創新思維管理的例子
創新思維的直接體現或標誌，常常具體表現為創新成果的新穎性及唯一性。有哪些呢?下面是小編整理的相關資料，一起來看看吧!
高標準，嚴要求
“高標準”還要“嚴要求”，這難道不夠崇高嗎?但事實上，“高標準”的結果通常只能是“不要求”或“低要求”。
管理水平的提高，不在於標準有多高，而在於要求有多嚴。“低標準，嚴要求”做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求”乃至“高標準，嚴要求”。
用人不疑，疑人不用
很多老闆一講到“用人不疑，疑人不用”這句話，一定很自豪，等著眾人的讚譽。然而，這句農業社會的用人觀是不適合現代商業社會的。現代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無人可用，或只有親信可用。
什麼是人才?就是做得事，吃得了虧，負得了責的人!“用人要疑，疑人可用”才是現代社會的用人觀。我的觀點是，用人就要用人要疑，疑人也要用。通過制度、制衡、監督、控制，避免“好人”經不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。
“用人要疑”，主要是指約束和監督機制，用了的人不等於不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。“疑人要用”，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。
“用人不疑”的往往是小老闆——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老闆，因為“疑人可用”，所以人才很多。
左膀右臂、不可缺少的人
二戰時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”，一定會及時將其調離。站在個人角度看，“少不了的人”確實是榮譽;而站在組織角度看，“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。調離“少不了的人”，就是為了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。
如果你被稱為上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味著由於你過分傑出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。
21世紀什麼最重要?是人才嗎?
人才真的很重要，為什麼那麼多從優秀企業挖來的人才最後一事無成，變成了“廢才”?
人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不能成為人才。微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎?微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。
常見到業績不斷下滑的企業人才濟濟，快速成長的企業反而人才捉襟見肘。優秀企業之所以有人才，是因為他們有人才培養體制，有化腐朽為神奇的管理力量。
招人首先要招賢
我很瞭解，現在很多企業招聘有一個通病：招聘一個普通的崗位都會設定了很多限定條件。為什麼?因為他們是按某個最優秀的人才的模板設計的。於是，這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。
德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。”員工不勝任崗位工作，多數企業的做法是培訓員工，但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。
比執行力更重要的是企業的管理力、控制力。執行力的初衷是讓管理變得簡單，執行變得複雜，這不符合現代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越複雜，一線崗位的執行動作日益標準化。
執行力為王
執行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執行力，所以業績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬，到哪裡去找?
管理的前提應該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性;在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業績。
創新就是超越
曾經舉辦過一個以“創新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創新有關的30個詞彙，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業家、經濟學家、職業經理人對他們心儀的詞彙進行點選。結果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點選率成為最受歡迎的詞彙。
這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創新，那麼，創新就只能是少數技術人員、經理人和“聰明人”的“專利”，普通人從此絕緣。他們說的其實是創造，而不是創新。
最高科技的產品才是最偉大的產品
創新為何不可以是模仿***創新性模仿***、整合、改良、妥協、嘗試?德魯克提出創造性模仿以及創新的源泉和流程，認為創新不是“繆斯的寵兒”，而是從概念、制度和流程角度把創新變成普通人的工作，這樣的創新才是最有價值的創新。
偉大的產品不在於是否是高科技，高科技產品不代表就有大市場，而在於它是否能給人們生活帶來福祉。比如，拉鍊帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產品嗎?
