淺談施工企業專案成本控制論文

　　專案成本控制工作是一項綜合管理工作。在專案實施過程中儘量使專案實際發生的成本控制在專案預算範圍之內的一項專案管理工作。 專案成本控制涉及對於各種能夠引起專案成本變化因素的控制***事前控制***，專案實施過程的成本控制***事中控制***和專案實際成本變動的控制***事後控制***三個方面。以下是小編今天為大家精心準備的：淺談施工企業專案成本控制相關論文。內容僅供參考閱讀，希望能對大家有所幫助!

　　淺談施工企業專案成本控制全文如下：
 

　　目前公路工程行業激烈競爭，投資商為了降低營運風險，往往從節約專案投資，降低專案建造成本著手，在選用施工企業時，往往採用低價優先的原則，在施工專案的源頭限制了資金的注入及支配使用。對於施工企業來說，面對低價優先原則，施工企業在投標報價時必需採用低價策略，以響應工程專案成本控制要求。但是在如何進行成本控制問題上，還存在著較大的盲區。我們可以按照施工企業在公路專案施工的幾個階段結合具體的施工專案來加以分析。

　　一、專案招投標階段的成本控制。

　　對投標工程成本進行預測，應該根據施工圖算出的工作量或業主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎上根據技術部門提出的技術措施，如臨設、機械裝置等算出工程措施費。同時根據該工程的規模，計算出現場管理費、規費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為投標報價的最低報價。
 

　　二、專案施工準備階段成本控制。

　　在專案施工階段，很重要的工作是編制目標責任成本，應按照中標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節約率等得出專案預算成本。主要做法為：***直接費-差價***×節約折扣+措施費=專案預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解人、機、材，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品混凝土等，數量價格都分解成表格，這是工程成本最高限，不能突破。

　　三、專案施工中的成本控制。

　　對於專案的事中控制來說，無疑是整個施工的關鍵環節，將各項費用指標進行分解以確定各個部門的成本控制指標，以加強成本的過程控制。

　　1.WBS分解。

　　在具體的施工過程中，可以對施工任務進行WBS分解，細分到每一個可以確定的程度，如對橋樑工程進行分部、分項然後評估每個WBS要素的費用。在每一項要素施工前，可以對其材料、施工工藝、方法等進行成本預測，在具體的施工過程中進行監督。對於實際成本較少的要素，可以考慮在每個分部中應用;對於實際成本超支的要素專案，認真分析原因，在其他分部中予以避免。這樣一來，通過單個要素工程專案的成本控制，由點到線到面，就可以實現整個專案的成本控制。以對其進行工程量彙總，進行核算。

　　2.利用掙值法進行成本控制。

　　掙值法又稱為費用偏差分析法或盈得值法，是測量專案施工成本的專案進度情況的一種方法，此法將計劃中列入的工作同實際已完成的工作進行比較，確定專案在成本支出和時間進度方面是否完全符合原定計劃要求。一般來說，累計成本支出是與專案進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小並不能對成本趨勢、進度狀態做出完全準確有效的估計。進度超前、滯後或者成本超出、節餘都會影響成本支出的大小。因此要真正有效的控制成本，必須聯絡監督花在專案上的資金量並與工作進度對比。

　　專案控制過程要求專案管理人員能及時發現專案執行與專案計劃之間的偏差並馬上予以糾正，這需要對專案的執行情況進行有效的和經常性的測量。不然，即使是小的偏差，偏差可能發展越大，而餘下的可利用的資源就越少。如果再出現一些不利因素，就會更加難於控制和協調，導致更大的隱患。因此越是提早發現專案的問題，就越有解決問題的主動權。掙值法分析利用三個基本因素和四個引數能有效預測專案各階段的進度和資源利用情況，分析專案是否按計劃進度和預算成本進行，進而對專案採取有效的控制措施。

　　3.材料的成本控制。

　　施工專案中的各類材料，如鋼筋、沙子、石子、混凝土、瀝青等材料，一般佔工程造價的65%~75%，因而材料是生產要素優化是成本控制的重點。材料優化配置的核心是物資採供管理機制的優化，即按規模經濟原則，發展供應集約化經營。為此，對物資採供要實行一體化管理，並根據企業所承擔的工程專案，對材料供管人員進行統一的調配，對所須採供物資從總體上進行統籌優化，保證專案施工需要。對各專案所需要物資按品種、規格、時間、數量進行優化配置和整體平衡，通過招標採購，尋求理想的供應商，以滿足專案施工需要，保證材料質量，同時減少現場物資儲備，加速資金週轉，提高經濟效益。對週轉材料的配置一般可採用兩種形式，一種是全部配屬到施工作業層，由其自行管理使用。另一種是企業物資部門集中管理，如一些通用週轉材料，對專案部實行內部租賃，也可對外開展租賃業務。

　　4.及時進行財務核算。

　　財務部門在平時的專案成本核算中，需要作好以下一些工作：

　　***1***每一個月為一個核算期，在月末進行。

　　***2***核算物件按工程劃分，並與責任目標成本的界定範圍相一致。

　　***3***堅持形象進度、施工產值統計、實際成本歸集“三同步”。

　　***4***採取會計核算、統計核算和業務核算“三算集合”的方法。

　　***5***在核算中作好實際成本與責任目標成本的最比分析、實際成本與計劃目標成本的對比分析。

　　***6***編制月度專案成本報告上報企業，以接受指導、檢查和考核。

　　***7***每月末預測後期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的措施。

　　***8***搞好施工產值和實際成本的歸集，包括月工程結算收入、人工成本、材料成本、機械使用成本、其他直接費和現場管理費等。

　　具體到施工結算，要按月做好原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，並對實際成本與預算成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大於預算成本，一定要引起重視，及時準確查明原因，對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入週轉材料等，想辦法彌補，不能把潛虧帶到竣工後，以防止對後續施工造成不利影響，導致成本失控。

　　在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題需要注意：實際成本往往依據財務一本賬，預算成本是根據預算人員按照完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預算工作量算了，財務要入賬，不要造成財務成本進了，預算成本沒算或預算成本算了而財務成本沒算;在對比同時要注意未完成施工專案。在對比時，實際成本要扣除此材料費用後再和預算成本比較，現場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本，只有這樣，才能防止專案成本盈虧大起大落。
 

　　四、專案竣工階段的成本控制。

　　在編制決算時不能遺漏每一張聯絡單。平時要把聯絡單小心保管，有些分包的決算應與專業分包單位核對後，再納入總包決算。最終向業主提供決算前，專案部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數是否大於財務成本，決算上的材料數量、價格與實際耗用量、採購價是否基本吻合，確保取得足額的結算收入。

　　總之，施工企業專案的成本控制是一個系統工程，不能光靠財務部門，而應以專案管理部為核心，分階段按環節開展全面的成本控制和管理工作，才能在市場競爭中始終立於不敗之地。