企業戰略轉型的關鍵因素是什麼

　　企業在經營和發展的過程中,需要隨著外部環境的變化而動態地做出相應的戰略調整,必須根據組織願景、企業文化、內部資源及外部市場等條件,適時地實施戰略轉型,以保證企業的持續成長。那麼?

　　企業戰略轉型的關鍵因素

　　隨著市場競爭環境的日益激勵，令企業所處的生存空間越來越小;而中國經濟的高速發展又令市場上存在很多的發展機會;空間擠壓和機會吸引的雙重作用力使企業產生出戰略轉型的原動力。在戰略轉型時，企業往往比較關注對新市場和新領域等外部因素的分析，而忽略企業內部環境對於戰略轉型是否支援的分析，或者對於內部環境對戰略轉型成功所起到的影響沒有充分的預計，而這點往往會直接導致企業戰略轉型的失敗，TCL歐洲擴張戰略的慘敗就是一個典型的案例。因此，本文將從與企業戰略轉型密切相關的三個關鍵因素：核心文化、戰略管理和內部資源三個方面闡述企業在戰略轉型中需要關注的重點。

　　企業戰略轉型的關鍵因素：調整核心文化以適應新環境，指導新戰略

　　首先是對企業的核心文化進行調整，因為企業文化是最好的員工凝聚劑。一個企業要成功，需要有一個好的企業家帶領，而一個企業要把成功長久地持續下去，必須要有適應企業發展階段的核心文化將員工的思想凝聚在一起。

　　企業的核心文化決定了企業是否能夠持續發展。方正與惠普的成功是“企業家創新”與“時運”結合的結果，儘管他們兩者之間的技術有著很大的差距，但其成功的本質沒有什麼差異。然而，惠普在成功上市之後，其創始人就帶領核心管理者召開了高峰會議，制定了在業界獲得美譽的惠普之道。惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這麼多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。而北大方正就像一隻揹著金子在飛的鳥，總以為自己很富裕，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。北大方正在領導層頻繁變動的過程中，始終也沒有制定出自己的核心文化，始終也不知道自己究竟是一傢什麼樣的公司。如果連公司的領導層也無法明確地向員工闡述這個問題，那員工更是如一盤散沙似的不清楚自己應該往哪裡去發展。方正1.68億港元虧損並不是一個突發的危機，它的發展思想早已預示著這個悲哀的結局。

　　企業在進之初，首先就需要對核心文化進行調整。因為配合戰略轉型，必然有新的企業戰略和一系列的戰略主題被制定和推出，而這些戰略的制定必須要有一個清晰的核心思想進行指導，那就是未來究竟要成為怎樣的企業。而且企業願景、使命、價值觀的改變也會指引員工進行自我轉變，向戰略轉型所需要的方向發展。對於無法適應新文化新戰略的員工要有計劃地通過招聘符合企業核心文化的新員工逐步進行換血，否則這些員工就將成為變革的阻力，甚至導致變革的失敗，TCL就曾經因此重創，至今還是一蹶不振。企業的戰略轉型是一次重大的變革，而所有的變革都是對現有平衡的破壞，原有企業文化的慣性必然會阻礙變革。如果缺乏核心文化的轉變和在員工中的深刻宣灌，原有文化的慣性必然會令員工在原有的方向上延續發展，戰略轉型從根本上就無法取得成功。

　　企業戰略轉型的關鍵因素：戰略計劃的嚴謹部署和戰略實施的嚴格監控

　　戰略轉型一般都會涉及進入新的業務領域或引入新的價值鏈模組，企業的資源是有限的和寶貴的，而戰略轉型本身就是一個資源的分散，這在給企業發展帶來機會的同時也給企業帶來的一定的潛在危機，一旦失誤，不但新領域的拓展遭受失敗，更可能會影響到企業原有領域的經營。

