企業戰略的論文參考
企業戰略對組織結構起決定性作用 ,而組織結構對企業戰略的順利實施也有著重大的影響 ,只有將二者有效地結合才能促進企業的發展。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
淺談新經濟時代的企業戰略管理
摘要：知識經濟時代賦予企業前所未有的機遇和挑戰，衍經濟時代企業戰略管攀是企業管理的首要工作，做好企業戰略管理必須從企業人才、科技、生產、市場等方面進行創新。
關鍵詞：新經濟 企業 戰略管理
21世紀，在經濟發達國家，科學技術在經濟增長中的貢獻已高達60%一80%，“科學技術是第一生產力”的時代即知識經濟時代已經來到或即將來臨，知識經濟的內涵即科技，當今世界各國在經濟領域的競爭實質上已演變為一場科技的競爭，美國擁有在各個領域領先的高科技，使其在世界經濟競爭中打了一場勝仗。抓住了發展科技這把金鑰匙，也就抓住了發展知識經濟的關鍵。在新的歷史時期即知識經濟時代，大力發展科學技術，滿腔熱情建設知識經濟，是時代的新潮流。除了自然科學技術外，科學技術還包含管理科學技術，國外有學者甚至認為，知識經濟的首要因素是管理。知識經濟的時代是一個重視經濟管理的時代。藉助於管理科學技術的作用，自然科學技術才能轉化為生產力，只有自然科學技術和管理技術的協調發展，才能使知識經濟真正得以形成和發展。
一、戰略管理是企業管理的首要管理
企業的戰略管理是企業管理的首要工作，它通過對環境和企業所擁有的資源的研究分析，確定可行戰略，經過評價，選擇企業戰略，通過戰略實施，實現企業的目標與功能。戰略選擇得恰當與否，關係到企業經營的成敗，這一點正被人們所認識。正如斯蒂芬·P羅賓斯在其《管理學》第四版中寫道:“戰略計劃對一個組織成功的關鍵作用，只是在近25年中才被廣泛認識到。”“一項對企業所有者的新近調查發現，69%的企業所有者制定戰略計劃，並且，在他們當中，89%的人認為他們的計劃使他們有了具體的目標，並且使他們的職員有了一致的認識。”
二、企業戰略管理面臨的挑戰
在知識經濟時代，市場竟爭將越來越激烈，如同586計算機取代486計算機那樣，一種產品可能很快被更加價廉物美同類產品所取代或不同類產品所替代;世界經濟將呈現區域化、一體化的格局，國界、地區界模糊了，高技術的介人使得人類生存的三維立體空間的歐氏距離顯得越來越短了;資金市場將變得更為有效率，資金流動性更強，交易費用低，市場吸收、消化、處理資訊的能力更強，預測手段更科學、更準確，這也為投機商捕捉瞬間可趁之機提供了機遇，企業所面臨的金融風險將更大;勞動力市場將更為發達，區域性、國際性的勞動力市場將會及時地為企業提供必需的勞動力;人力資源的配置將更為有效，在企業自由方便地選擇勞動力的同時，擇業者也在選擇令他們滿意的企業，企業面臨的人才流失的風險將更大;企業發展所需的資金將被視為由資金向童R所組成的向量場，其中R={m , f}，m為人力資源，f為資金資源。人力資源m是知識經濟時代企業賴以生存發展的首要因素，具有資金資源所不可替代的作用，選擇合適的資源向量及行之有效的配置機制，是管理階層的艱鉅任務。
三、企業戰略管理的對策
如上所述，知識經濟時代，企業所處的環境是一個動態的環境，這對企業的戰略管理提出了巨大的挑戰。戰略管理的內外部情況發生的變化，要在市場競爭中立於不敗之地，可採取以下措施，
一人才戰略上強調以人為本。戰略管理者在制訂人才戰略時必須改企業員工成為機器和技術的奴隸的現象，那是對人的理性、尊嚴、智憊的踐踏，必須以把人類的利益放在第一位，必須以人為目的，確立企業的生產目標、方式、方法。必須大力開發技術人才和管理人才，努力開發符合企業發展需要的各類科技人才和管理人才，實現企業的經營由資本經營向“知”本經營轉變。
二科技戰略上必須加速高技術產業化、商品化。知識經濟時代在世界範圍興起了一股技術創新的熱潮，大量高技術迅猛發展。當今世界高技術迅猛向商品化、產業化、國際化方向發展，企業在科技戰略上必須把握機會加強開發高技術或與離技術部門合作，大大加快高技術產業化與商品化的步伐。
