論企業人才戰略怎麼做

　　企業人才戰略是現在很多企業都在關注的，企業人才戰略的規劃是怎麼做的呢?小編為你帶來了“企業人才戰略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　5步構建企業人才戰略

　　來源：創業邦

　　第一步：企業文化

　　企業文化是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調，它是企業的價值觀和員工的行為規範，是組織能產生什麼樣的氛圍的基礎，同時也是企業員工和企業使用資源的標準。忻榕認為，好的企業文化應該滿足兩個方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性;對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業文化有四個作用：使員工產生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產生槓桿作用。

　　忻榕強調，企業應該用自己的文化去吸引人才，並僱用認同自己文化的人才。員工入職後，企業還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業可以運用故事、慣例、實物象徵、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。

　　第二步：團隊建設

　　忻榕指出，團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用於人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個方面。人才的規劃首先要著眼於企業的目標：企業需要怎樣的人才?需要他們創造怎樣的業績?因此，對人才進行評估是首要任務。

　　在招聘之前，企業要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對於人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學習能力、進取心和能力的容量。

　　第三步：知識共享

　　知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個體知識彙集成組織知識，並沉澱為組織能力提升的基礎;而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。忻榕認為，知識共享需要考慮知識源泉、資訊系統、分享渠道這三個環節。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，並通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平臺和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。

　　企業只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的願望，最終實現知識的轉化和共享。首先，企業可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業可以通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。

　　第四步：績效管理

　　當一個企業資源有限的時候，應該如何把握人才戰略的重點?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應包括業績目標、員工的核心勝任力、專業能力和潛力等四個層面。

　　通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什麼幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和平臺。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什麼，而是應該思考員工的需求是什麼，組織怎樣滿足員工的需求。

　　第五步：組織發展

　　忻榕建議，在考慮企業組織發展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業要確保在這樣的組織架構當中，員工的協調、合作如何是有效的;最後，企業應密切關注領導力的發展和提升，每年進行高層主管的領導力的盤點，從而更好的培養他們，讓他們為企業作出更多的貢獻。

　　對於領導力的發展，企業的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、裝置和技術的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之後，企業要建立人才發展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業生涯和人才發展規劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業的內部簡歷庫。這是保證企業可持續發展，使企業長期立於不敗之地的關鍵。

　　企業人才戰略有哪幾種類型?

　　1、掠奪型戰略

　　既追求人才數量，也追求人才質量，通過全面領先於市場的薪酬招聘人才，高代價搶挖人才，高成本開發人才，高獎金高福利激勵人才。適合用於處於高速發展中、市場競爭非常激烈的技術密集型特別高新科技企業。

　　掠奪型人才戰略是大多數世界500強企業或國內一流企業的制勝法寶，比如寶潔、微軟、IBM、GE、萬科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成長環境，這樣的企業是行業尖端人才的聚集地，人才推動企業快速發展，而持續的業績增長又反過促使企業不斷吸引大量優秀人才加盟，形成良性迴圈。

　　2、精英型戰略

　　追求人才質量，但不追求人才數量，通過略高於市場薪酬水平吸引人才，通過充分授權來使用與培養人才，通過事業平臺來激勵人才和留住人才。適合於處於初創期的高新科技企業，或處於高速發展中的資金密集型企業***如房地產、金融***。

　　小米在創立之初就採用這種人才戰略，他們一般不招應屆畢業生，都是招有經驗的成熟人才，團隊成員來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等公司。他們認為如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。

　　3、規模型戰略

　　追求人才數量，但不追求人才質量，通過完善的制度與規範化的流程，使工作標準化，從而降低對人才知識、技能的要求，以降低運營成本，用三流的人才創造一流的業績。適合於處於高速發展中的勞動密集型的企業***如傳統制造業、零售、物流、快餐業***，他們一般有大規模的流水作業線，或者有全國性或全球性的門店或網路。最典型的如麥當勞、肯德基、富士康、順豐等均採用此戰略。這種型別的企業往往規模較大，因此人才可發展的空間也較大，這是他們吸引人才的一個重要方面。

　　4、收縮型戰略

　　對人才數量與人才質量的要求都低，甚至還會壓縮人才。適合於處於業績下滑、企業負擔過重，或者想要退出某個市場領域的企業，需要通過減少人才數量來降低成本，輕裝上陣。而對於留在企業當中的現有人員，也可能會降低薪酬、減少福利來控制運營成本。收縮型戰略是企業迫不得已的一種選擇。

　　5、穩健型戰略

　　對人才數量與人才質量都是中等的要求，認為沒有最好的人才，只有最合適的人才。不會一次性大批量的招人，人才規模保持穩定緩慢的增長，也不會招一流人才和三流人才，更多的是招二流人才。適合於處於穩定發展期的傳統型企業。

　　穩健型戰略通過人才收入與支出的基本平衡，人才培養和晉升的按部就班、論資排輩，使用人才與淘汰人才時公平公正、小心謹慎，以及人才在企業的終身性或長期性工作等手段實現的。這種模式安全穩定，人才在企業工作也安心，容易培養人才對企業的忠誠度。但是，採用這種模式，不利於培養創新精神，缺少給有個性的人才發揮才能的舞臺，可能會使企業失去一批優秀人才。

　　6、混合型戰略

　　有一些企業沒有掠奪型人才戰略必需的規模和條件，但企業在人才管理方面又有較強的需求，於是很多企業選擇了混搭路線，採用的是混合型的人才戰略。這也是大多數企業所採用的一種人才戰略。

企業人才戰略