　　全面的內外部環境分析是必不可少的。在經濟高速發展的中國，企業的周圍充滿了機會，但也遍佈著陷阱，企業在看到機會的同時也要對外部環境進行全面分析，對內部資源進行充分評估，否則很可能因為抵制不住誘惑而深陷泥潭。在TCL兼併湯姆生的時候，波士頓諮詢在經過分析後發現外部環境的風險和TCL內部的資源不足使收購的成功率低於50%，因此建議TCL放棄收購，但TCL因為抵制不住機會的誘惑仍然決定收購，之後接連出現了18個月扭虧神話的破滅和連年的鉅額虧損，不但TCL的歐洲拓展之道阻礙重重，TCL中國總部也經受了重創，至今仍未走出陰影。

　　清晰且可行的戰略規劃能令戰略轉型事半功倍。由於戰略轉型之後，市場定位和企業的核心競爭力都可能發生變化，如何進入和迅速佔領新的市場，如何將新的模組和現有的經營方式結合起來，使其能夠順暢執行，都是戰略規劃時需要思考的問題，通過戰略規劃，企業還將集中資源以重新建立和增強企業內部新的核心競爭力。在戰略規劃階段，需要制定一系列支撐新戰略的戰略主題，以及實施的程序，戰略規劃清晰地為企業指出未來發展的方向、道路和步驟。戰略轉型的成功典範IBM，在看到硬體行業越來越關注製造成本，而IBM在這方面的優勢將會越來越弱，因此IBM進行了周密的戰略規劃，從建立諮詢平臺，到收購安達信的諮詢部，再到向聯想出售其硬體業務，IBM堅定而穩健地邁出了轉型的一步又一步。時至今日，IBM已經成功地從硬體裝置的製造商轉變為服務提供商，發揮其行業經驗和技術優勢，從為客戶提供各類服務中獲取更高的利潤。

　　分析和規劃還僅僅是在為戰略轉型做準備，戰略轉型要能夠成功實施，嚴格地實施監控和及時地戰略調整是戰略轉型進入實質階段的必要手段。每個戰略主題都應該設定有一系列的指標，通過對指標的定期監控反映其實施情況。由於戰略轉型的企業在進入一個新的領域時具有更多的不確定性，因此實施監控能夠幫助企業及時地發現戰略實施過程中可能出現的問題，通過不斷地對問題進行調整以確保戰略實施的效果。

　　企業戰略轉型的關鍵因素：戰略轉型前的內部基礎資源規劃和準備

　　由於企業在戰略轉型時會進入新的行業領域或新的價值鏈模組，這就必然需要企業進行相應的組織形式和經營方式的變革，而這些變革能夠成功都需要相關的資源支援，其中最關鍵的就是管理體系和人力資源。管理體系是戰略落地的體制保障，而人力資源是戰略成功實施的關鍵支援，這兩點都是需要在戰略轉型之前提前進行準備和規劃的部分。

　　管理體系是戰略轉型成功在硬體上的保障因素。基於我國的企業管理髮展歷史較短，特別是民營企業的管理基礎比較薄弱，其內部管理水平與公司經營規模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的內部管理體系是十分必要的。制度和規範為員工在工作上提供了指引，組織和職位體系幫助員工清晰自己的工作職責，目標管理體系使員工明確了工作所要達到的目標，績效管理體系為員工績效的提升提供了幫助，薪酬管理體系將工作成績和收入回報的之間關係顯現地更為直接，職業生涯管理體系為員工建立未來職業發展的通道。內部管理體系是企業經營能夠正常進行的基礎保障，同時也為企業發展提供了有力的保障。在內部管理體系沒有建立完善的時候就貿然進行戰略轉型是相當危險的，在穩定的環境之下，員工尚能夠依靠企業的工作慣例進行工作，而戰略轉型的過程中，企業內部的工作慣例將受到破壞，此時如果缺乏規範的管理體系對員工的工作進行指導和管理，不但戰略轉型無法完成，甚至連企業的正常運營都將受到影響。因此，企業在開始戰略轉型之前，一定要有一個準備階段，完善其管理體系，並對戰略轉型後的管理體系進行規劃。

