合夥創業初期組織架構

　　合夥創業是初期創業者會選擇的最優創業方式,因為初次創業時沒有太多的資金週轉,或者沒有太多技術與經驗。合夥創業初期的組織結結構是怎樣的。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　

　　員工為什麼要離開你?馬雲的回答是：錢，給少了;心，委屈了。

　　前兩天遇到九型人格大師李明順——對的，就是那個做好貸網的李明順——他的回答是：沒進步了，或者沒空間了。李明順是揚州人，大約10年前開始研究9型人格，遠在他與戴志康會合一道做Discuz!之前。Discuz!賣給騰訊後，他獨立創業做財貓瀏覽器，又做好貸網。

　　十年弄潮，BBS、SNS到電子商務、網際網路金融，一路走來，大環境與小環境都有滄桑之變，“明順哥”穩定增長的除了家財與身材，還有九型人格的功力。他說：“樑寧，你是二型，幫助型。你最高興的就是能幫助別人。”一型是完美型，這種人最適合做財務法律工作;三型是目標達成型，這類人最適合做銷售。明順說，一個下屬主動給你展示他做的工作，不同型的人懷揣著不同的期待。如果是一型，他期待的答覆是：這件事做得完美無缺!如果是二型，他期待的答覆是：哎呀，你辦的這個事可幫了我的大忙了!如果是三型，他期待的答覆是：放心，這個月一定發獎金。明順說，雖然看上去每個人都在按照領導的安排工作，但是每個人做事的內驅力是不一樣的。

　　所以，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現，他會覺得領導怎麼這麼虛;而如果和二型人表示指標達成發錢慶賀，二型人會覺得悵然——我在談感情你在談錢?所以，明順說，通過觀察一個人的人格特性與內驅力來安排工作，比簡單地根據這個人是什麼專業，過去做過哪些事，從而確定這個人應該放在哪個崗位要靠譜得多。把一個人放在他天性適合的崗位，他就可以從工作中學習。知人善用，就是給成長。可是，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合適的崗位，按照他期望的報償來激勵，到了該離開的時候，這個你花了很多心思的人，還是會離開。什麼是該離開的時候?縱向，沒成長，橫向，沒空間，這個人就該離開了——如果他還年輕的話。三千年前，武王伐紂，抱著“為父報仇，今死無生”之心，從岐山起兵。結果居然打了不到2個月，已經存在500多年的商就解體了。

　　快速獲得了遠超預期的成功，武王和他弟弟周公旦覆盤了三年，想要知道為什麼會這麼順利。今天他們姬家得了天下，是否某天某個犄角旮旯的創業者不要命地衝出來，他們也會瞬間掛掉?後來，武王和他弟弟做了一個影響中國3000年的決策——裂土封侯，與最有實力的人分享利益，固化人才。這番思考的過程，在過去的幾年多半也發生在了雷軍身上。2011年，雷軍釋出小米1，當時的預期是賣50萬部，結果不到四年衝到智慧手機第一。面對這樣的現象級奇蹟，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略、極富參與感的運營策略，少有人注意到雷軍打造了新的組織模式以網羅、啟用、固化人才。小米組織結構的扁平眾人皆知。這扁平的組織結構的最核心的價值，是打造一種全員面向使用者，由使用者反饋驅動組織執行的模式。

　　小米的合夥人模式，大家都知道，但對後來的牛人，雷軍依然採用裂土封侯的方式——成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創業者。最外圍是小米參股的資源協同。裂土封侯，就是給空間。戰爭就是，打武器，打配置。今天的網際網路創業，誰能絕對擁有對方不擁有的武器?太難了。而配置的核心，是人才的競爭。攢人吧!一樣的戰場與武器，比的是看誰能設計並駕馭一個能夠固化、啟用最多人才的組織結構。

　　創業初期如何找合夥人

　　雷軍

　　小米的合夥人故事非常精彩，公司除7個創始人以外都沒有職位，超扁平化管理，合夥人各自負責一個業務板塊，互相不干涉，高效的協作讓小米的合夥人制度成為大家競相模仿的物件。

　　雷軍：你找不到人只是因為你花的時間不夠多

　　小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品註定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。

　　如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。當時，招募優秀的硬體工程師尤其困難。有一次，一個非常資深和出色的硬體工程師被請來小米公司面試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合夥人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最後工程師說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了!”