三必須做好企業市場戰略管理。戰略管理不僅應考慮眼前的利益，還必須考慮長遠的發展。實現以“銷”定產向以“消”定產轉向.新經濟時代企業的生產將應不同消費者的個別需求而訂做新產品，它是在以工業經濟時代以銷定產原則上的進一步發展。市場區域從立足本土向無國界轉變，經濟全球化進一步加劇，企業必須從全球的觀念出發，在世界範圍內實施新的戰略.企業必須重整內部資源，利用各種具有潛力的產品和科技，突破國籍的界限，努力開拓市場。
四生產戰略管理仍需注重效益性原則。知識經濟時代的生產戰略管理仍必須以講效益為指導原則，即用最少的勞動佔用和消耗，生產出儘可能多適“消”的新產品。講求效益是企業為了生存與發展所必須的原則，具體體現為用盡可能少投入，生產質量好、品種齊、成本低、交貨準時，數量適當的產品。
五重視精神激勵原則。在知識經濟中，物質對員工而言會顯得較為充實，能否實現自身價值將更加有意義。所以，企業在戰略管理中物質激勵不可少，但精神激勵更重要，而且不僅僅是那種給予讚賞、表揚等傳統的精神獎勵，還有一種新型的精神獎勵方式，即賦予員工更大的權利和貴任，使員工意識到自身的價值更大，進而提高工作的積極性、主動性和創造性，充分發揮自己的潛能，以最大限度實現其自身價值，同時為企業為社會做貢獻。
六必須實施系統管理。知識經濟時代企業戰略管理是一項系統工程，主要包括人才戰略、科技戰略、市場戰略、生產戰略、質量戰略、價格戰略等。企業戰略管理又可分為計劃、組織、分析、控制等職能管理。必須應用系統工程方法，才能保證企業產品生產、質量、交貨期等。
總之，知識經濟時代賦予企業前所未有的機遇和挑戰，企業應如何制定戰略，以適應所處的更為動態的環境和充分利用所擁有的資源，這是企業戰略管理所面臨的巨大挑戰，必須認真對待，切不可粗枝大葉，馬虎應付、否則會影響全域性，乃至經營的失敗。
篇2
試談航天企業戰略成本管理
一、戰略成本管理中的價值鏈管理
與傳統成本管理相比,戰略成本管理的不同之處體現在:一是戰略成本管理的目的不僅在於降低成本,更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢;二是戰略成本管理的範圍大為拓展,是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理;三是戰略成本管理的重點發生了轉移,重在成本避免,立足於預防[1]。
1.產品壽命週期的價值鏈分析
產品壽命週期是指產品的產生直至消亡所經歷的期間,在不同的視角下表示不同的意義。從生產者角度看,原材料購進後,經過工廠的製造、加工,形成半成品和產成品,最後包裝,經過驗收入庫形成產品的完整過程,可稱之為產品生產週期或製造週期。從整個企業角度看,產品的生產需要經歷研究與開發、設計、製造和營銷,即從產品產生到交付顧客的整個過程,這個過程由企業來完成,可稱之為企業產品壽命週期過程。從顧客的角度看,自產品購入經過使用磨損直至報廢的過程,是產品的使用週期,這也是生產者售後服務的過程,這一過程加上研發、製造和營銷過程可稱之為顧客產品壽命週期。從社會角度看,任何產品都要經過研發、製造、營銷、顧客使用和產品廢棄等幾個階段,在顧客產品壽命週期的基礎上增加了產品的報廢過程,這一完整的過程可稱之為社會產品壽命週期[2]。