如何用“資料文化”創新管理思維
我們正在經歷從IT時代到資料時代的變革和跨越。資料治國、資料理政、資料管理將是實現國家治理體系和治理能力現代化的必由之路。在“大資料”時代的潮流中，國家治理體系和治理能力建設的基礎既離不開“網際網路+”平臺，也離不開“大資料”的應用。
網際網路化的核心和特徵就是資料化。資料化不但是以數字形態記錄一切事物，還將一切事物之間的聯絡透明地展現在人們面前。這樣，網際網路就是把人們的社會政治、經濟活動和日常生活完全資料化的過程，通過“連線一切”的資料化，由“雲+網+端”形成為人們的生產和生活提供一系列更快捷、更便利、更有效率的資料化系統。
資料化不只是一種技術體系，更是人們生產和生活方式的調整，是一種更新中的社會體系。通過資料所描述的關係，它又會重構人們的社會生活，形成了一種新的發展推動力。未來，“大資料”將成為一種新常態，資料技術的發展會成為輔助人們分析判斷、科學決策、解決複雜問題的重要工具和手段。
我國是一個數據大國，但不是資料強國。原因在於資訊加工能力的不足，資訊傳遞轉換的遲滯，使得一些決策還是徘徊在非理性判斷與經驗決策的範圍，不能有效地實施管理和對社會突發事件進行危機干預和控制。資料時代的到來，為國家治理體系的建立和治理能力的提升提出了治理過程資料化的要求。通過對大規模的資料進行處理，可使“大資料”技術在最短的時間內，為不同政府部門的管理決策提供知識支援，在管理決策中佔有及時、完備的資訊，從而突破決策的資訊困境。
國家治理體系的建立和治理能力提升的基礎在於政府管理的變革。“大資料”的意義並不僅僅在於資料分析平臺的不斷優化，而在於人們如何創造新的管理思維，如何提升管理者捕捉資料、利用資料分析決策的能力，這就需要培養政府決策者和管理者的“資料文化”和“大資料”理念。
目前，我們用30年時間走完了西方發達國家100多年才走過的道路，但還沒有形成“資料文化”的認同和實踐，把資料僅僅看作“工具”。如果把資料看做是資產、資本、資源進行開發，那麼，“資料文化”就形成了。
“大資料”正在改變國家的治理結構，改變社會各層面的關係，改變政府部門管理的理念。如果我們不能在資料時代悄悄來臨之際，創造新的與“大資料”相適應的管理思維，把“大資料”融入治國理政的全過程，那麼，國家治理體系就難以真正建立，治理能力也不可能得到全面提升。
猶太人如何培養孩子的創新思維
國家：把敢於冒險的人聚在一起
現在以色列人口不到 800 萬，居然擁有 3.8 萬名科學家!它的國土面積，比北京市還小。但你看它高科技部門，貢獻了總就業的 10%，經濟總量的 50%，以及出口的 50%。至於研發經費高佔GDP的 4.2%，更雄踞全球第一。其他如初創企業、風險投資以及在納斯達克上市公司數量，則分別名列世界前茅。
最讓人刮目相看的，是無論到訪哪家科技機構，人家都可以自豪地拿出一張單子告訴你，有多少“改變世界”的關鍵技術，是來自以色列研發中心和以色列初創企業!
我就問同行的企業家們，究竟怎麼理解創新?
其實，創新是少數人的活動。創新從一個個新想法開始，但新想法總難以在多數人那裡獲得響應。多數人的日常生活，一般總是依託傳統、遠離創新，甚至對立於創新的。這就是創新的困難所在。
那麼，在什麼條件下，“創新”才變得強有力?
從經驗看，可能是把支撐創新的力量湊到一起，把有想法、願冒險的人湊到一起，達到一個起碼的濃度，恐怕是所有條件中最重要的。
但是，一旦把創新的要素彙集在一起，創造了奇蹟，會讓其他看來平庸的部門和人口沾光。比如以色列理髮師，就比中國理髮師賺錢賺得多。他為什麼賺得多?
講到底，是科學研究、科技創新這些活動，有很強的外溢性。
以色列企業家厲害、科學技術專家厲害，但也只是一小部分人厲害。剩下是外溢效果，各個部門包括生產率不高的部門和人，如以色列理髮師，也可以分享創新收益的外溢。
其實，人類從來如此。難道我們大家沒有享受知識外溢的好處?我們沒有享牛頓的福、沾愛因斯坦的光?所有沒有直接參加發明創造紡織機、蒸汽機、鐵路、飛機、電話、電報直到網際網路的人士，其實，多多少少，都沾了瓦特以來創新分子的光。
現在大家都承認猶太人厲害。其實，過去分散在各個地方，哪裡看得出猶太人厲害?“二戰”的時候，被納粹殺了 600 萬。
所以，現在回顧當今以色列的成就，最早的起源，可能是猶太復國主義那麼一個想法：
把猶太人聚到一塊，構成一個國家，有個保護殼;然後讓裡頭最厲害的人，創新出成果，去罩住其他不那麼厲害的同胞。在以色列以外的猶太人，也是聚到一起，才有更多的裂變。比如矽谷。
永遠只以一面示人。誰說生存競爭容易呢?
