企業戰略下的績效管理是怎樣的

　　全績效管理，即面向企業戰略，通過指標控制企業有形資產增值與無形資產增值，並根據戰略規劃進行動態調整的過程。通過利潤績效管理對企業有形資產增值進行績效管理，通過均衡記分對企業無形資產進行績效管理。下面一起看下?

　　傳統績效管理：無法迴避的重重矛盾

　　法約爾定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。績效評估更多履行的是控制職能。現實中，很多企業的績效管理將崗位標準KPI***關鍵指標考核***與激勵機制進行基本的匹配，進行績效管理，實際上處於最底層的績效評估層面，無法發揮績效管理的積極作用，由於不能帶來明顯可見的利益，在組織內部缺乏理解，往往遭到抵制，或流於形式，或不了了之。傳統的績效管理方法，強調對有形.資產增值、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業的總體戰略規劃***當然，很多企業連基本的戰略規劃也沒有完成***結合，造成很多經典的誤區：

　　一、績效考評指標的設定不合理。很多考評指標的設定依據員工的歷史資料，不是目標設定過高難以完成，就是容易造成員工的不公平感。如某大型菸廠的銷售公司為打破其分配製度上的大鍋飯制度，對其各地辦事處業務人員進行績效評估。評估的標準是歷史銷售資料上的合理加成，但評估過程中缺乏產品在當地銷量的合理預測，忽視對業務人員工作能力與態度的評估。產品處於市場成長期、而歷史銷售絕對量少的業務員在績效評估中表現突出，而處於市場衰落期的菸廠重要銷售市場的業務員由於無法完成預定指標，被頻繁更換。年底，重點市場的銷售全面滑坡，而成長期的新興市場由於缺乏投入，業務增長也趨緩。

　　二、重視量化指標的設定，缺乏對質化指標的有效考核。優先重視有形資產增值的財務指標，忽略支撐財務指標的非財務指標，或者雖有明確的質化考核指標，但缺乏必要的考核手段，使之成為例行公事或主觀判斷的指標。

　　三、績效管理過程中，由於組織員工缺乏有效的輔導，無法完成預定目標，心理受挫。績效管理過程中片面強調員工對產出的貢獻，忽視對員工的投入——培訓與業務指導，員工在無法實現預定目標的情況下，心理受挫或抵制考評。

　　四、懼怕失敗而拒絕創新，或者過分追求創新帶來危機。創新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗後的風險而拒絕內部創新。

　　五、績效管理部門地位低，無法真正實施績效管理。很多企業將績效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績效管理人員與高層負責機制，結果由於缺乏對總體戰略的把握或者在組織內部職位較低，使得績效管理成為程式化的評估，出力不討好。

　　六、績效管理無法衡量企業資產增值與個體的關係。造成企業內部績效管理的標準完全依靠歷史資料與行業常規，掩蓋了同樣的經營成果在企業資產、人力資源、管理上的差異。

　　七、無法解決企業短期利益與長期利益的衝突。承擔績效指標的部門根據自身設定的組織目標，全力組織資源，對於和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質量、企業文化、部門互助行為無動於衷。特別是完全根據部門業績設定績效進行考評的服務型企業，很容易發生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

　　傳統績效管理出現種種問題的關鍵，在於績效管理與企業的戰略規劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環節自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協助提升績效。

　　績效管理系統本質上是企業經營管理資訊的傳遞與反饋控制系統，它需要正式的程式、衡量方法與標準，並結合相應的激勵機制來保證企業戰略規劃的順利實施。如前分析，傳統績效管理系統存在很多問題，除了技術應用上的問題，突出的原因就是與企業的戰略規劃脫節，無法系統考量與控制企業的經營實績並將其傳達給管理層。全績效管理系統可以有效解決這個問題。

　　全績效管理系統：系統控制企業成長

　　全績效管理系統的具體原理是：通過對企業資產增值過程的全面衡量與分解控制，將企業的戰略規劃反映到企業的經營管理過程中。通過靈活變動企業的經營過程來保持企業戰略上的成功。

　　***一***應用於有形資產管理的利潤績效管理系統

　　衡量企業有形資產的持續增長，企業財務指標的管理至關重要。任何戰略，如果轉化不成具體的會計數字，都是不現實的。對企業的經營控制，以下四個財務指標最為重要：營運現金、銷售額、利潤、股利。據此，結合哈佛商學院羅伯特·西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤”說明四個指標本身的關聯性與利潤績效管理過程。

　　1、保障企業利潤獲得的利潤輪盤。首先需要根據企業的戰略規劃，制定出各部門、利潤中心的戰略推進方案，預測方案實施後年度、季度、月度銷售水平，估計期間產生的投資與運營費用，計算出預期利潤，並確定預期利潤的考核標準與激勵機制。制定出相應的時間計劃。將戰略計劃的推進與經濟目標的實現結合起來，以時間緯度來控制。

　　2、維持企業正常運營的現金輪盤。為保證正常業務運轉，需要結合企業日常的現金流動狀況，估計必要的營運現金量，具體的標準一方面取決於所處行業的性質，另一方面取決於企業的戰略決策。存貨水平較高的企業需要更多的營運現金，而較高應收帳款的企業也需要較高的營運現金，解決辦法是增加現金儲備、負債或者改變信用條件。

