領導力提升專案的效果為什麼低
領導力是個舶來品,什麼是領導力,美國杜拉克基金會董事長比爾·波拉德表示:領導力並不是關於領導者的問題,它是關於追隨者、以及領導者為追隨者引領方向的問題，那麼?
提升效果低的原因：與深層次的心態轉變脫節
要成長為成功的高層領導者往往需要不斷改變個人行為。雖然很多公司明白改變行為前首先需要改變心態，但往往回避這個導致領導行為失當的根本原因。直面心態問題會讓學員、培訓師、導師和老闆感到不舒服。但也可以說，沒有足夠的尷尬就很可能沒有行為的改變。正如教練會把運動員的肌肉疼痛看作體能訓練的正常反應一樣，領導者若想進一步提高自己的領導能力，那麼在真正提升的時候，自然會有一些心理上的不舒服。
發覺深層次的而非“浮於表面”的想法、感受、定見和信仰往往是行為改變的前提條件——這些往往是人們在領導力提升專案中不願面對的。比如，宣揚權力下放和賦權在理論上行得通，但如果專案的學員有很明確的“控制”慾望***比如：我必須掌控業務;我對此負有個人責任並且只能由我來做決定***那就很難實現了。的確有些性格特點***比如內向或者外向***很難改變，但是人們總是可以改變他們看世界的方式以及價值觀。
在一家中國中型製造業企業提升高管團隊領導力的過程中，每個團隊成員都為自己的心態障礙所困：新任的總經理缺乏自信，決策時不能坦誠和副總們溝通;運營副總指責銷售副總假公濟私因此拒絕合作;銷售副總認為自己已經革過自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經過“領導自我”、“領導他人”、“領導變革”循序漸進的反思和教練後，每個高管逐漸與自己深層次的定見和恐懼對話，真正轉變心態，展現出了具有勇氣的新行為。
而在一家地產公司，低迷的市場環境需要一線的高管們改變做法，在開發、評估和談判潛在專案時變得更加價值導向。然而，他們攻讀完常規的金融課程後，並沒有出現期望中的改變，依舊進行次優或虧本的買.賣。這是因為他們有一種根深蒂固的想法，即市場份額為王，預先設定的收入目標一定要達成，否則就會很沒面子。後來，公司建立“控制塔”來審視最關鍵的專案，高管在培訓中激烈辯論專案的決策依據，而且執行長對參與者的新行為給予肯定***包括親自給一線總經理致電鼓勵***。之後，原有的想法才有所改變。
提升效果低的原因：與戰略需求脫節
時勢造英雄。在某一環境下取得成功的高管不一定在另一種環境下也能如魚得水。學術研究已證明了這一論點，且在我們的實際經驗中也不斷被印證。歐洲一家大型服務業公司的執行長在市場增速迅猛時表現出色，但在最近一次經濟下滑中，他沒有為公司的業務部門提供清晰的發展方向或施以財務約束。相反，他繼續鼓勵創新和全新的思維模式——兩項曾經在市場良好時立過功的管理文化——直到最後他因慘淡經營而被取而代之。
我們遇到的很多培訓計劃都以為領導方法是“萬能.鑰匙”——無論戰略、企業文化或CEO使命是否相同，都只需要傳授一套一模一樣的管理技巧或風格。
在領導力提升計劃的設計早期階段，公司應問自己一個最簡單的問題：準確來說，這個專案的目的是什麼?如果目的是支援收購主導型的發展戰略，那麼公司需要的領袖應該是滿腦子想法的人，可以為新設部門或擴充套件後的部門設計致勝戰略;如果目的是抓住組織內部的機會進行發展，那麼公司則需要懂得培養內部人才的高管。
關注大環境，意味著只需為高管人員武裝幾項關鍵能力***兩到三項***，便能對業績產生巨大的提升作用。然而，我們總是在領導力提升計劃中看到一長串的領導力素質，幾十項複雜繁瑣的能力要求，以及冗長的企業價值觀宣言。表面看來，每一項都已總結得方便記憶***比如：3R原則***且單獨看來都說得頭頭是道。但實際上，管理者和員工看到的是一鍋“字母亂燉”的建議大雜燴。我們發現，如果一個公司可以透過現象看本質，找準對自己公司成功至關重要的幾項領導能力——比如高水準的決策能力或超群的教練技巧——便能取得佳績。
舉個例子。某家中國的城市商業銀行迫切希望提升銷售業績，當時最需要***也是最不足的***是無須動用上級權威便能說服並動員同級員工的能力。這種跳出正式彙報程式的框框感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構中極為罕見。該銀行原有的IT系統拖累了銷售部經理的工作，導致其無法採取銷售提升的有效抓手。因此，銷售部經理務必說服IT部門經理改變IT系統和工作方式。當經理們最終聯手作出此改變後，銀行的前臺生產率提高了15%。
大環境對團體和個人重要，對公司整體也是同樣重要：設計良好的領導力提升計劃會為每位培訓物件度身打造“從……到……”的、目的明確的成長路徑。例如，一家亞洲的工程與建築公司需要一批新的優秀骨幹來運營價值10億美元以上的、複雜的多年期專案。為了完成這一挑戰，公司設立了領導力提升工廠，力求在三年內培養1000名新的第二、三梯隊領導人。