在以需求為導向的市場下,傳統的只關注產品製造週期的成本控制管理手段已經不再適應形勢的發展了。由於企業生產經營及技術環境的改變,成本控制從單純的生產階段擴充到整個價值鏈上的成本控制。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看,由於企業成本的發生與其價值活動有著共生的關係,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略,並且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。企業價值鏈分析是將從原材料到最終消費者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因。分析的一般步驟為:第一,識別價值鏈,判斷價值活動的內容;第二,判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用,優化、協調價值鏈之間的聯絡;第三,通過控制成本動因或重構價值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗成本削減的永續性。分解價值活動的過程一般在業務單元範圍內進行,分解的原則通常為:具有不同的經濟性;對經營的差異性產生潛在的影響;在成本中所佔比例較大或比例成長較快。總之,價值鏈分析的核心是優化作業鏈,儘可能消除不增加價值的作業,儘可能提高可增加價值作業的運作效率,減少資源的佔用和消耗,增強企業的競爭力。
對於價值鏈分析中優化作業鏈的方法,管理者應關注研發成本及產品售後成本。其中,研發成本雖然只佔據整個產品成本資金的小部分,但研究與開發卻決定了產品成本的60%～80%,被研發所決定的產品成本屬於結構性成本,是由企業研發部門的技術革新及產品的設計流程所決定的,很難在生產產品的過程中降低。傳統的成本管理不關注研發過程,而只關注於生產製造過程,只能控制佔產品成本20%～40%的執行成本,無法控制產品的結構成本,這就僅僅從生產者的角度看待了產品壽命週期。從價值鏈的視角控制成本,需要管理層將成本控制的重點放在流程控制上,關注產品研發設計來控制產品流程,而不是放在部門的預算和成本上。同時,從價值鏈上觀察流程的各項作業,管理者可以確定哪些作業可以合併,哪些作業可以取消,哪些作業可以用更低成本的作業替代。價值鏈視角作為一種長期增加利潤、降低產品壽命週期成本的方法,應該更多地關注消除或減少發生成本的作業,而不僅僅是關注削減預算。航天企業的研發是產品價值鏈上至關重要的環節,研發部門工作質量、技術水平的高低,是航天企業產品成本高低的決定性因素。航天企業中管理者對成本的管理,尤其應從價值鏈流程上關注產品成本的結構性因素——研究與開發。
2.供應商和購買者之間的價值鏈分析
為了發掘價值鏈中成本降低和價值提高的機會,許多購買者和供應商將彼此視為合作伙伴,而不再是敵對的關係。購買者通過開發與某個供應商的長期合作伙伴關係,而減少了供應商的數量。一旦供應商和購買者之間建立了相互信任的關係,雙方就可以分享彼此的內部經營資訊,從而共同解決所面臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價值鏈發現共同的機會。譬如說供應商的工程師只要對購買者的技術規格稍加修改,就可以大幅度降低供應商的製造成本,其結果僅僅是導致購買者的加工成本略有增加。通過共同工作,雙方可以確定降低總成本和分享增加利潤的最佳工藝流程的改進方法。航天企業有供應商與購買者的雙重身份,由於其戰略行業的特點,其供應商與購買者也相對固定,因此更應從價值鏈角度促進彼此的合作伙伴關係,以此角度從戰略上控制成本。
二、戰略成本管理中的作業成本管理
作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目標的,基於作業成本法的新型集中化管理方法。作業成本法是戰略成本管理中的重要成本管理戰術,是以“成本驅動因素”理論為基本依據,根據產品生產或經營過程中發生和形成的產品與作業,對成本發生的動因加以正確分析,選擇“作業”為成本計算的物件,歸集和分配生產經營費用,進而形成控制和節約成本的一種成本核算與成本控制相結合的全面成本管理制度。
1.作業成本管理適用的行業及應具備的條件
