如何實現企業戰略轉型
編者按：一個企業從現在到未來，條條大路通羅馬，不優秀的企業，看不到幾條路，先走過去再說，而優秀的企業都是按計劃取得成功的企業。什麼是按計劃取得成功?一個企業增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰略轉型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰略轉型的最根本的價值。
戰略轉型路徑最核心的就是變革管理，而變革管理最核心的是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到走向“羅馬”的路。
現在幾乎每個人都在討論戰略，也都熟悉戰略這個詞。戰略是什麼?就像明茨伯格說的，戰略的定義有上百個，有定位說、計劃說，有學習說，但是這些定義都是“瞎子摸象”，摸到尾巴說戰略是繩子，摸到大腿就說是柱子。但我想有一點是共同的，就是在戰略執行上都會有很多共同點，大家對戰略的理解可以千差萬別，但是對戰略的執行容易取得共識。可以說，戰略的執行是一個企業優秀與否的標誌。
戰略沒有好壞之分，要成為最大的公司，或是最優秀的公司，關鍵在於戰略執行。而戰略執行最重要的是什麼?當一個公司今年的資產是一個億，希望十年以後還是一個億，這種公司不需要戰略轉型。另外還有一種，如果老闆可以事無鉅細地管理企業的所有事情，這種公司也不需要戰略轉型，戰略轉型是由團隊來實現管理目標的時候才需要的。如果一個老闆什麼都能搞定，談轉型是一個笑話，戰略轉型是企業上了臺階後存在的轉型，只有志存高遠，才會有戰略轉型。任何一個企業戰略轉型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麼，集團怎麼管下屬企業，下屬企業管什麼，如何衡量與跟蹤下屬企業;第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。
兩大模式實現企業戰略轉型
國內一個做出版發行的公司在研究日本和臺灣的出版發行行業成功模式的時候，發現出版社和終端門店之間有一個最大的中間企業，叫大中盤。就是整個出版發行價值鏈裡面的老大，但是在中國大陸沒有哪個企業敢說自己是大中盤。大中盤要解決很多問題，主要做的是把上游和下游的資訊都進行統計分析，最後為上游的出版提供依據，為下游的銷售做好服務。
圖書發行行業中最重要、最擔心的就是退貨問題，大中盤如果能將30%的退貨率降到20%，那獲得的利潤是別人無法比的。另為，現在企業面臨的環境不斷變化，以前是一家企業壟斷圖書資源，教材是按省強行發給你，現在都是採取政府招標的形式。
總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業的問題是什麼?就是企業戰略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業模式實現戰略目標。
從管控模式來說，它是我們研究的一個框架，各個企業管控模式的核心點不一樣，那麼所關注的問題也就不同。管控模式最重要就是在整體協同基礎上實現規模交易，在協同的基礎上實現戰略目標，歸結起來就是由三大平臺實現管控模式：第一，集團的管控平臺;第二，四大事業部業務組織模式;第三，三大支援平衡採購物流資訊。管控模式中最核心是績效管理，績效管理為什麼這麼重要?因為管控模式要實現企業的戰略目標，而戰略只有是可衡量的，才是可管理的，所以績效管理就是為了使戰略變得可管理，可衡量。
從商業模式來說，從價值鏈上來分析整個生意，首先從市場劃分開始，競爭對手、關鍵的成功要素、行業特點、消費者的需求等等。市場劃分以後，一個企業是不可能全部都做的，哪裡是屬於他的“戰場”，選擇“戰場”必須要匹配企業的能力，雖然這個市場很有吸引力，但是沒有能力怎麼辦，投入也只是打水漂。最後要回答消費者為什麼要選擇我們，如何提升消費者價值，怎麼樣告訴消費者這個價值是我們提供的，這就是宣傳價值。這是整個商業模式的分析思路，這個思路最重要的就是找到具體而清晰的市場需求。
企業的每個策略可能都要跟進幾項工作，因為策略可能是幾個部門協作的，要針對每個策略找出人力資源部該做什麼，財務部門該做什麼，全部列出來，每個任務及子任務都要有編號。這樣的工作任務讓各個部門看得見，摸得著。從現在到未來，企業要成為全國性的企業，並且在出版發行、供應鏈渠道和中盤方面要成為一個有發言權的集團企業，這是企業的未來發展方向。每年做什麼，配上時間的維度，每個部門照著做，然後進行改進和修正，步調一致往前走，這就是戰略轉型路徑。
一個企業從現在到未來，條條大路通羅馬，不優秀的企業，看不到幾條路，先走過去再說，而優秀的企業都是按計劃取得成功的企業。什麼是按計劃取得成功?一個企業增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰略轉型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰略轉型的最根本的價值。
變革管理是企業戰略轉型的核心內容
管理只有永恆的問題，沒有終極的答案。管理有100年的歷史，任何企業不能說解決了一個問題之後就沒有問題了，管理總是存在著各種各樣的問題。100年前，泰勒面臨的是機器，人要圍繞機器轉。隨著社會的發展，需要面對外界供應商、客戶等眾多的資源，這時候組織模式才能解決企業的問題，組織的問題也就成了50、60年代最重要的問題。現在，“人”成為了企業解決問題最重要的資源，各種各樣與人相關的，調動人員積極性的議題和學說成為焦點和熱點問題。
其實所有的問題總結下來可以歸結為兩個：
◆如何應對更為挑剔的客戶。個性化的需求還不足以表達現在客戶的需求，現在客戶的需求是更挑剔的需求，沒有最好，只有更好。所以你會發現，各個商家、廠家不斷削尖腦袋研究客戶。
◆如何更為有效地調動企業的資源。隨著企業資源的增多，企業將面臨更多的選擇。當你有選擇的時候就會發現，有效地調動企業資源就成為難題。
因此，所有企業面臨的就是這兩大問題。這兩大問題對應的是什麼呢?如何更為有效地調動企業的資源，講的是管控模式的問題。如何應對更為挑剔的客戶，講的是商業模式的問題。戰略轉型不是憑空說的，是跟企業最核心的問題和企業需要解決的最根本的問題聯絡在一起的。企業面臨的這兩個問題，存在於不同發展階段，不同的過程中，內外環境複雜，企業變革已經逐漸成為一種常態。
作為一個企業管理者來說，變化是客觀存在的，最重要的事情是如何控制這個變化，控制這個變化才是企業管理者最重要的一個課題。所以從企業管理來說，戰略轉型就是為了控制變化，而變革管理的核心也是控制變化。前進的藝術是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。
這句話本質上說我們要對變革進行控制，這也是當代管理者最重要的一個責任。
如何使變革有方向?有明確的目標肯定有方向，但不足以說明有了方向，還需要有策略，要實現這個目標明確需要哪些步驟，這樣才能說變革有方向。如果只是說營業額要達到400億，這不能說有方向，在說實現400億營業額的時候，還能夠說出我今年應該做什麼，明年應該做什麼，這才叫變革有方向。我們還要在穩定的、可積累的管理架構內實現目標，說明白一點，就是我們對企業的變化要有控制能力。穩定的、可積累的管理架構分兩部分，一個是管控方面，一個是業務方面。我看過很多企業，產品經理與銷售經理之間討論的話題中心就是四個字——資源配置。