中職學校人力資源管理激勵機制研究論文

　　中職學校人力資源工作的目標是通過開發人力資源,優化人力資源配置,發揮人力資源的作用,達到人才強校的目的。中職學校人力資源的基本內涵是以人為本,這是區別於傳統人事管理的重要標誌。中職學校可以從建立人才發掘機制、健全人才使用機制、優化人才開發機制、完善人才激勵機制等方面來實現人力資源的全程管理。以下是小編為大家精心準備的：中職學校人力資源管理激勵機制研究相關論文，內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　中職學校人力資源管理激勵機制研究全文如下：

　　摘要：完善的中職學校人力資源管理激勵機制是解決中職人力資源管理困境、強化中職教育工作者責任意識、提高中職教育工作者的工作積極性、主動性和創造性的有效手段。在中職人力資源管理過程中，要積極引入、落實競聘上崗機制、完善職業晉升機制、健全薪酬分配機制，並遵循激勵及時性原則、激勵多樣化原則、激勵公平性原則、激勵層次性原則，充分發揮激勵機制對中職教育事業的促進作用。

　　激勵是人力資源管理的一個重要方法，是中等職業學校人力資源開發和配置過程中的一個重要環節。有效的激勵機制有利於增強中職學校教育工作者的工作責任感、使命感，有利於激發教育工作者的工作熱情，更好地推動職業教育事業的科學發展。因此採取何種激勵方式，如何應用激勵機制就成為當前中職學校人力資源管理工作的一項重要課題。

　　一、中職學校人力資源管理激勵機制的概述

　　所謂激勵，就是激發鼓勵，通過滿足人的需要和願望的方式來強化其行為動機，以增強個體實現其目標的意願程度，最終有效地促進個體在實現集體目標方面發揮重要的作用。激勵機制就是集體組織框架內製定出來激發個體成員工作積極性，發展個體才能，實現組織目標的一系列的制度和機制的總稱。自從激勵理論產生以來，奠基於現代激勵理論的激勵機制也不斷被開發出來，並被廣泛應用於企業組織的建設與發展中。而在當前的實際生活中，激勵理論與激勵機制也已經被充分地應用在學校等事業單位中，並越來越發揮出舉足輕重的作用。

　　從組織行為學的角度來看，集體是由多個個體有機結合而成的，集體作用的發揮從根本上講與組成集體個人作用的發揮有著本質的直接的聯絡。中職學校是一個由教育工作者組成的有機整體，其作用要得到充分的發揮，就必須使每一個教育工作者都能最大化地實現其才能。從中職學校這個集體的角度看，如何發揮教職員工個體的作用，必須要在人力資源管理與配置的過程中，合理有效地運用激勵機制。因此如何科學有效地發揮激勵機制在中職人事管理中的積極作用，是當前中職學校人力資源管理工作所面臨的一項重要課題。

　　中職學校的人力資源主要是指從事中等職業事業中教育教學、行政管理、教育輔助等工作所需要的人員。中職學校的人力資源與企業組織的人力資源有著重要的區別，有著其自身的特殊性。一是現代的中職學校裡的大部分工作人員都是受過良好教育的現代知識分子，有著強烈的人格獨立性。他們對社會發展都有著自己的看法與判斷，有著對個體發展的自主性。二是中職人力資源的專業性。由於現代社會分工的進一步發展，中職學校的工作也愈來愈專業化和精細化，這就要求中職人力資源也必須具有相應的專業性。所以中職學校的人力資源管理過程的激勵機制也必須與其特性相符合，不僅要充分發揮中職人力資源的獨立性，實現中職人力資源在個體獨立性上充分成長，也要充分激勵中職人力資源在專業性上不斷進步與發展，以其專業性的發展促進學校教育事業的科學發展。

　　二、完善中職學校人力資源管理激勵機制的主要途徑

　　***一***引入競聘上崗機制

　　有學者研究指出“建立激勵機制最有效的方式就是引入競爭機制，實行全員崗位聘任制” 。確實，對激發教育工作者的工作積極性，增強其工作動力與張力而言，實行競聘上崗機制是人力資源管理經常採用的重要方式。筆者認為，在中職學校的人事管理中，要更加註重引入這種競聘上崗機制，原因有二：