該公司研究出三大管理者轉變方式。第一項轉變針對投標專家***他們當時是被動應對的工作理念，主要關注預算目標的準確***——將他們轉變成業務推手，主動開發客戶，並懂得用戰略眼光來看市場。第二項轉變針對專案執行主管***他們花大量時間在工地處理日常問題***——將他們轉變為專案操盤手，由他們負責與政府部門、合作方和重要客戶打交道。第三大轉變針對後臺職能經理***他們原本只關注運營細節和成本問題***——將他們轉變為擁有更廣泛能力的多面手，使他們能承擔更全域性性的職責。
提升效果低的原因：與實際工作脫節
在領導力提升課程的設計上，公司需要進行巧妙的平衡。一方面，脫產進行的培訓專案***多數在大學進行***可讓學員遠離繁忙的日常工作，抽身審視問題。但另一方面，即便學習的內容很基礎，成年學員也只能記住其中10%的內容，而如果邊學邊做，則能記住2/3。再者，處於成長期的管理人才，即使才華過人，在異地課堂學習了最前沿的知識後，也很難運用到實際工作中推動變革。
解決方法很簡單：將領導力提升與真實的業務提升專案***我們稱之為“突破性專案”***相結合，以提高學習效果。然而，要在解決業務重點問題***例如，加速新產品上市、扭轉一個銷售區域的局勢、協商建立合作伙伴關係或開發新的數字營銷戰略***的同時，還能給學員提供個人發展機會，這樣一石二鳥的機會比較難找。
一家醫學裝置公司就沒有把握住這種微妙的平衡。公司一位員工參加一個領導力提升專案，連續幾個月廢寢忘食搗鼓他以為是“真實”的工作：發明一個能夠在緊急狀況時救助老年人的裝置。當他把想法提交給董事會後，被告知公司已經有一個專業團隊在做這方面的技術攻堅，並且董事們不會接納由領導力提升專案產生的解決方案。受到這個訊息打擊後，這名僱員馬上離開了公司。
相反，一家大型的跨國工程與建築公司設計了一個多年期的領導力提升專案，不僅加快了300名中層領導的個人職業發展，也保證了工程專案能夠在預算內按時完成。每位培訓物件選擇參與一個不同的專案。例如，一名業務部門主管的專案任務是帶領團隊與重點客戶簽訂新的訂單，推動跨業務線的合同簽署。各個專案都致力於改變具體的個人行為，比如，克服與高階客戶打交道時的侷促拘謹，或學會對下屬進行更好的指導。在專案快結束時，該業務部門主管已經與客戶就橫跨兩個集團業務線的三份潛在合同進入深入談判。反饋顯示，他現在不再是自己業務部門小利益的守護者，而更像整個公司的代表。
如果在督促學員進行反思的同時，讓他們在真實工作中運用新知識並不斷磨練能力，將能在中國這樣的快速發展市場產生巨大價值。原因是，在快速發展的市場裡“必須立即上馬”的專案中，有能力的領導者數量往往不足，而該問題已經成為哪怕是行業領軍企業的普遍挑戰。鑑於這種情況，企業必須將每個大型業務專案視為領導力提升機會，並且將領導力提升的要素融入到專案本身中去。
提升效果低的原因：與可衡量的結果脫節
我們經常發現，公司總是對培養領導力的重要性誇誇其談，但是沒有方法來量化投入產出。如果公司沒有對一段時間內領導力的表現進行追蹤和衡量，就有可能導致領導力提升計劃被邊緣化。
領導力提升計劃往往都會在開始和結束時對學員進行反饋調查。然而，這裡的風險在於，培訓師知道如何利用這個制度來設計討好學員而非具有挑戰性的教學大綱。但是不管怎樣，還是可以設定目標並監測進步。和任何業績提高專案一樣，完成專案評估後，領導者便可逐漸從失敗和成功中吸取經驗教訓，從而進行必要調整。
一種衡量行為改變程度的方法是在專案初期進行360度全方位的反饋調查，然後在6到12個月後再進行一次。領導者也可以通過這種方法對自己以及對公司作出實際改變的承諾。我們認識的一位CEO在完成他全方位的反饋調查後，將結果***無論好壞***公佈在公司內網上，同時釋出的還有他要做出改變的承諾，讓所有員工都能看到。
另一個方法是追蹤培訓結束後學員的職業發展情況。有多少人在培訓結束一兩年後升任高階職位?公司中有多少高階員工參加了領導力培訓?有多少人離職?例如，通過分析一家跨國銀行最近的人事提拔情況，針對高階經理一職的調查結果顯示，參加過領導力提升專案的員工比沒參加過的員工更為成功。
最後，嘗試監測領導力提升計劃對業務的影響，尤其是與突破性專案掛鉤的培訓。衡量指標可以包括成本節約、零售業企業新開門店數量或者新產品的銷售量***如果專案的培養重點是制定新產品戰略的能力***。美國運通通過對比學員在參加培訓專案前後的平均生產力，量化領導力提升專案的成功程度。同樣道理，我們熟悉的一家非營利機構最近試圖量化領導力提升專案帶來的收入增長，方法是對比一組受訓員工的業績和一組未受訓員工的業績。
公司可以將具體的領導能力和特點要求與眼前的大環境相匹配，將領導力提升與實際工作結合起來，大膽深入分析行為背後的心態，以及監測對學員產生的實際效果。通過這些措施，公司可以避免在領導力提升專案中走入誤區，大大提高這類專案的成功率。