　　人力資源是戰略轉型成功在軟體上的支援因素。由於戰略轉型的公司在組織形式和經營方式上將發生轉變，因此企業在部分職能上出現員工的缺位，而部分原有的員工在戰略轉型後也可能無法再滿足企業的要求。人是戰略得以實現的最重要資源之一，因此必須在戰略轉型的開始之前就對人力資源進行規劃。戰略轉型不可能一蹴即就，而要經歷一個過程。公司應該綜合對戰略支援的重要和迫切程度，以及對保證正常運營的支援程度，制定人力資源規劃。在人力資源規劃中，必須明確人力資源的建設過程需要分成幾個階段完成;每個階段需要哪些方面的人員配置;這些人員是計劃通過招聘、培訓還是內部晉升的途徑實現;由於人力資源的有限性，同時人力資源也是有成本的，因此部分一步到位有困難的人力資源配置，可以從低水準人員向高水準的人員分階段聘用，以適應不同階段的經營要求，也不會延誤戰略轉型的時機。除了為公司補充新的人員之外，考慮到公司發展過程中的人員穩定性，對於公司的現有員工也要提供戰略轉型期間職業生涯發展的特殊指導，以幫助員工瞭解公司的戰略方向，確定自己的發展計劃，跟隨公司共同發展。

　　綜上所述，企業核心文化的調整是保障員工具有凝聚力，並向戰略方向發展的首要因素;清晰可行的戰略規劃和有效的戰略實施監控是令企業始終能夠處於戰略轉型的軌跡之中，確保預期效果的重要手段;而成熟穩定的內部管理體系和符合發展階段的人力資源為企業戰略轉型成功在硬體和軟體上提供了雙重保障。通過對這三個方面因素的關注，企業將會在戰略轉型中獲得更大的內部動力而提升成功轉型的能力。

　　企業戰略轉型的挑戰

　　挑戰一：Web化管理

　　企業戰略轉型

　　這裡的web不僅僅Internet上的Web，更意味著未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居於塔尖的就是決定公司命運的CEO，與此相反，21世紀公司的組織體系則更多地帶有Web特徵：公司僱融、戰略合作伙伴、外部合同員工、供就商與客戶通過各種各樣的協作關係。錯綜複雜然而又是平等有序地連結在一起，鏈中的每一個環節都相互依存。

　　同時，將生產與營銷的所有環節完全集於一身的公司將少之又少，公司將更傾向於在包括從產品研發，到製造與營銷在內的各個環節上，尋求公司以外的援助。

　　對這些由戰略合作伙伴、原材料供應商、合同員工及自由職業者構成的複雜網路的管理，將與公司內部業務運營的管理同等重要，實際上，這二者之間有時根本無法加以區分。在這個錯綜複雜的網路內，尤其是對外?a href='//' target='_blank'>咳嗽保??疚藪臃直婺囊桓齷方諏ナ粲諛囊患夜?盡?/p>

　　挑戰二：消除固定模式

　　網路的發展有助於企業戰略轉型

　　21世紀的公司並沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業務運作完全依賴於網路中的供應商、製造商及分銷商，而有些公司的虛擬化程度則要差一些;部分最成功的公司可能是一些非常小的專業公司，但另一些組織體系略為複雜，規模、業務範疇更為寬泛的公司也同樣存在著成功機會。

　　挑戰三：新技術整合競爭力

　　先進的技術可使公司的每位職員抓住每一個業務發展機會，同時每位員工也均肩負著使公司保持市場領先地位的責任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網路，將員工的設想整合至業務發展之中。公司還將能夠藉助Web進一步將公司以外的設計人員、模具製造商、產品製造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新興的技術將可使來自不同國家與地區的員工與外聘人員，無需藉助翻譯就可通過線上途徑順利交流。一家在美國註冊的公司可以在斯里蘭卡進行軟體開發、在德國進行工程設計、在中國進行生產，其中的每個環節都通過網路無縫連線在一起。

　　挑戰四：低“互動成本”運作

　　對於21世紀的公司而言，技術的核心就是人們今天所稱的數字化。簡而言之，數字化就是將人們的手與腦自大量重複性勞動中解放出來，交由計算機與網路加以承擔，數字化可以節省大量時間及人力物力，並能夠極大提高業務處理速度與效率。