教育：人們都不同意的事情，做起來反而容易
以色列教育，跟所有其他國家教育、特別是中國教育，是完全不同的。
我們到IDC***一家商學院***，正經請了一個高學位的拉比***猶太語“智者”的意思，多為傳教的長老***給我們講課。
他的題目是：教育怎麼塑造了以色列的歷史。他用不多的幾張PPT，就把問題講清楚了。
他首先說，所有猶太人，人人從小開始，就要接受兩本書的教育：一本是希伯來文的聖經，還有一本叫《塔木德》。
後者是兩千年來，世世代代傑出的拉比闡釋希伯來聖經的思想集合***共二百五十萬字，很厚、很厚一大本羊皮書***，裡頭也記錄了大量民間智慧、民間故事。
這位拉比講，他們猶太人從小就拿這兩本書讀，要反覆讀一輩子。他說，所有猶太孩子的媽媽，第一責任就是教育孩子，奶奶也要教育孫子，教育是猶太婦女最重要的天職;從小家庭教育，世代相傳。
一歲怎麼教育?就是給他講這兩本書裡的故事。猶太孩子到五歲，基本把這兩本書裡的故事都聽過了。然後就正式跟拉比學習。
拉比很講究學習儀式：
第一天上學一定要穿新衣服，讓孩子知道學習是開心的事;
對新來的同學，大家要熱烈鼓掌歡迎;
第一堂課教孩子些字母，是用蜂蜜寫在乾淨的石板上，孩子唸完就可以把那個“字”舔掉，或者給小孩發一塊糖，每人吃一顆開始學習——使孩子覺得，學習是一件很甜蜜的事情。
拉比接著說，以後猶太人怎麼來來回回讀這兩本書呢?靠討論式的學習。
兩個人看一本書：你說這是什麼意思，他說這是什麼意思，互相討論式。它是有點懷疑論哲學，包括對上帝、對“聖經”，鼓勵學生懷疑它。
猶太人提倡批評式教育，從小就這樣。猶太人的教育，不是說拉比講的就是真理，學生記住會背就行了;而是鼓勵挑戰、提問題。
還請到以色列第一位得科學類諾貝爾獎的阿龍·切哈諾沃教授來做講演。他講，從小他的媽媽就這樣教他：
“走進一條河，你可以順水走，也可以逆水走。但是，你要永遠逆水走。”
這奠定了他一輩子的人生態度。一脈相承，《塔木德》裡也有一句話，大意是“人們都不同意的事情，做起來反而容易”。
阿龍還說，每天放學回來，猶太媽媽不會問教了什麼、學了什麼，更不問考試成績怎麼樣。她就問：
“今天你問了什麼問題嗎?你問了有意思的問題嗎?”
我覺得，這是人家的寶貝。實際上，教育要開發智力，提倡好奇、把問題看得比答案還重要。這是以色列人思維真正厲害的地方。
猶太人永遠相信：土地會被奪走，財富會被拿走，但知識拿不走***從小就教育孩子這個道理***。
所以，以色列人最相信，就是人力資本。這個人力資本理論，終於在以色列找到了一個最徹底的應驗場所。
軍隊：為什麼是你領導我?為什麼不是我領導你?
開始我覺得，以色列周邊強敵環伺，保家衛國是第一優先，而軍隊靠紀律、以服從命令為主導，應該不容易形成鼓勵創新的文化吧?最後找到了答案。
第一，以色列全民皆兵，國家財力很大程度資助軍隊的研發系統，財力充分保證。因為以色列如果沒有高科技，它是沒法在殘酷的環境裡頭生存的。
第二，軍隊研發系統全是最好的教授領導。以色列四所頂尖的大學和研究所，都由一流教授主持軍事科研。
第三，所有以色列高中生必須當兵，挑當中最優秀的人進軍隊研發系統。一流的青年學生感覺最光榮的，不是入美國哈佛、耶魯名校，而是被挑進以色列情報部門或軍隊科研局。
第四，以色列是靠民兵打出來的天下，所以正規軍隊的等級制還不那麼強，穿著軍裝的研發人員一般“沒大沒小”的，第一線的人有很大的發言權;包括立題，到底幹什麼誰說了算?不完全是自上而下，也鼓勵自下而上和自上而下相結合。
第五，當兵三年退役後，以色列還有預備役制——每年要有一個月重回部隊去——這把等級制更加打亂了：你在公司是個老總、在政府你是個局長，但你回到預備役部隊，遇到的領導，可能就是你原來的下屬。這也有利於他們之間激發創新思維，沒有被等級約束的桎梏。
創新，就要這樣的環境。
據說，矽谷的美國科技巨頭們，對下屬的以色列研發中心的猶太同事們，真是又愛又恨。
這幫傢伙出活，但可不容易領導，因為常常愛問他們的上司：為什麼是你領導我?為什麼不是我領導你?
有人問：他們的頭頭不反感嗎?答案是：出活啊。最後會出創新成果，你認不認?
其實，這也是創新的必備條件之一。
所以，我們別以為，僅僅是猶太人的聰明才智起作用。不完全是。更重要的是，有沒有鼓勵人們發揮聰明才智的氛圍和環境?
如果這個沒有，聰明才智向別的方向用，創新就難了。