　　一是有利於選拔出適合崗位要求的工作人員。通過競聘上崗，不僅要求競聘者對學校相應工作崗位有著充分的瞭解，同時要求競聘者對自身的能力、素質結構與水平有著明晰的認知，既有利於做到人盡其才，也有利於應崗求才，才有其用。

　　二是有利於形成“能者上，庸者下”的良性淘汰機制。通過競爭，有利於中職人力資源管理者對人力資源的秉性進行全面的觀察和比較，既能發現未曾重視的後起之秀，也能將不適合崗位要求的工作者置換出來，最大程度地發揮人力資源的總體效用。競聘上崗機制的激勵功能主要在於它為全體成員提供了一個平等的開放的展現才能、獲取崗位的機會，能夠為有才能卻暫未得到合適崗位的人提供一個發展的渠道，也能對已經在崗位上的工作者產生積極的壓力，迫使其認真完成工作，不斷提高工作效能，否則將被競爭機制所淘汰。這就會促使教育工作者充分挖掘自己的潛力與才能，不斷追求卓越，最終使充分實現其自身價值。因此，當前中職人力資源管理過程中要不斷健全和優化競聘上崗制，做到選賢與能，將有才能的人放到合適的崗位上，真正實現人崗相適，人盡其才。

　　***二***完善職業晉升機制

　　完善的職業晉升機制必將對中職教育工作者產生重要的激勵作用。中職學校的人力資源管理部門必須把不斷健全中職學校的職業晉升機制，暢通中職教育工作者的職業晉升渠道。以教師為例，學校應該按照教育主管部門的相關規定和要求，結合學校的實際情況，制定出符合校情的教師職稱晉升制度，學校對於符合條件的教師進行相應職稱的崗位聘任，為教師提供成長髮展的空間。這種晉升機制就有利於鼓勵教師在教育、教學、科研等方面不斷創造成果，促使教師在為學校的教育發展做出貢獻的同時也為自身職業的發展奠定堅實的基礎。

　　另外，為了保證教師在其崗位上做出積極的貢獻，進一步激勵教師不斷努力取得更高的成就，還可以引入“低職高聘”和“高職低聘”的方式，即對於那些已為學校做出重要的貢獻且有持續為學校服務能力的人實行“低職高聘”，以此激勵教師奮發向上。而對那些已經在高一級職稱崗位上卻很難取得一定教育、教學、科研成果的教師而言，則可以對其進行解聘或進行降級聘用。這種機制既能激發教師積極進取意識和更加彭勃向上的精神狀態，也能讓教師保持清醒頭腦、時刻不放鬆的危機意識，這正是激勵機制的本質要求。

　　***三***健全薪酬分配機制

　　薪酬分配機制是激勵機制的重要組成內容。健全的中職學校薪酬分配製度將激發教職工工作積極性，提高工作效能、提升教職工工作滿意度和幸福度，增強教職工歸屬感和凝聚力、保持中職教職工隊伍穩定性等方面起著重要作用。所以中職學校的薪酬分配體制的完善是一件極為重要的人事管理工作。中職學校的薪酬分配體制必須具有外部的競爭性和內部的競爭性，還符合內部公平性的要求。

　　所謂外部競爭性，就是要在同行業內相比，中職薪酬分配水平不能太低，否則難以留住人才。但是也不能為了不顧中職教育的實際和中職學校校情片面地拉高薪酬水平，否則中職學校難以持久的健康發展。內部的競爭性，主要是薪酬分配製度必須在中職學校內部起到調動教職工的勞動積極性，促使教職工為教育事業多做貢獻的作用。內部的公平性則是一方面要求薪酬分配製度必須真正體現科學與知識的價值、體現按勞分配原則，另一方面薪酬分配製度必須平等、公開地面向學校的全體教職工，只要符合條件的教職工就能享受薪酬機制所帶來的福利，同時還要保證不能在全體教職工範圍內產生過大的收入差距。