　　王興

　　王興是一位連續創業者，現在美團的合夥人，有兩位是他之前校內網的聯合創始人，還有一位是他飯否時期的聯合創始人。

　　王興:合夥人“合”而不同

　　創業本來是件蠻不容易的事情，最好的團隊肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些觀點不會完全一致，要不然就完全重複了，但是能夠和諧的為一個目標而努力。老祖宗說的君子合而不同，小人同而不合。

　　程維

　　作為目前O2O領域的明星初創公司，滴滴打車在各方面的成長路徑都值得學習，創始團隊的搭建更值得研究。既然挖柳青已經人盡皆知，我們再來了解滴滴幾個更接地氣的挖人招數。

　　程維：在微信群裡認識了CTO張博

　　人總要為自己不瞭解的領域付出代價，創業沒有僥倖。等到你真的痛的時候，你就會去補短板。為了找到可能搭檔的技術合夥人，真的是無所不用其極。我找了支付寶的同事，問了在江西老家開網咖的堂哥，有沒有同學在北京工作。我去騰訊，去百度，約他們吃飯喝咖啡，但是還是沒有。

　　我偶然加了一個微信群，認識了現在的CTO張博。我現在相信，有些人真的跟你就是有緣。我很少對一個男人有這種感覺***笑***，就是一眼就知道，他就是你要找的那個人。當時，跟張博談完，我特別興奮。一出門口，我就給我的天使投資人王剛打了一個電話說：這就是上天給我的禮物。

　　賈躍亭

　　今年初賈躍亭剛剛歸來時，就在一個內部交流會上表示，2015年樂視要全力推行合夥人制計劃。

　　賈躍亭：要把公司合夥人化，全員持股

　　應該把公司真正地公有化，合夥人化。靠一個人拉動，一個階段是可以的，但如果要成為一家千億美元級的公司，需要大家的力量。

　　組織架構、組織成員和組織資源解決之後，最重要的就是組織激勵。以前更多的是用夢想、使命感激勵，但夢想和使命感不是全部，要合理解決長期、中期和短期的激勵問題，尤其是非常複雜的生態業務，組織激勵顯得更加重要，所以今年我們合夥人改制非常重要。

　　張旭豪

　　餓了麼年輕的創始人都是休學後才開始創業的，休學意志不堅定的人，都被“淘汰”出創始隊伍了，初期只有300塊工資還有人跟著幹，是什麼在驅動他們往前走?

　　張旭豪：找合夥人要淘汰掉一批意志不堅定的人

　　團隊的建立，關鍵要靠創始人的忽悠。如果連忽悠的能力都沒有，就先不要創業。如果連***團隊***中間的人都不能讓他相信你的話，就很難讓其他人再相信你。當時就是靠忽悠讓一些人加入團隊，並且拿很低的工資。我們工作範圍很大，但是一個月發300塊，夠吃飯就可以。但即使我們當時沒有錢，挑人還是很有自己的標準。就算你什麼都沒有，你要有自己的理念和準則，我們***團隊***也不是什麼人都能進的。有一些比較優秀的人，但是人格上有一些缺陷，也不能隨便進來。由此卡了一些人在外面，導致大家覺得加入“餓了麼”是一件比較神聖的事情。堅持時間長了就成了你的核心競爭力。但是，堅持的那段時間是非常痛苦的。後來，四個核心成員確定了下來。從創業的角度來說，核心團隊必須要有一個老大，股份不能平分，一定要確立一個大股東，要有一個人能拍板說了算的。我們團隊覺得我這個人比較靠譜，對事情有充分的熱情，比較堅定，就推薦我為老大。然後把我的股份定到了最高。之後大家各自分工，在團隊中處的位置都確定下來了。

　　另外一個門檻就是，加入“餓了麼”必須休學，這也是我們當時定的死規矩。我認為很多大學生創業都是玩票子，就為了給自己增加experience，讓自己的簡歷能夠colorful一點，感覺最終目的不是為了做成這樣一件事情，而是為了去找一份更好的工作。我們認為創業就是要把這樣一件事情幹成，不要給自己留後路。我們決定一定要休學才能創業，我們在團隊裡面又淘汰了一批意志不堅定的人，那天交休學材料的時候只有兩個人交了。我還記得那天跑到交大教務處，那個老師說，一般休學的都是因病休學，創業休學的人挺少的。休學一年，導師就少一個人搞科研了。所以大家還要各自回去說服導師。我和我另外一個合夥人，我們的導師都是比較開明的。他鼓勵我說，雖然你是去送外賣，但是你能把一件事情做成，也體現了你的組織能力。後來到教務那裡，他拿了我們的材料說，不錯，你們選擇了一條很好的道路。雖然你們是去送外賣，但是你們已經不是在培養自己的技術能力了，而是培養自己的領導能力。

　　蔡文勝

　　蔡文勝對趨勢的判斷是許多創業者不願錯過的部分。看看他對合夥人制到底怎麼看?

　　蔡文勝：合夥人制度更有前途

　　關於投資，以前我們做生意，投資一個工廠如果需要100萬的話，5個人按照實際出資來做股份佔比，但是未來，可能出大錢的人佔小股，然後找到能幹的人佔大股。

　　如果你只是用更高的薪水僱傭對方，那麼如果他夠牛，他遲早會自己出去幹。你只有運用合夥人制度，讓他成為合夥人，他才會更努力地奮鬥，企業形態才會發展。

　　6位來自明星公司的行業大佬自述，有沒有啟發你更多思考“合夥人制度”到底應該怎麼運作呢?歡迎給i黑馬來稿，談談你眼中的中國合夥人。