　　每家公司都不同程度地存在著“互動成本”，即外部公司與員工之間在產品生產與銷售過程中，相互協作方面的成本開銷。在美國，這類互動成本佔了所有勞動成本的半數以上，而數字化可以顯著降低這類成本。

　　挑戰五：生產物流數字化

　　這一迅速湧動的資訊化潮流將逐漸改變公司的業務與管理模式，訂單處理的電子化，能夠使訂單處理完全可以脫離電話聯絡與紙製票據，“虛擬財務決算”系統可使公司主管，藉助語音命令通過計算機或行動電話實際瞭解公司的銷售與利潤指標。網路化的潛力在傳統經濟領域普遍存在，它滲透於每一個行業內、每一個生產流程中。一家公司的規模越大、開銷越大、由此帶來的效益也就越明顯。未來數年中，網路給傳統公司帶來的效益將尤為顯著。在有著創新意識的公司主管手中，即便是那些最古老的行業也同樣能夠通過全新的管理模式獲得顯著的效率提高。

　　挑戰六：依賴個性化服務

　　生產與消費的規模化是此前100年商業領域的主要特徵，產品與客戶的規模是公司孜孜以求的首要目標，而未來公司的目標則是：使產品滿足使用者的個性化需求，使客戶成為公司的合作伙伴，讓他們藉助公司提供的技術，自行設計出能夠最好地滿足其特定需求的產品。在這種模式下，商業公司需要研究與預測客戶的需求與規模。

　　挑戰七：豐富的人才庫

　　技術與組織體系的變革，人才將是一個先決條件。吸引、培養與容留優秀人才，將是21世紀公司實現產品與業務空前增長的關鍵之一。

　　企業戰略轉型的風險

　　政策法律的風險

　　轉型戰略能否成功在一定程度上取決於國家的相關法律和政策，如國家對於土地控制、能源消耗、環境保護、信貸稅收等政策甚至會關乎企業戰略轉型的生死存亡。國家對於企業擬介入轉型業務領域的程度和方式的限定與變數、對於部分政策條款的逐步明朗化、對於某行業的改革重組等對企業戰略轉型、對企業戰略發展方向的影響將是巨大的。企業面對政策法律的風險，必須仔細研究並能夠成功預見、規避與有效釋放。

　　企業定位的風險

　　企業既然實行轉型，其轉型前後的業務無論是在內涵還是在外延上都有一定差異。尤其對於歷史悠久、業務成熟、平臺穩定、廣大客戶熟悉甚至認可度仍較高、而事實上危機四伏的業務無論向全新的或者相關的企業定位推進時，出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間內接受，也是一個值得深思的問題。

　　轉型剛度把握的風險

　　轉型業務有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統業務加以支援。但是，轉型的步伐小，無法達到轉型的目標，在未來新的環境下，經營和競爭就會滯後;如果都做轉型業務，轉型的攤子鋪得過大，那麼傳統業務就不足以支撐轉型業務，所以就必須確定一個轉型的“度”，把握好這個“度”非常重要。

　　觀念轉變的風險

　　態度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學的發展戰略也沒有意義。轉型是戰略層面的一種選擇，基層企業和員工對此並不十分理解。企業經過宣貫和組織大討論，短期內員工對於轉型的重要性與必要性可能會有初步的認識，但真正樹立與企業戰略轉型相適應的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業員工對轉型存在四種認識和態度：

　　一是從內心裡認為應該轉型，

　　二是表態式地擁護，

　　三是持有異議或反對，

　　四是認為轉型是上層的事、事不關己而採取漠視態度。

　　如果大多數員工在理念上不能適應轉型的要求，那麼轉型的實踐不可避免地會受到影響。

　　人力資源配置的風險

　　從理論上而言，擬轉型的企業多是老企業或大中型企業，其員工人數多，各類人力資源組成引數複雜，絕大多數員工面臨技術、觀念、思維等方面的挑戰，企業大多又不可能像國外企業那樣採用市場化的簡單手段，那麼，對原有人力資源進行有效、和諧的配置，面臨較大的風險。

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