伊利的網路分銷管理系統分析_伊利分銷渠道分析

　　伊利是一家典型的傳統企業,在採用網路分銷管理系統後，銷售量大大增加。以下是小編為你整理的伊利的網路分銷管理系統分析，歡迎大家閱讀。

　　伊利的網路分銷管理系統分析：3個月27個分銷點全上線

　　乳品生產關鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷售。對伊利來說，背靠大草原，奶源應該有著充足的保證，而銷售就不那麼容易控制了。

　　2000年，伊利集團下轄奶粉、冷飲和液態奶三大事業部，在內蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產廠，60多座大型倉庫，近百家銷售辦事處，上萬個分銷代理點，銷售領域資金、物流和資訊流的不統一，成了制約伊利快速成長的瓶頸。

　　付沖決定首先從分銷開始突破，他帶領同事先後接觸了幾十家公司，也接觸了很多方案，有軟體包式的，有離線式的，有ASP式的。

　　最後，伊利選定了用友偉庫提供的ASP方式。之所以選擇用友，除了1999年5月伊利集團採用了用友的網路版財務軟體，有著“先入為主”的優勢外，用友在軟體領域耕耘多年，服務點遍佈全國，滿足了伊利集團分銷點遍佈全國，需要隨時提供服務的要求。

　　伊利一貫的行事風格是以最高的效率快速實現，資訊化更不例外。去年3月籤合同，3月中旬就進入需求分析;4月開始使用者培訓，5月1日正式上線，用友諮詢和服務總監吳文釗帶領30多個人分赴成都、武漢、北京、濟南、瀋陽、上海等27個分銷點實施，付衝負責協調;6月18日，也就是伊利分紅派息的日子，一期工程全部完成。

　　需求分析實際上就是解決誰適應誰的問題，究竟是伊利的業務流程按照用友的軟體改，還是用友的軟體按照伊利的業務流程改。需求分析開始的第一天，用友的工程師對付沖和資訊工程部的同事說：“你們提要求吧!”付衝回答：“提要求的不是我們，而是業務部門的經理，我只負責幫助你們和業務部門溝通。”此後，伊利資訊工程部掛著一塊小黑板，哪一個部門需求分析做完了，業務經理就在上面簽字，沒簽字的就繼續調查分析。

　　伊利有2000多名銷售人員，經營的規模已經接近原來的管理手段所能控制的極限。伊利分銷系統要解決的關鍵難題有兩個:一是資訊流不暢通，解決領導層不知道分公司具體運營的難題;二是實現流程化管理，加強管理者對業務流程和人員的管控。回頭看看去年走過的那段路，付衝覺得量身定製資訊管理系統的關鍵是自己要對資訊化的目標有清晰的認識，知道哪些業務流程需要改，哪些業務流程不需要改。在需求分析中，付衝始終堅持的一個原則是，一方面儘量往用友原有系統的規範流程上靠，另一方面用友必須按照伊利的特殊要求修改程式。

　　需求分析階段雙方合作非常愉快，付衝總結，其中的一個關鍵原因是，1999年伊利集團在組織架構上進行了一次徹底的改革，基本理清了企業整體執行體系和執行思路，建設分銷管理系統一定程度上是在固化上次改革的成果。另一個原因是伊利集團董事長兼總裁鄭俊懷的強力推進。在資訊化之前，伊利召開了一次動員大會，宣佈影響資訊化程序者“格殺勿論”。

　　伊利的網路分銷管理系統分析：今天我們溝通40個問題

　　伊利和用友的摩擦是從系統實施開始的。為了溝通合作中出現的磨合問題，伊利和用友分別成立了專案組。用友的專案組由偉庫網副總經理李友負責，伊利的專案組由付衝負責，每5天溝通一次。

　　伊利液酸奶事業部資訊負責人是讓用友的軟體工程師最“怕”的一個“刺兒頭”。溝通會一開始，他把筆記本往桌上一擺，開口就是:“今天我們溝通40個問題。”用友的工程師一聽，知道下面幾天別指望休息了。就這樣，一溝通就是一天;後來，需要溝通的問題越來越少，從40個減少到30個、20個，直到3個、2個。溝通的問題大致有三類:一種是不是問題的問題，雙方經過討論認為擔心是多餘的或者不合實際，可以暫不考慮;第二種是提出以後覺得有問題，但是可以迅速解決，經過討論確定解決的時間表;第三種，也是最可怕的，是有問題但解決起來很困難或者根本解決不了。

　　奶粉的保質期很長，而酸奶的保質期只有三天，需要在當天凌晨3點開始配送，6點前擺上超市的櫃檯。李友回憶，當時看到這個情形，用友心裡一點底也沒有。因為用友的ASP系統只適合奶粉的配送，而不適合酸奶的配送。但是，經過激烈的爭論，甚至是爭吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程師終於開發出了適合酸奶配送的產品。

