行業，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對於這樣一個結果我們應如何來認識?是不是說該公司可以忽略它的製造業，而主要關注它的金融業的發展?當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。
除了對自身的情況進行分析之外，還要分析巨集觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所瞭解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。
第二步是要制定目標
這裡所指的目標和我們前面提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎麼控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。
第三步是要確定戰略執行過程中的重點。
企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的戰略。對於事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目標並細化，對於目標的細化，包括髮展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施;最後是戰術，它的重點是劃分階段並制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。
成功制定企業戰略的三部曲
年前陸續走訪了一批企業，發現最大的問題依然是戰略的問題，我的理解，戰略就是企業家想明白自己到底要幹什麼，戰略就是企業要搞清楚自己在未來是幹什麼的，然後站在未來對今天進行佈局。然後為什麼這麼容易說得清楚的話題屢屢讓中國的企業家犯難呢，到了今天，我忽然發現，原來戰略不是方法和手段問題，而是人性問題，即人性上如何設計自己，繼而進行選擇的問題。中國建國幾十年來，第一個三十年把大家的金錢觀給消滅了，第二個三十年又把人的精神給剷除了，因此，當信仰層面面臨何去何從的問題的時，我們拿什麼去面對企業的生死抉擇?!
鑑於筆者的一些研究，我覺得中國企業家目前真正要做的應該是馬上建立一種思考，首先要問的是自己能幹什麼?一切從當下的實際狀況出發;二是要搞清楚社會究竟需要什麼，按照市場的需求去量體裁衣才是王道;最後去冷靜思考自己的理想和目標是什麼，讓後上路。是為邏輯。
在實際操作中，我們還要清晰的認知到戰略的第一個環節是“你想做什麼”，想做包括一個企業的使命、遠景和目標。使命是存在的根本目的，究竟創造什麼價值;遠景是企業對自身長遠發展的一種期望;而遠景又可以分解為階段性目標。所以，在我為中國企業家做戰略的時候，我經常問的一個問題就是：你想賺錢還是想做事、抑或成名、立業?這是任何一個企業想要戰略清晰的第一步。
戰略的第二個環節是“你可以做什麼”，可做是對企業發展所面臨的外部機會的判斷。永遠有機會，這始終是外部世界的特點，但機會有大有小，有重有輕，最終善於判斷並抓住機會是企業家成功的重要原因。一個真正意義上聰明的企業家一定是順勢而為，能夠及時把任何事情都做到事半功倍的戰略家。大家一定要記住，對社會、經濟、文化發展大趨勢以及行業如何演變規律的準確把握永遠是制定戰略的重要基礎。一定要做真正有價值的事情，而不一定是最掙錢的事情。是為戰略清晰第二步。
戰略的第三個環節是“你能不能做”，這一條是對自身能力和資源狀況的一種客觀判斷。一個公司戰略再好，如果落實戰略的組織能力欠缺的話，那麼最後戰略始終是戰略，而不是能夠看得見的結果。古話說得好，“沒有金剛鑽，不攬瓷器活”。企業戰略成功一定是取決於其擁有和戰略匹配的能力，這種能力就是戰略具體化的工具。我們都知道，好的戰略思路很容易模仿學習，但支援戰略的能力卻很難模仿，因為企業能力的培養是長期不懈努力的結果，不是所謂的易於模仿的一日之功。在我們過去走訪的所有成功企業當中，其競爭優勢以及戰略執行能力的基本功都是在很多年前就鋪墊了。
制定企業戰略