　　三、中職學校人力資源管理激勵機制的應用原則

　　***一***激勵及時性原則

　　激勵理論從根本上來說是通過外部行為來對個體行為進行刺激，以達到強化行為或減少或降低行為發生的概率的目的。因此激勵機制作用的模型可以簡單地概括為“個體行為――激勵機制――個體新的行為”。要使得個體新的行為符合組織的期望，就必須及時對個體行為進行刺激，如教師發生教學事故、行政人員上班遲到或者早退等，就應當立即批評教育並按照規定給予相應的懲處。及時性激勵機制不僅有利於維護學校勞動制度的嚴肅性，而且能起到更好的激勵作用，時間拖得越久效用就會越低，激勵機制的強化功能就會越來越模糊。

　　***二***激勵多樣化原則

　　當前中職學校的激勵方式應當因人而異、靈活多樣，應符合不同年齡、不同愛好、不同崗位、不同職務的工作者的需要和追求，才能更加有效地調動其工作積極性。一般來說，激勵方式主要包括物質激勵、精神激勵、情感激勵等。物質激勵主要包括工資增長、崗位晉升、發獎金等方式，這是強化教職工良性行為的重要方式;精神獎勵主要包括頒發先進榮譽、口頭表揚、通報表揚等;情感激勵主要是加強情感交流與溝通，提高教職工個人與學校集體在情感上的契合度，形成教職工對學校的歸屬感、認同感。中職學校人力資源管理者在運用激勵機制的時候必須將這幾種激勵方式有機結合起來，根據被激勵物件的特點和需求，採取不同的激勵方式，才能達到最佳的激勵效果。

　　***三***激勵公平性原則

　　公平，就是公正平等，是社會現代化發展的重要內容和目標，是現代社會交往與交流的基本原則。在中職人力資源管理過程中，激勵機制的應用必須遵循公平原則。因此要有科學合理的工作績效測評體系，能對教育工作者的工作能力和工作成效進行明確、合理的測定，並依據測定結果給與相應程度的獎勵或懲罰。只有公正合理的激勵才能真正激發人的積極性.

　　當獎勵與其工作業績不匹配時，獎勵力度過大或者過小，激勵機制就會產生有失公平問題。如果獎勵力度過大，不僅會對其他人產生不公平性，而且也會讓受獎勵者對其工作能力和學校人力資源管理工作產生誤解，失去激勵工作的原有價值;同樣，如果獎勵過小，則無法激起包括受獎勵者在內的全體工作者的工作積極性，獎勵機制成了可有可無的裝飾品。因此，激勵機制應用時必須堅持獎勵力度與工作業績相匹配的公平性原則。

　　***四***激勵層次性原則

　　中職學校人力資源管理者在運用激勵機制的時候還需要注意激勵層次性原則。1943年，美國著名的社會心理學家亞伯拉罕?馬斯洛在《人類激勵理論》一文中提出了需要層次理論。他認為激勵理論的應用必須符合人的需求層次特性，他強調人的需求是從低階到高階不斷髮展的，並提出人的需求從低到高分別為生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我實現需求五類。根據馬斯洛的需要層次理論，要儘可能地先滿足人的低層次需要，繼而再去滿足更高層次的需要。因此，中職學校的人力資源管理激勵機制也必須首先儘可能地從滿足低階需要到滿足到高階需求的方式來刺激教職工。

　　在中職學校中，馬斯洛的需要層次與教職工相對應的需要可分為：

　　***1***生理需要：工資、住房、健康、工作條件;

　　***2***安全需要：聘用保證、各種保險制度;

　　***3***感情需要：人際關係、集體活動;

　　***4***尊重需要：職務職稱晉升、人事考核表彰情況、培訓進修情況;

　　***5***自我實現的需要：參與決策、對教育事業的更大貢獻等。這裡需要指出的是，並不是要求對所有的教職工都必須嚴格尊從由低階到高階需求的激勵方式，而是強調要根據不同需求層次的教職工採取不同的激勵方式，以激發廣大教師為這些需要的滿足而更努力的工作。