作業成本法的使用條件,“從西方國家應用作業成本法的經驗來看,具備下列條件的企業應用作業成本法較為有利:間接費用佔全部製造成本的比重較高;管理當局對傳統成本計算系統提供資訊的準確程度不滿意;生產經營活動十分複雜;產品品種結構十分複雜;產品工藝複雜多變,經常發生調整準備成本;經常調整生產作業,但很少相應調整會計核算系統;企業擁有現代化的計算機技術和自動化生產裝置;較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系;具有較高業務水平的管理人員。”[3]這一標準獲得業界廣泛認可。
對照這一標準,航天企業所具有的特點是:1航天企業的生產科研活動複雜,產品結構多變,經常發生調整準備。科研產品的多品種、小批量生產,且同種產品的個體質量差異較大等特點都滿足作業成本法的適用條件;2航天企業的間接費用在總成本中的比例較高的特點使之非常適合使用作業成本法計量成本。航天企業的研發費用、高層管理費、財務費用、固定資產和無形資產攤銷費較高,這一成本結構特性符合作業成本適用的條件;3作業成本法所計算的產品成本是完全成本,可與現行的會計系統相融合。作業成本深入到作業層面,分別對每一引起成本的作業進行價值確認,計算出的產品成本更為可靠,能有效解決航天企業產品定價難的問題;4航天企業具備作業成本管理所需的環境條件,擁有現代化的計算機技術和自動化生產裝置,較好實施全面質量管理體系,管理人員的業務素質普遍較高。這都為實施作業成本管理提供了客觀條件。
2.作業成本管理的體系內容
作業成本管理實施成本控制的戰術考慮是面向市場需求,以顧客訂單為起點,將企業分解成一系列作業的集合,儘可能消除不增加價值的作業;對於可增加價值的作業,也要儘可能提高其運作效率,減少其資源消耗;通過提高各項作業完成的質量和效率來促進公司經營目標的實現。作業成本法體系的基本內容是,產品消耗作業,作業消耗資源,同時作業又創造價值並轉移到下一個作業,最後集中凝結到最終產品並提供給顧客。因此,實施作業成本管理的步驟是分析成本動因來歸集作業,最終進行業績計量。
航天企業對作業進行認定時需要考慮兩方面的因素:一是作業認定的數量;二是作業認定的方式與方法。由於作業數的增多會增加成本分配歸集的工作量,也導致作業與最終產品關係的複雜化,因此作業數並不是越多越好。對於作業認定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三種。對於航天企業,可以採用融合方式來認定作業,由於其科研生產的各部門分工比較明確,而且研究生產的步驟也存在著先後順序,因此可將各科研單位的責任中心作為作業中心,各責任部門應根據部門的特性將作業細化。以材料採購準備為例,在航天企業中,其責任中心為物資保障中心,主要作業是材料採購,作業成本動因是採購訂單數。
通過對戰略成本管理中價值鏈分析及作業成本管理兩方面的探索認為,航天企業實施價值鏈視角從企業乃至顧客、社會的角度控制產品壽命週期成本是刻不容緩的,尤其需要關注研發過程中形成的產品結構性成本;航天企業應充分利用價值鏈中供應商與購買者較為固定的行業特點,對價值鏈上下游進行整合,達成共贏;作業成本管理作為戰略管理中的戰術,在航天企業是有實施必要且有條件實施的,尤其是作業成本法計算的完全成本與航天企業會計制度的要求相一致,並且符合航天企業倡導的全面質量管理體系中要求的全面成本管理思想;作業成本管理核算的科研產品成本更加可靠,使航天企業更能有效控制與管理成本。
參考文獻:
[1]韋恩·J.莫爾斯,詹姆斯·R.戴維斯,阿爾·L.哈特格雷夫斯.管理會計[M].上海:上海財經大學出版社,2005:37-58.
[2]殷俊明,王平心,吳清華.成本控制戰略之演講邏輯:基於產品壽命週期的視角[J].會計研究,2005,3:53-54.
[3]孟焰.西方現代管理會計的發展及其對我國的啟示[M].北京:經濟科學出版社,1997:55-69.
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