強大的領導力有利於企業戰略的實施

　　隨著社會協作的不斷強化,領導能力越來越被人們所看重。你不需要等到成為一個政治家才開始學習領導力。只要你身處團隊之中,或你想組建你的團隊,你就會用到領導力。要麼，你領導別人，要麼，你被領導。下面小編給你講的是。

　　有些企業一到實施戰略的時候就陷入困境。雖然企業在所經營的市場領域中尋找到了機會，卻只能看著最終結果達不到預期目標而束手無策。箇中原因不外乎是錯誤估計實力、資產配置不當、執行力度不夠等。因此可以說，企業如果沒有一支具備適當能力且各司其職的領導團隊，即使有再好的戰略和經營市場也會失敗。企業不重視實施新戰略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰略起點。這種疏忽導致企業戰略實施結果令人大失所望。

　　領導力是管理者具備的實現業績突破的開拓能力。企業領導力遠不只是指幾名位居高層的優秀男女。領導力包括企業內能夠實現業績突破的各級員工的開拓能力。大膽的戰略常常要求在多條戰線上取得突破，因此，企業若想獲得戰略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。隨著戰略維度和相應戰略舉措的增加，領導壓力也相應增加。越是業績好的企業，特別是那些志向遠大的企業，反而越難滿足在領導力方面的要求，這並不奇怪。當然，業績差的企業在領導能力方面也相當匱乏。企業的目標越高，或企業在戰略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大。這一規律對績優企業和績差企業同樣適用。

　　領導力很重要!但很少有人能準確評估在領導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當的時候培養具備適當能力的適當數量的領導者，以備不時之需。如果企業根據現有的領導者數量來確定實現某一戰略目標***如擴大現有業務或開發新業務***所需要的領導者數量，那麼就會發現領導數量的差距，而且企業必須解決這個問題。即便企業擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。

　　如果沒有在戰略舉措推行前系統地評估領導力，就會導致高層管理人員在最後一刻還在忙於彌補差距，這會造成嚴重後果。從短期來看，企業在推行新戰略時如果沒有找好合適的領導者，那麼現有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰，日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應減少。通常會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發展，因為這類工作的成效不會立即顯現。如果企業給現有領導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取捨就已經危及到戰略目標的實現。而在這種情況下仍然執行戰略的企業，要麼以為靠這種次優的領導層也能實現目標，要麼以為只要實現部分原定目標就能獲得相應比例的戰略淨現值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。

　　從長期來看，如果領導力差距長期存在，無疑會導致領導者數量與質量的下降。企業進入一個惡性迴圈，優秀的領導者要麼工作負荷過大，要麼疲於應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養年輕人才。總有一天，當他們要交權的時候，就只能面對一群經驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性迴圈如果不加以遏制，就可能最終使企業的核心業務與戰略發展岌岌可危。

　　領導力差距可能導致嚴重後果，即使規劃再好的戰略，如果不能變為現實，也只能是美好願望。因此，一般企業都只是事先考慮領導力可以影響戰略的方向、實施和實際結果。企業能不能在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰略討論中加以考慮?要想做到這一點，企業必須仔細考慮現有的領導人才庫***企業所擁有的領導者的型別與能力組合***，然後據此制定戰略。達到這一水平，領導力就真正成為了戰略的起點。如果對領導力差距有清楚的認識，就有助於指導戰略思路，但為了保留儘可能多的備選方案，企業也必須考慮採取何種方式來彌補差距。

　　為降低戰略失敗的風險，企業需要在三個時間段框架下處理領導力問題。一是長期框架：定位。現在的企業需要進行自我定位，以實現其未來三至五年的戰略目標。二定中期框架：培養。企業還必須提前一至兩年培養特定崗位上的領導者。這就需要首先確定未來擔任職位的領導者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會花數年時間來發展專業技能，積累行業知識，卻很少發展自己在利益相關方關係管理和建立人脈方面的能力。三是短期框架：匹配。使領導者具備多樣化的工作經歷和任命是培養領導者的主要手段。提供實現業績突破的機會不但對實現企業的業績目標非常關鍵，而且對培養企業優秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業特別厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經歷當成他們未來業績的指標，據此賦予他們相應的機會。這種方法成功的可能性並不大，因為以前的成功經歷和所需技能，並不一定是在未來取得突破性業績的先兆。

　　在上述三個時間段內，企業都必須注意建立一個更加系統的領導培養機制。一種更好的方法是，根據企業的業績目標與個人的發展目標，來為現有或潛在領導者提供機會。這種從多方面考慮的方法可使個人發展與機遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面瞭解每一個人，包括瞭解他們的工作能力***如領導素質、工作成績和發展潛力***和個性特點***如個人風格與喜好，性格與動機，當前態度與思維方式等***。企業可通過上級、同事、導師及其他人提供的主觀或客觀資訊來評估這些素質。為在這三個不同的時間段內幫助領導者成長，企業首先必須準確找出哪些人是領導者，然後說服他們相信某個機遇的發展潛力。企業常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優秀人才願意並且能夠接受新挑戰，但往往事與願違。

　　綜上所述，戰略不會平白無故地成功，領導力的強弱往往決定了企業在面對重大機遇時是勞而無功還是碩果累累。企業管理者必須評估領導力差距，並找到在短期、中期和長期內彌補差距的方法。更為理想的是，企業應該將領導力建設與戰略制定相結合，根據領導者的綜合能力提供人盡其才的機會。