　　伊利的人經常跟李友開玩笑說，用友的產品裡有伊利一半的智慧財產權。確實，伊利和用友之間，與其說是客戶和供應商的關係，不如說是合作伙伴的關係。在整個合作過程中，伊利的業務人員不是站在一邊指揮或者監督用友的工程師工作，而是與用友的工程師一起研究業務需求，研究系統的改進策略、手段;在人員的投入上，雙方也都盡了最大的努力，伊利方面除了資訊系統部的30多名IT人員外，還從業務部門抽調了大量中層幹部;用友偉庫當時全部員工只有60多人，投入到伊利這個專案中的就有40多人。

　　通過使用用友為其量身定製的分銷管理系統，伊利實現了從傳統管理到過程管理的轉變;而用友也通過和伊利的合作走向了成熟，並逐漸獲得了業界的認可。經過一年多的試運轉，今年3月系統順利通過了驗收，付沖和李友的臉上露出了會心的微笑。

　　伊利的網路分銷管理系統分析：技術分析

　　通常說的ASP模式是指客戶租用服務商的軟體，而伊利集團的ASP則是從技術的角度說的，沒有運營上的租用關係。用友為伊利集團開發的分銷管理軟體，安裝在北京金融街世紀互聯資料中心的資料庫上，伊利的分銷點通過瀏覽器線上使用軟體，客戶端沒有任何應用程式;確切地說，伊利集團總部是ASP的服務提供商，各分銷點是ASP的客戶，只是不存在買賣關係而已。

　　在世紀互聯的資料中心，最底層的管理，如資料庫的備份、維護等也由伊利集團自己的技術人員完成;只有網路安全、硬體維護等非核心業務才外包給世紀互聯公司完成。

　　伊利集團的分銷管理系統是以用友的U8網路分銷管理系統為基礎，結合伊利的業務流程而生成的。整個系統從分銷、庫存、多賬號管理和配貨入手，將傳統手工控制，變為資訊系統控制，儘可能將企業執行過程中的不確定因素變為可以控制的因素，實現了對企業銷售計劃指標、合理庫存量、保質期、產品庫損總量、客戶信用、人員業績等指標的控制。以前，業務員收到訂單以後要通過手工登記，然後上報經理，出提貨單，通知倉庫發貨;而今業務員收到訂單以後，首先在網上對客戶進行審查，然後核對庫存、付款方式等，上傳部門經理。經理確認後，再傳到倉庫，配送發車全部在網上進行。確切地說，伊利的分銷管理系統更像一個物流管理軟體，是一個缺乏生產製造的小型ERP。

　　從網點到分銷點，再到銷售中心，然後是訂單和庫存管理中心，全面審批收集的資料，所有單位都通過上網和相應的許可權進行資料的錄入、查詢、審批和處理工作。目前，只要是能上網的地方，伊利的分銷點就可以應用分銷管理系統;記者採訪付衝的時候，他正和用友公司討論建設伊利集團的區域網的問題，不久以後所有的資料都將執行在伊利集團的區域網上。

　　伊利的網路分銷管理系統分析：效果分析

　　改變了管理的思維方式，實現了數字管理和過程管理，達到了真正的目標管理。

　　同許多企業一樣，以前伊利集團的管理方式也是逐級彙報，一條訊息從代理點傳到總部至少要兩三天;採用資訊系統後，代理點——子公司——事業部——總部實現了7×24小時實時資料的輸入和查詢，從幾十個小時縮減到可以忽略不計的幾秒，更重要的是有了後臺資料庫支援，除了必要的溝通外，多數經營資料可以在資料庫內直接查詢，將事後控制，變成了過程控制。以前，問一個銷售經理倉庫內還有多少箱酸奶，他不會去倉庫數一數，而是首先去翻賬單，進了300箱賣了200箱，倉庫內就應該還有100箱，但實際上倉庫內有多少箱呢?不一定是100箱，因為賬單有可能丟了幾張。現在優化了業務流程，提高了效率，一個訂單的流轉從一週縮短到不足24小時。

　　以前，從客戶下訂單到配送中心的汽車離開倉庫，通常需要一週的時間，採用分銷管理系統以後，全部訂單的配送當天就可以完成，同時還可對客戶進行實時審查。在客戶下訂單發貨的時候，本來有一個信用額度的問題，某個客戶只有100萬的額度，但在沒有分銷管理系統的時候，信用額度就有可能被忽視或者被人情、關係替代，有了分銷管理系統以後，超過一分錢都下不了訂單。大大降低了運營成本，僅產品過期損失一項就從百萬元級降低到了十萬元級。

　　伊利的產品多數是冷藏、保鮮食品，對存貨管理的時間非常敏感，鮮奶的保質期只有3天，冷飲是3個月，液態奶是8個月，奶粉是12個月。以前，倉庫管理員只憑“記憶”管理倉庫，經常把即將過期的產品留在倉庫，而把剛生產出來的產品發走了。有了分銷管理系統以後，根據產品的標號，倉庫內哪些產品是即將過期的，哪些是新生產的，一目瞭然，因而大大降低了過期產品的損失。而因為資金週轉速度加快、準確預測產量等帶來的效益的提高就更多了。

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