　　3、保證企業增值的資產收益率***ROE***迴圈。利潤只能保障企業的盈利，但對於資本市場來說，需要衡量資產的使用效率，資產收益率***ROE***是個很好的衡量指標，ROE的計算公式是：ROE=淨收益/股東權益。可以進一步分解為：

　　ROE=[淨利潤/銷售收入以***銷售收入/資產***×資產/股東權益]

　　與杜邦財務分析方法類似，藉助指標之間天然的相關性，將企業的ROE與企業的盈利率、資產週轉率以及銀行的利率槓桿三個指標掛鉤，可以清楚解釋企業的盈虧原因，也容易得出企業改進的方向。對於部門級的指標衡量，更多地採取ROCE***可控資本回報率***指標，與上式思想一致，只是將企業資產置換為可控資產。

　　***二***基於無形資產增值的平衡記分方法

　　客戶滿意度、流程彈性與改進、財務的穩健性、個體的學習與創新，這些指標通常並不能直接反應在企業的三種財務報表上，但是直接影響著企業戰略方案的實現。通常企業組織對這些指標的衡量都是分散的，對於客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實施，財務指標的把握由財務部門來掌控，對於個體的學習、創新通過結果導向的年終評比方式由人力資源部門進行，但幾項指標的調控機制沒有形成，只是靜態評估，沒有在企業總體戰略背景下進行動態調整。

　　如果客戶的售後滿意度是造成本企業產品滯銷的主要原因，售後服務的及格標準恐怕就不應該是營銷部門根據現實狀況***如現實分銷商的專業水平與配合程度***確定的比率。企業有可能在考慮投資回報的基礎上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經銷商的技術與管理培訓，增加經銷商的利潤空間，吸引經銷商更多加入，或採取改進產品的技術設計，減少發生售後服務的環節等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標就已經與企業的戰略推進方案結合起來了。

　　對於企業或者戰略經營單位***SBU***來說，對其戰略推進過程產生影響的關鍵指標可以分為四大類：來源於財務的指標、來源於客戶的指標、來源於內部業務流程的指標以及來源於組織內部學習與創新方面的指標，這四個型別的指標形成因果關係鏈：企業的財務指標來源於客戶的購買行為，客戶的購買取決於對產品與服務的滿意程度，產品或服務的質量取決於流程的先進性，流程的先進性靠組織內部員工的學習與創新水平決定。當然，這些指標的設定取決於企業的戰略規劃。每一部分的目標都需要有明確的衡量指標與之對應，依據對企業戰略的貢獻程度加權彙總，將企業戰略均衡地反映在企業的日常經營活動中。

　　全績效管理案例

　　結合上面的分析，為清晰顯示全績效管理的操作流程，以某電冰箱廠為例，列舉通過全績效管理的方式控制企業經營過程的操作步驟與方法：

　　某冰箱廠隸屬於某大型家電集團，1998—2000年一直佔據冰箱市場全國銷量第三位。但2001年，據全國大商場統計數字表明，其冰箱市場佔有率下降了15%，跌落到全國第六位。廠領導班子經過調研，發現消費者反映的問題集中表現在對產品的售後服務不滿意。售後服務由各地經銷商負責，但這也與各地辦事處的消極工作分不開。原因是1999年厂部採取的績效考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司的高額激勵使得營銷人員全力實現當年目標，以獲取豐厚的年終獎勵，但忽視了對渠道的管理與控制，結果2000年底全廠銷售額增長較快，厂部也提高了指標設定的基數。2001年中，由於市場競爭的變化以及基礎管理工作不紮實，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準也開始公開置疑，認為營銷公司的績效標準高於生產部門與職能部門，很多職能部門上下級之間的考核形同虛設。而製造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場的正常變化，導致製成品大量積壓，造成資金週轉困難、裝置閒置率較高。

　　冰箱廠領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關係。於是厂部接受外部諮詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，更加重視企業的戰略的規劃的貫徹與均衡發展的實現。實施步驟如下：

　　1、企業內部由經營廠長牽頭，協調採購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理辦公室。負責制定與落實全廠績效管理方案，並報送集團公司備案。

　　2、由廠長與各主要部門負責人規劃本企業3年內進入全國冰箱市場佔有率三強這一戰略目標的具體規劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業的戰略目標與實施手段，將企業各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發展考評類。兩類分別賦予一定權重。

　　3、將所有兩大類考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時***月度***報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，並及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的經驗總結。

　　4、厂部要求各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，更有效銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確顯示對內部小組創新與個人、團隊學習給予明確扶持的方案。由人力資源部根據創新成果的先進性，隨時報送獎勵並負責在相關部門推廣。

　　5、作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如採購部門的客戶得分由製造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

　　6、根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在2001年底，厂部在高階冰箱市場採用奈米材料，走低價位差異化產品的戰略後，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，並將成本控制指標賦予採購、製造、營銷各部門的日常考評中。

　　7、特殊情況出現的指標異常變動，可以申請廠績效管理辦公室修正當期評價指標。